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1、国有企业绩效管理体系分析国有企业绩效管理体系分析通过对N公司绩效管理现状的分析和诊断，为进一步规范化、制 度化国有企业绩效管理体系提供一些有益的建议和对策。绩效管理是近年来被全球大多数企业提得最多的一个名词。对于 国有企业N公司而言，同样也注意到了这件事情。近几年来，NX 司绩效考核工作紧紧围绕公司发展目标，完善考核制度、考核方式 和评价方法。在落实集团公司发展目标，完成公司持续重组，引导 公司转变发展方式，促进公司“三基”工作，推进精细化管理等方 面，发挥了重要作用。但同时也存在一些问题和不足需要不断改进 和完善，主要体现在以下几个方面：1 .将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理体系与工作机制
2、还不 完善。绩效管理PDCA闭环式体系运作还缺乏认识基础和执行的持续 性，绩效面谈机制和反馈机制需要进一步规范。绩效管理是管理者 和员工之间持续的双向沟通过程，在此过程中，管理者和员工就绩 效目标达成协议，并以此为导向，帮助员工不断提高工作绩效，完 成工作目标。而N公司则简单的认为绩效考核就是绩效管理，没有 建立一个完整的绩效管理体系，同时忽略了绩效沟通，而缺乏沟通 和共识的绩效管理必然会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍 绩效管理的良性循环。2 .重结果轻过程。作为国有企业的员工，普遍有这样的认识: 绩效考核就是惩罚，就是约束。其实，这是对绩效考核本身的误解。绩效考核，其目的是为了激发广大
3、干部员工的工作积极性，通过干 部员工积极的、创造性的工作，来实现企业的战略目标。N公司充 分认识到了绩效考核的重要性，在年初根据集团公司下达的整体目 标分解制定出基层单位绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划 进行对照总结，根据奖惩制度进行绩效兑现。从表面看没有问题, 但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系, 是通过上下级持续的沟通过程共同承诺，将绩效管理过程中目标制 定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段有机结合在一起，员 工的个人利益、成长发展与公司的目标达成一致才能形成“共赢” 局面。3 .绩效考评不够全面，只考评基层单位，不考评中层、高层管 理者。没有实施全员绩效
4、考核，绩效考核仅仅停留在组织层面，绩 效考核的力度、深度和广度还远远不够。N公司的绩效考评每季度 开展一次，考评过程由机关职能科室依据分管工作的不同给基层生 产单位打分，经人事部门汇总后形成考评结果。对员工个人的考评 只体现在年终各单位、各部门负责人对自己员工的打分及评价上面。 过程简单，缺乏沟通。同时公司的高层和中层管理人员没有进行绩 效考核，其实他们掌握公司更多的资源，他们的绩效表现对公司的 整体绩效影响更大，应重点考核。4 .考核指标体系的建立不够科学、量化管理的滥用。公司绩效 考核指标的建立是基于集团公司下达的年度工作目标进行分解。年 初由公司人事部门按照各部门的职责对整体目标指标逐项
5、分解，分 解过程由人事科独立完成。提交公司绩效考核领导小组审核后，各 部门与公司签订绩效合同，以此建立公司目标指标体系。此过程是 管理者与员工之间缺乏有效的沟通，没能建立关键绩效指标，不够 科学的指标构建过程导致了不科学的目标指标体系，同时，目标指 标过分强调量化管理，一些部门的目标指标完成情况用具体的量化 数据无法衡量，可操作性差，因此公司目标指标体系的建立有待改 进。5 .激励与约束机制尚不健全，激励与约束的力度仍显不足。近 几年N公司制定了绩效考核实施方案，按照方案要求实施，在一定 程度上能有达到提升绩效管理的目的，但在具体的实施过程中，缺 乏有效的执行力。签订的绩效合同往往只是放在了办
6、公室里，没能 有效的融入到实际工作中;而每季度一次的绩效考核也不是都能如期 开展;在历次的绩效考核过程考核的标准都有所变化，其原因是公司 推行的管理文件一直处在持续更新完善中，这使得考核标准一再发 生变化，不仅体现在考核标准表格的更改，在考核内容上也会发生 变化。致使一些部门对考核的目的产生疑惑，不利于绩效考核的开 展。同时，绩效结果与奖金分配并没有建立直接联系，方案中确定 的绩效兑现在实际中没有反应出来，缺乏有效的激励，阻碍了员工 绩效改进。绩效管理是一个完整的体系，是人力资源管理的核心部分，也是 整个企业管理体系的重要组成部分。目前N公司的绩效管理停留在 了绩效考核的层面，基本涵盖了绩效管
7、理的目标体系、绩效管理的 组织保证体系、绩效管理相关的制度体系以及绩效管理的组织过程 体系，然而除了绩效管理的组织保证体系相对较为健全以外，其余 的三个体系仅仅是涉及到了各体系的部分内容，并未从细节上进行 详细的规划设计，遗漏了重要的组成部分，建议从以下几个方面对 现行的绩效管理方案进行优化设计。着力推进全员绩效考核，确保公司安全平衡运行。实行全员绩效 考核，是集团公司的硬性要求;是公司提升全员素质、凝聚全员力量、 促进共同发展、加快安全、高效、和谐的管道公司建设步伐的切实 之举，是公司将发展目标落实到各部门，压力传递到各个岗位，激 励约束覆盖到全体员工的客观需要。所各部门都要按照“工作有标
8、准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的要求，认真搞好绩 效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和结果应用，推进全员绩 效考核工作上水平、更深入。一是规范考核内容，明确考核标准。根据公司管控模式、组织架 构和岗位特点，分别制定不同层级的管理人员、专业技术人员和操 作服务人员的绩效考核办法，规范考核的主要内容。二是逐级签订 绩效合同，层层传递责任压力。绩效目标设定后，关键在于执行。 要强化绩效实施管理，对管理人员逐级签订绩效合同，将考核指标 层层分解，并加强绩效辅导和过程管控，切实把实现绩效目标的责 任和压力传递到位。对操作服务人员，在明确考核内容和标准的基 础上强化控制，通过严格控制来保证生产的安全性、平稳性和有效 性。三是完善考核评价体系，综合运用关键绩效指标(KPI)、360度 反馈评价法，本着有利于公司发展目标的实现，有利于重点工作任 务的完成，有利于最大限度地激励和调动广大干部员工积极性的原 则，完善考核评价体系。四是加强绩效沟通，持续提高整体绩效。按照“谁负责考核，谁负责沟通与辅导”的原则，认真落实各级管 理者的沟通反馈责任，强化发约人与受约人或考核人与被考核人的 绩效面谈、绩效辅导和结果反馈，激励优秀者不断创造卓越绩效， 鞭策后进者努力追赶先进目标，促进企业和员工共同发展。