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1、中国人寿保险（集团）公司人力资源现状分析（详细）组别：国贸二班第十四小组成员：许源 陈思 黄楚贤 庄秋燕李嘉纯 赖翠霞 潘慧桦中国人寿保险有限公司简介：中国人寿保险有限公司， 是根据国务院批准的中国人民保险公司机构，制改革方案，于1996年7月23日正式成立的，主要经营人寿保险、意外伤 害保险、健康保险等业务，承接了原中国人寿保险公司的全部人身保险单责任，注册资金15亿元人民币，总部设在北京，隶属于中国人民保险（集团）公 司，系国有独资的全国商业性寿险公司。1999年，公司正式更名为中国人寿保险公司，实行一级法人，自主经营。人力资源管理现状：2003年，中国人寿成功进行了股份制改造，成立了中国
2、人寿保险集团公司。寿险股份公司在美国、香港 同步上市。公司业务发展迅猛，2005年，公司实现保费收入约 2000亿人民币。同比增长约20%多，占据国内寿险市场 60%以上的市场份额。随着中国保险市场的飞速发展，中国人寿保险公司员工规模上迅速扩张。截至2006年底，在编员工共约6万多人聘用营销人员近65万名。和1999年的在职员工4万多人，营销人员18万人相比较，在职员工人数增 幅50%多，营销人员人数增幅 300%多。人力资源作为保险业的第一资源。人力资源结构对 于保险业和中国人寿保险公司的发展，都具有战略性的影响。 近年来，中国人寿保险公司市场拓展迅速，在质的方面和量的方面都对其人力资源提出
3、了更高的要求，人力资源的数量和结构直接制约着中国人寿保险公司的快速发展。中国人寿保险（集团）公司及其子公司构成了我国最大的商业保险集团，是中国资本市场最大的机构投 资者之一。2011年，总保费收入达到3573.75亿元，境内寿险业务市场份额为 34.75%，总资产达到1.96万 亿元。一.招聘方面1 .首先，中国人寿保险公司有自己的招聘系统，应聘者可以通过这个网站申请职位和了解公 司发展现状等相关的情况中国A寿痂西我d www.c hinaltfe.MCHINA LIFE 徜蜩獭魂摆明面 应苣黜片讲进程员T新常题谯招|赖盟置都插峨里 卮Q单后；窗邸感员单位 :懊点：请邸育，自蓑市岗位物曲冏知5
4、两I口受好i时和ran顼目号支机乾I；内边松分支机囱如谓这*9支机恂谓这样帧岗位锄;得位曲息岗住名称孽目名存公司名称工作也点中围人而*吃展时和艮公司广东百分公司2GL拜 声手校回侬播广构M份妙用利川市申圆人寿1 锚股日和R必司广东方分公司之同群 赤季椁ROS砒广东锄1份妙司布川市人力黄筹与尊音行旗国中国A寿保险眼倒司艮心司广东审丑法句2口”年 薛枝丽R寿脸广布5潴分名比J?Srfi泊空世悝冏中国有触 眼用司蚣司广东审外救国2。13年 百季找知旷确谈分公司rfi11畀管理同中国人有胭 股恺西口蚣司广东甫分曲国2013年 牙芋依副卵等脸荚分公面小囊市同若常幽中国人舞保曲砒忡1叫也司广军省竹山药2
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6、出椰心司广东方分公鸵同群 在季棣丽！碰F悌山砧必团屏山市2 .为保障中国人寿保险公司的健康发展，必须对其人力资源状况进行分析，了解其人力资源结构。主要从学历、年龄和专业等三个方面来了解中国人寿保险公司的人力资源现状学历结构：在中国人寿保险公司的员工队伍中：具有博士学历的员工共20名，占总体的0.03%,具有硕上学历的员工 432名，占总体的0 66%,具有本科学历的员工 9774名，占总体的 14 .98%具有专科学历的员工 27515名，占总体的42 .18%中专以下学历的员工 27491名，占总 体白4 42 15%在中国人寿保险公司的员工队伍中，整体素质还比较低。中专以下学历的员工占到了
7、整体的42 .14%.这些员工对知识经济和网络经济 ，时代日益变化的保险市场显得难以适应，对各种新型的投资型保险产品缺乏，专业化的理解，不但造成高技术含量的新险种销售困难，同时也难以满足客户投资理财的多样化需求，这些也将制约中困人寿保险公司的发展。年龄结构：受可获得数据的限制， 暂无法对中国人寿保险公司员工的工龄结构进行分析。由于年龄结构可以在一定程度上大致反映工龄结构，因此。在出助弱干的统计始；的匚kI ：对中国人寿保险公司员工的年龄结构进行分析，了解公司员工的技能和经验积累情况。和在中国保险市场的国外或是合资保险公司相比，中国人寿保险公司员工的平均年龄普遍偏高，人均年龄约为38 .37岁。
8、由于中国人寿保险公司是计划经济转制的保险企业，虽然员工转为聘任制，但单位依然管理其人事档案，这部分员丁主要分布在经营管理和专业技术岗位1338人，占总体的 2 .05稳定性较强，拥有一支相当规模的熟悉国内市场的保险人才队伍是中国人寿保险公司巨大的 人力资源财富。职称及专业结构： 在中国人寿保险公司中，具有高级职称的员工%，具有中级职称的员工 12967人，占总体比例的19. 88%,具有初级职称的员工16535人,占总体比例的25 .35%.二.招聘现状1 .校园招聘设有保险专业的综合型大学，是中国人寿保险公司可以依托的理想伙伴。高校里有保险理论方面的专业教师，有各类的藏书，有完善的教学设备，
9、更主要的是 高校专出设置规范，可以承担公司必需的相关培训。同时，中国人寿保险公司下属还有成都保险学校和保险职业学院，可以按照公司的人才需要培养所需的紧缺人才，保持公司人力资源的良性发展。2阳部自荐 中国人寿保险公司很多的内勤岗位都是日内部员工自荐填充而来的。因此内部 自荐也是公司较大的招聘来源。内部自荐有很多优点。可以使员工岗位得到变迁，能力得到比较全面的锻炼，不容易出现岗位疲劳。因而，工作勺枳极性别绩效部会得列梃高内部自荐可以使员工感受到公司对其能力的认同，提高其对公司的忠诚度，有助于员工在工作山的反址的考虑 公包编工比较新近外部员工更了解企业的具体情，因此其对新岗位适应所需要的初练和指导都
10、比较少公司九一内部员工的能力拿摇比较仝面,因此，提拔内部员工，选人的失误率要 比其他方式低的多。3猎头公司 猎头公司主要是为中国人寿保险公司推荐或招聘高级主管或高级技术人员，猎 头公司作为一种独立的招聘渠道，可以为中国人寿保险公司的决策层在选择高级人才方面节 省很多精力和时间。4广告招聘 广告招聘对中国人寿保险公司来说，是补充各种工作岗位较为普遍的一种方式。它不仅可以起到宣传公司的目的，还能节省公司的招聘成本， 通过传统或是网络媒体使空缺岗位信息迅速发布，能及时满足公司的用人需求。三.人事架构董事KHCEOASL总裁助理费产管理中心扁计K户服先业务管段S 3.5中国人寿保险公司人力贵博管理蜗织
11、架构各级分公司个人代理人的管理工作由各级分公司个人代理人管理部门和支公司负责。各级分公司设立个人代理人管理部门，为个人代理人的主管部门。区、县支公司是个人代理人人员管理的基本单位，接受上级公司个人代理人管理部门的指导监督。第六条支公司依次下设营销部、营销分部、营销处、营销分处和营销组，分别由部经理、 分部经理、处经理、分处经理和组经理负责。营销部的称谓为：支公司名称 +序号（第xx）营销部。个人代理人分为三个系列：（一）业务员系列：分为业务员、业务主任、业务经理、高级业务经理四级。（二）主管系列：分为组经理、分处经理、处经理、分部经理、部经理五级。（三）保全员系列：保全员系列的管理办法详见个人
12、代理人管理办法-孤儿保单管理暂行办法第十二条业务员系列和主管系列之间可以相互转换：（一）业务经理和高级业务经理符合晋升组经理条件的可申请转为组经理；（二）各级主管可根据本人业绩申请转为业务主任、业务经理或高级业务经理。四，员工培训I博士后工作站员工教育培训1-中国人寿不断完善适应自身发展静、薪足员工成长需求， 覆盖全员、全程、全方位，分级分类、智负其责的教育培训体 系。01.统一的集团化教it培训组织体系中国人寿国绕人才强司成略，不断宛善教育培训体系，加大员工教育培训力度。截至2011年底，公司已经按照总体妮 划、统筹蛹分级分类、各负其责的原则，初步建立了集团、总, 省市的酶教育培训组织管麟系
13、。02 ,制度化械育培训管理体系巾HA寿围绕人才成长路径和虹能力要求，不断建立健全教育培训管理制度体系。通过出台多项教育培训基础制度与 办法，脏培训工作流程手蟾，规范了培训藏、讲师管理、教樵程、剧I档案管理等重要基破工作，基本形成了蟆 魂系统的教育培训管理制度体系，为培训工作开展提供了机搬障，有力地推动了公司照剧II作的航化制度 化。03.规范演峨术资懒系中国人寿高度重视专业技术资格管理工作，由集团公司奈头各直属单位共同参与，在深入研究噩相关政策、公司专业 技术人才培养及管麒式犍础上，初步建立了以特殊岗位专业技术资挤社会公认黜端和国家专业技术蝴为核心 的三位一体苫业技松格管麟系。公司源极探索与
14、外部专骚格认证机构合作，鼓龈工参加部技术资格认证培训 与考试，为促进专业技术人极展提供了良好空词，也为麒公司的科研创新能力提供了有力的人才支挂。04.有序的员工教育培训课程体系为便于统一报划和资源共享，中国人寿自主开发配弓虺内化了大里制式化、专业化的敦利课理。目前公司已眦建立起 版为全面，懿蒯员工救育培训教村课程体系，为开展各类员工敬同培训工作簸了坚实隗蒯，藏至2。11年底，集团公 司对员工制揣训课程体系和高管人员培训课程体系等进行了深川晓，牵头螭了具有突出隹险行11和中国人寿恃色的 R春隙核保与出寿险掇浙专业敦利，开发了中国人寿新员培训等制式课握。0 5 ,丰富的内部w资队伍资源和优势经过多
15、铺诞消和强累，公司褶加大专嬲师培藻力度，挑选轴经验丰富，理窗水平较高的专业骨干人员担任兼职 的作，提倡各级领导干部上讲台，汨艮据实际舞选聘部分专家学者作为外聘用和逐步积累了皎为丰盲的讲解A伍资源。 1眇卜，公司1属的俣脸映11学院照有较为成氮的市赞队伍，可进行没、本科等学历班苜，同时能够烦工和代理人提甘肖 售,基本技能傩理知识等方面的培训，在保险教苜和居W网个领I罪网黑了校为丰富的办学经验，为员工救苜培训工作程 累了一定的师资优势。五薪酬现状目前，中国人寿保险公司对员工的激励主要采用薪酬激励为主。员工的薪酬主要由4部分组成，分别是基础工资、绩效工资、奖金和福利。其薪酬计算公式为：员工薪酬=基础
16、工资+绩效工资+奖金+福利1基础工资 中国人寿保险公司企业改制后，取消了行政事业单位编制，按照企业建制将 员工划分为经理、副经理、主管、协管、主办、协办六个层级。现行的基础工资主要是指在 以上六个层级相对应的岗位基础上，确定基本工资和级工资。基本工资主要是根据员工从业年限、学历、职称等因素确定。等级工资是由所处的岗位层级确定。基础工资=基本工资+岗位等级工资。2 绩效工资绩效工资主要指员工根据绩效管理，履行和完成岗位任务情况。绩效工资仍主要由等级工资来确定。 基层公司的绩效，工资没有按照岗位性质确定，完全按照业务发展情况进行发放，如采没有完成任务则绩效工资就可麓被扣除。而在分公司机关，绩效工资
17、往往不论业务发展如何均正常发放起不到续效激励的作用。3 奖金员工的奖金项隧主要包括，胃度任务完成奖、季度奖、半年奖、年终奖、劳动竞赛奖、分片包干奖等。奖金的发放主要根据当期公司经营业绩和目标，贲任的完成情况，并由总经理确定发放总额。对于个人发放标准仍由等级资确定。在某些分公司奖金的发放方面，人为因素较大，且仅和员工的职级相联系，并不是完全按照员工的贡献确定。4 福利员工福利项目主要有，养老保险费、医疗保险费、住房公积金、劳动保 护费、电 话使用费、交通补助费、公司负担的物业管理费以及重大节日工会，发放的各种实物性福利 六.考核现状中国人寿保险公司的绩效考核主要有试用考核、平时考核和年度考核三种
18、，考核内容包括各项业务发展指标完成情况、险种效益情况、赔付率、员工工作量、工作态度、领导能力、匿队合作精神、党风廉政情况等方面。1 试用考核员工在试用期闻（6个月）由试用部门主管负责考核，期满考核合格者， 具中国人有保琦公司以用人反考核表 报经分公汇总经理核浑后，方能正式雇用。2 平时考核 各级主管对于所属员工就其品行、学识、经验、能力、工作效率、勤惰等情况，随时做出严格公正的考核。凡有特殊功过者，应随时报请奖惩。同时人力资源部应将员工考勤奖惩随时记录，以便办理年度考绩。3定度考核 员工在年末填写中国人寿保险公司员工岗位考核及年度考评表据实反映本年度履行岗位职责的有关情况， 申明取得的成绩，查
19、找存生的不足，填写完毕后交由直接 主管或部门经理审核评定。主管对下属员工岗位职责履行情况加以审定， 对照岗位说明书要 求对员工工作职责履行情况给予客观评价，并记录在考核表内，作为考绩评分依据。七.人力资源管理存在的问题通过以上对中国人寿保险公司人力资源和管理情况的分析，可以发现其人力资源管理过程中存在的问题.主要包括人力资源结构矛盾突出、人力资源流动速度过快、人力资源培训缺乏规划、人力资源激励欠缺竞争、人力资源考核过于模糊、人才成长文化环境缺位等六个问 题平安保险人力资源现状分析（略）平安公司简介中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称中国平安“，公司“，集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，
20、是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融 业务为一体的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公 司，股票代码分别为 2318和601318。中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，通过多渠道分销网络，以统一的品牌向超 过7,400万客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。中
21、国平安遵循集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标前进。平安公司人力资源管理现状三大人才机制竞争、激励、淘汰三大机制是平安造血引擎的三驾马车，带着平安向前奔腾，更催促着平安二十多万内外勤员工在快车道上竞技疾驰。平安通过内部竞争使人才脱颖而出，带来发展的动力；用激励机制催化员工潜能，调动员工工作热情；用淘汰机制吐故纳新，保持队伍的生命力，使公司持续、稳定地发展。截至2005年12月31日，17年来平安共培养本土干部（包括各种晋升）约 3800名；从2002年1月1日起，共淘汰不合格的干部、员工约 3700人。竞争：在 快
22、车道”上奔跑平安对人才管理奉行 能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则，除了刚性地按照业绩表现来决定人才的位置，也非常重视员工的综合能力、创新能力及实干精神。平安还引 进了 KPI考核机制和主管问责制，以及完整的管理干部胜任素质模型”，为人才竞争机制的强化推行提供了科学依据。激励：海阔凭鱼跃在物化激励层面上，平安采取了“631”或“721”原则。每年平安会进行年中和年末的考核，结果和员工薪酬直接相关，让绩效优秀人员得到大幅加薪，有一部分人员处于需改善、接受再培训的状态，而连续两年需改善的员工则可能被淘汰。对于精神层面的激励，平安要求每位经理人必须对下属进行及时的激励”，平安还提出 职业
23、生涯规划”，使员工看到自己的职业前景，由此产生不断进步的动力。淘汰：道是无晴却有晴淘汰是竞争的结果。 但在平安，对人员的 清除出局”并不是唯一的淘汰方式， 在淘汰机制具 有普遍意义的无情性的背后， 平安却独有一个充满人情味的 推出机制”，帮助员工找到更合 适自己的职业或岗位。平安相信 最合适的，就是最佳的很多员工或干部并不是因为他们本身不够优秀，而是他们站在了对自己而言 不合适”的地点上，往往需要公司帮助他们迈出改变的一步， 不管是在 公司内部换个位置，或者是换一家企业，都会有助于其人生轨迹向积极的一面扭转。完善的培训机制为了提升平安员工的专业能力和国际化管理水平，中国平安建立了完善的职业培训
24、体系，培养了初、中、高级讲师近3000人，并于2001年成立了平安大学。平安大学设有寿险学院、产险学院、金融学院、管理学院及博士后工作站，面向公司所有员工，提供多种培训方 式，并和国际著名的专业培训机构LIMRA、LOMA、AICPCU、Wharton 商学院，以及北京大学等国内著名学府共同开展职业培训。平安金融培训学院秉承将知识转变为价值的办学理念，将用5-8年的时间把平安金融培训学院建成亚洲顶级的金融保险专业大学和中国的GE管理学院。平安金融培训学院、平安博士后工作站、 企业内部培训、直接引进的海外培训项目、外派海外培训等，这一切的目的是给员工提供终身学习和职业发展机会，让每一个员工及时掌
25、握各专业领域内领先的知识和技能。另外还进行新员工封闭培训，海外培训，员工自助培训 ，企业内部培训，国际通用资格认证。为推动和保障员工的在职学习，平安制定了相应的政策，对通过相关认证测试的员工给予不同程度的奖励，如考前进行测试辅导、 通过英文测试报销测试费用、将认证测试科目和专业技术资格评聘挂钩等，这些措施有效地保障和推动了员工在职学习的热情和积极性。 以好的培训造就人，以好的培训留住人”，这也是中国平安人力资源的重要策略之一。员工的职业生涯发展做事先做人平安推崇以 仁、义、礼、智、信、廉”为精髓的儒家传统，讲究要做事先做人”，又将东方儒家文明和西方科学理性相互融合、并重尊崇，形成了和众不同的文
26、化。 东方文化在平安规范了人和人之间的关系，平安内部的关系简单直接，互相讲求 感恩”心态，对客户感恩、对 公司感恩、对同事感恩，为 感恩”恪尽职守，踏实工作；而西方商业文明则追求实现价值， 要求每位平安员工要把价值观念贯穿日常工作中，要有我不能为公司创造新价值，我的素质不提高，就要被淘汰”的精神压力，使整个团队处于良性竞争的警醒状态，人力的潜质和 爆发力于是被激发出来。香格里拉效应香格里拉效应”在平安是个广为人知的典故：别人可以从香格里拉挖走一两个人，带走一些制度和方法，但带不走香格里拉的精神和文化，无法在新的地方重现香格里拉的管理和服务水平。平安在改进经营管理的过程中，实行的是拿来主义”，向
27、国外学习先进经验，但在人才培养机制上，却是不折不扣的 拿不走主义”。在平安看来，人员流动对公司而言，就像健康人体血液的新陈代谢一样正常：优秀人才的离开，短时间内会有一些影响， 但总体来说影响不大。 因为公司的人才成长机制有了相当的 成熟度，公司本身的运作机制也决定了平安不会受个人因素的影响。平安始终强调团队的力量。”每人头上一片青天在平安，员工要实现个人价值，首先要看个人是否能挑战自我、挖掘潜能、脱颖而出，而公 司则会不断地完善机制，为个人潜能的发挥创造空间，让每个人头上都有一片青天。平安的职业生涯规划注重个人潜能的发挥、个人素质的提高、生活品质的改善和个人价值的实现，这无疑涵括了一个现代职业
28、人的全部追求。平安在把员工视为公司发展真正的推动者的同时，更认为 员工生涯规划的实现是以个人的努力奋斗为基础的”，鼓励员工站在公司的角度考虑规划，将发展的动力内化给员工，促使员工无形中和公司共同成长。 平安保险人事架构外勤结构1 ,保险营销员一营销主任一高级主任一资深主任一营业部经理一高级经理一资深经理一总 监2 .收展员一展业区主任一高级主任一展业课长一高级课长一资深课长一展业处经理一总监 公司结构1寿险总公司一地域片区一省级分公司一地域片区一地级中心支公司一县级支公司（营销 服务部）平安人寿保险公司，省、市级公司内部分为营销部、业务管理部、财务部、行政部、契约 部。营销部就是所谓的做保险的人员，分为几个营业部。营业部的架构是业务员、客户主任、客户经理、分部经理、部经理。