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1、企业管理信息系统报告关于XX集团费控系统项目的实践报告 目 录前 言31.XX集团简介32.行业竟争分析33.实施费控系统必要性44.实践内容及项目目标4（1）实践内容 4（2）项目目标45.费控系统设计开发过程5（1）需求确认5（2）系统分析与设计86.费控系统项目过程与成果9（1）项目上线过程9 （2）项目成果10（3）项目成功因素107.费控系统项目问题及建议11（1）项目风险11（2）系统功能缺陷11（3）关于系统建设的建议128.总结12- 12 - / 12文档可自由编辑打印前 言随着财务共享模式在国内的逐渐流行，特别是在产品业务相对简单但组织架构复杂的金融行业，已有多家知名企业建
2、立了财务共享服务中心，已成为服务行业财务管理模式的趋势；而建立财务共享，一般优先实现的是最简单的费用共享，因而上线一套智能的费用报销与预算管控系统就变得尤为重要，它是支撑财务共享服务建设的基石，也是一个企业降本增效、提高市场竞争力的关键因素；所以我此次主要以某金融行业集团企业（以下简称A集团）开发实施费控系统为主要实践研究课题。1.XX集团简介XX集团成立于2010年，是一家快速发展的集团化、综合性的专业金融服务机构,总部位于广东，业务涉及普惠金融、消费金融、财富管理、投资管理，在全国27个省市开设了300多家分支机构，境外业务辐射迪拜、澳洲、伦敦、纽约等国际金融中心。2.行业竟争分析本着兼容
3、创新的原则，近几年XX集团已发展成为互联网金融行业的领头企业之一，但随着集团组织机构的快速扩展，公司各类费用成本居高不下，集团对异地机构的费用管控愈发困难，加之2015年起国家对互联网金融行业发展的扶持，全国顺势涌现出大量网贷金融企业，竟争越来越激烈，迫切需要A集团全面降本增效；3.实施费控系统必要性XX集团面临的竞争压力和监管压力越大，企业要想生存，就必须全面降本增效，必须强化对预算和费用报销的管控，并使内部日常管理合规化； 但当前企业各类报销仅通过OA进行简单流程审批，存在三项大问题使用A集团迫切需要上线一套费控系统来支撑管理： 旧OA报销审批未进行任何预算管控，企业预算管理体系形同虚设，
4、企业事后必须承担各类已经发生的费用成本； 财务花费大量人力在报销单据的审批和手工记账上，很难从事更有价值的财务分析工作，无法发挥财务应有的价值； 旧OA系统功能局限已无法支撑集团组织架构的快速扩展及频繁变更，系统各类工作流均受影响； 财务中心高层领导初步有实施财务共享管理模式的想法，而前提是必须有财务系统支持，企业组织变革前必须要系统建设先行；经过公司财务与IT管理团队认真评估与分析后，决定替换企业OA系统并实施费控系统；而经过多轮系统选型，最终选择一家国内优秀的OA厂商，在OA系统上扩展预算与报销模块； 4.实践内容及项目目标（1）实践内容我在公司负责公司项目管理工作，并有技术背景及管理经验
5、，所以参与本次费控系统开发实施项目的整个过程；（2）项目目标在专业供应商的协助下，成功替换掉旧OA系统，以支撑全集团各类办公流程的审批；实施该供应商的费控系统模块，实现系统报销预算管控及报销标准管控的自动化，并对接财务核算系统自动记账与付款，解放财务基础核算人力； 5.费控系统设计开发过程因A集团选择的费控系统为OA扩展模块，非专业的费控系统，功能模块搭建过程基本上为定制开发，由财务部门提出具体需求，财务、IT、供应商共同设计后，由供应商在OA系统框架上进行开发；其中IT部门开发经理担任甲方项目经理，集团财务中心系统经理担任产品经理，IT运维工程师兼任测试经理；（1）需求确认项目启动会召开后，
6、由集团财务中心的财务系统经理统筹，并在供应商费控专家的引导下，经过一周的焦点小组访谈，财务团队将系统选型阶段的核心需求进行细化与完善，并完成表单格式及业务流程初步设计，关键功能需求如下： 系统预算模块需提供的预算导入功能，按月度进行管控，支持预算月度清零及滚动两种模式，预算导入后经集团审批才会生效；提供预算调整审批单，支持预算变更及预算追加； 系统报销模块需提供的借款单、还款单、差旅费报销单、对外付款单、预付款单、普通报销单，所有报销单据提交时经过预算校验，无预算不能提交，单据审批完成后扣减预算；借款与还款不关联预算，支持报销时同步核销借款； 所有单据审批流程均支持按不同金额或特殊字段配置不同
7、审批流程，具体流程按各公司提供的权签表配置； 报销单据审批完成后对接软件自动生成记账凭证与付款单，再由出纳提交银企互联系统付款； 支持移动端审批，支持多种浏览器； 自动计算报销标准及控制，支持报销单据部分关键字段可由部分审批节点修改，支持批量审批与批量记账等等；A集团系统表单格式设计样例：差旅费报销单 NO：自动提交日期：年 月 日 提交人:自动 提交人部门: 自动 出差人: (默认为提交人，含工号) 出差人职位：自动 出差人部门: 自动费用归属部门(成本中心)*:自动 出差人公司：自动（显示全路径） 出差事由： .是否借款:口 借款金额：手输 核准金额：会计手输收款人账户名：自动 收款人开户
8、行：自动 收款人账号：自动 预计还款日：手输申请总额：自动 金额单位：元No开始日结束日出差天数出发地目的地出行方式是否自订出差目的城际交通费住宿费市内交通费补助其它合计1 日期控件选日期控件选自动算，可改 飞机、高铁、火车、汽车、船、自驾口机票口酒店手输手输手输手输自动算手输自动算收款人账户名：自动 收款人开户行：自动 收款人账号：自动实际付款备注： .附件*： 提交暂存取消A集团报销付款业务系统流程设计：（2）系统分析与设计 单据界面设计按财务提供的需求文件进行系统单据字段设计与排版； 复杂功能开发按财务要求的字段逻辑及管控需求，对关键字段进行开发,如差旅补贴按地域、职级、出差时间自动进行
9、计算，预算调整时金额合计字段必须等于0，以及单据上各类金额之间的逻辑关系等； 系统对接费控单据部分字段或功能涉及到第三方对接：A、各类系统单据上的公司、部门/成本中心、供应商、职员及银行账户均需从其他系统获取；B、费控系统报销审批完成后自动向会计核算系统抛转凭证及付款单，并且将核算系统生成的记账凭证与付款单号、付款状态反填写至费控系统； 经过项目经理全力协调会计核算系统、HR系统供应商进行多轮沟通、获取字段设计与联调，成功完成三方系统对接； 完成的系统对接与数据交互图如下： 流程设计因A集团属于新兴金融公司，架构扩张或重组幅度非常大，人员与岗位变动频繁，新OA与费控系统标准功能对A集团的流程支
10、持仍有限，经过整个项目团队（含HR）全面评估与精心与设计，最后决定流程节点配置采用角色线模式，即所有流程审批节点不按人员或岗位配置，而是另外配置一套角色线，流程按角色线层级进行流转；费控系统与OA系统共用一套角色线和流程体系； 为配合新OA与费控系统上线，全集团全面开展业务流程与人力角色线梳理工作； 注：以上各类功能设计开发细节，均记入需求开发文档，并由乙方项目经理及时更新； 6.费控系统项目过程与成果（1）项目上线过程为了既保证项目进度，又保证系统上线质量，整个项目按计划采用分步实施方法： 各公司系统分步测试与上线：按集团本部-其他单体公司-多组织公司进行上线试运行，但系统功能设计时已包含所
11、有公司的需求；从首家新OA报销流程上线，到所有公司费控全部功能上线，历时4个多月； 上线系统功能分步上线:第一步：先上线基础报销审批流，即先用将梳理后的报销流程在新OA里使用，仅为流程审批，不涉及预算及各种复杂管控，新旧OA并行逐步切换； 第二步：费控功能开发完成后，上线报销功能但不强控预算，将OA流程复制使用；将报销系统生成的凭证对接到核算系统测试环境，以对系统报销功能全面检测； 第三步：上线预算功能进行预算强控，以及正式对接核算系统生产环境； （2）项目成果经过精心系统设计与规划，A集团所有公司全部成功上线费控系统，全集团费控管控力度及财务工作效率有质的飞跃： 全集团实现了报销预算管控，即
12、无预算无法报销，促进了公司预算管理体系的优化，强化费用的财务管控力度，促使各基本管理单元（部门）对各类费用支出提前规划与控制，全面推进集团降本增效工作的开展，提升企业竞争力； 强大的报销功能，不仅加快了普通用户的提单效率，更提升了财务人员的审批和管理效率，减少财务对借款与费用的人为管控，节省沟通与人力成本，释放的劳动力可用于从事更多和更有价值的工作； 实现自动记账与提交付款，不仅极大提高财务费用记账的效率，更能保证财务数据的准确性与易查性，促进财务管理合规化； 为配合上线系统而进行了全集团业务流程梳理与相关制度更新，促进公司及财务管理规范化、精细化，从另一角度提升企业的竞争力；（3）项目成功因
13、素回顾整个项目过程，A集团系统成功上线的原因分析有以下几点： 整个项目由集团执行总裁亲自挂帅，IT、财务及各相关部门高层领导积极参与，各类资源及效能得到充分保障，这也IT界普遍认可的大型项目成功的必备因素； 产品经理为集团财务部门的系统建设负责人，对财务业务及IT架构的理解较透彻，较好的指导供应商开发人员对系统进行功能开发； 财务团队在需求调研、多轮测试、系统功能宣导等整个项目过程中全力支持费控项目，并且团队关键用户非常稳定，无工作交接情况，并在上线前期增加了人员投入； IT团队配备了优秀的运维支持人员，在各公司系统上线后，各类潜在问题爆发时，运维人员能及时响应与受理，保障系统正常运行； 供应
14、商也本着打造行业标杆案例的目的，在该项目投入其公司费控方面最优秀的资源，全力保障本系统的开发与上线； 系统功能经多轮测试，并分批次、分功能上线，都极大降低上线失败风险；7.费控系统项目问题及建议虽然A集团费控系统经过整个项目组的共同努力，成功推进上线并完成验收，但回顾整个项目过程，却仍可发现风险和困难重重，甚至中途出现两次项目中断的局面，财务、IT、供应商三方团队核心成员均反馈心力憔悴，并且目前系统功能仍存在较大缺陷，具体表现如下：（1）项目风险 项目进度要求过急，导致开发实施过程不够规范，项目文件不齐全，对需求及其实现方案缺乏详细的评估，增加了项目风险；一部分财务管控需求配套的制度建设滞后，
15、系统推广与宣导存在困难，属于强推； 选型阶段收集的费控需求不够细化，并且随公司发展财务管控要求强化，实施需求与选型需求有差异，加之合同签订条款有遗漏，导致在实施过程中双方出现需求边界分歧，项目中断； IT团队在开发与实施过程对费控项目的支持力度不够，并且两次更换IT项目经理，无法深入了解财务需求和开发实现过程，缺少对项目风险的把控，并增加了与供应商团队的磨合成本； 公司内部未培养起功能开发人才，当前费控系统所有的功能开发均须由厂商完成（IT内部仅能承接报表开发），这不仅增加财务和时间成本，并且后期功能优化存在一定风险；（2）系统功能缺陷系统选型期间因业务需求不够细化，项目团队对系统功能及扩展性
16、评估不充分，并更注重系统的整合，因而未选择专业的费控系统而是在OA上进行扩展，导致费控系统可配置性较差，大量细化的需求均需做开发实现，基本上为定制开发系统，为后期的功能优化埋下隐患；目前主要问题是系统不支持复杂的预算逻辑，财务部门新增的“在事前申请单环节进行预算管控”（系统预算管控提前）需求实现困难，开发成本非常高并且数据逻辑改造风险大；而财务后期可能需要的多维预算及预算编制需求供应商已经确认无法实现，届时A集团管理成熟后需要系统实现相关功能时，则必须更换系统。（3）关于系统建设的建议 系统选型期间充分细化和评估需求，而不是推迟到系统开发实施阶段，最好是由企业内部精通业务与IT的专家主导系统选
17、型与产品设计； IT与业务部门对系统项目进度要求必须客观评估，简单的压缩项目进度又无充分的资源保障，会极大提高项目的风险； 必须保障项目团队核心人员尤其是项目经理的稳定性，减少或避免中途替换人员，才可更好的保证项目质量及降低风险； 系统需求调研及开发设计过程中，IT团队必须积极参与，全力培养运维及开发人员，才能保障项目验收后的系统高效运维及持续性优化； 系统建设与制度建设并行，或制度建设先行，流程再造，才能让系统管控有据可依，并最大发挥系统的管理价值；8.总结通过研究A集团系统费控系统开发实施项目，让我收益匪浅，不仅全面理解了如何从整体上构造和实施一套企业管理信息系统，同时也学习到了费控具体业务及系统上线带来的管理价值；当然，在财务系统建设方面我还有很多要学习的地方，就如A集团的财务系统经理描述的一样：财务信息化建设将持续深入，后期将陆续建设影像系统、差旅系统、业务系统与会计核算系统的对接等，全力解放基础核算人员，让更多财务人员从事更高级的分析与业务推进工作，最大发挥财务的价值，而这需要很长一段路要走；我也将会持续关注A集团的财务系统建设，持续学习与成长！