电销团队长的任职管理.doc

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1、电销团队长的任职管理上一次谈过了关于电销团队长 TL( Team Leader) 的人员选拔， 今天我们来聊一下关于 TL 任职阶段管理的一些 事情。当然，在TL的任职候选人选拔后到其正式任职前， 中间还需要有进一步的筛选和培育过程，我们会在下一篇 “ TL的培育”环节进行探讨。在寿险电销行业内，对于 TL 的“任职”环节，目前缺乏 管理人员有效的关注和管理动作， 导致很多新任职的 TL在任 职初期面临大量的问题，对其有效进行角色转换、迅速进入 团队管理状态甚至团队的后续发展造成了较大的负面影响， 影响严重的TL甚至会在任职不久就选择离职，所以，加强这一环节的管理十分必要。一、新任TL的三种类

2、型按团队情况的不同，新任职的TL又可以分为三类：完全 带新团队、接手原有团队以及通过组中组运作带原组员组建 新团队。对这三类团队的TL在任职阶段的管理方式也会有所 不同，所以首先简单阐述下这三类团队各自的特点：1、完全带新团队：这类团队的产生背景一般是由于组 织发展需要而新增的团队架构， 任职TL 一般是从公司内部原 有的TSR中选拔而出，团队成员主要是公司新招募的 “白板”（无从业经验人员） 。运作这类团队的好处是可以扩大电销 中心外勤队伍组织架构， 并且新任职的 TL 工作热情较高， 肯 于投入较大的精力招募和培养新人。风险在于此类型团队的 TL虽然是公司老员工，但缺乏管理经验，与团队成员

3、没有熟 悉度，需要经历一定的磨合期；团队成员都是新人，没有从 业经验，而寿险电销目前的行业特点是新人成长周期长、前 期流失大，因此这类团队在发展过程中往往会遇到较多的困 难。2、接手原有团队：这类团队的产生背景一般是由于原 有团队TL离职/转岗/晋升，需要重新任命一名 TL接手该团 队。一般情况下，重新任命的TL往往是从该团队原有绩优销 售人员中选拔而出。这类TL的优势是与团队原有成员熟悉度 高，了解团队情况，有利于迅速开展工作； 风险是新TL同样 缺乏管理经验；同时，因为与团队成员之前是“同事” ，此 时变为“领导” ，在管理中会存在一些障碍；此外，新任 TL 与原有TL在管理风格、处世方法

4、等方面的不同会对团队管理 造成一定影响。这其中又以因原 TL离职而任命新TL的情况 最具挑战，一是新TL缺乏原TL的帮扶，二是离职的TL往往 会去到同业公司，并会召集原团队成员跟随，对该类型团队 的人员稳定及团队管理造成较大影响。3、通过组中组运作育成的新团队：这类团队的产生背 景一般是该团队所在的“母体团队”发展壮大良好，原“母 体团队” TL 希望通过育成新团队让自己有进一步的发展，同 时又给原团队内的“小组长”以个人成长发展机会；或是因 行政命令 / 小组长迫不及待要出组等原因被动育成 （此类情况 应尽量避免，本文暂不讨论） 。这类团队的优势是新 TL 与团 队成员彼此已经以小组形式共存

5、一段时间，基本不需要磨合； 上下级的角色明晰，且团队已经拥有一定的基础，在正式成 立新团队之前已经具备了团队的雏形； 并且该新 TL 在正式任 职前已经以“小组长”的身份承担并从事了一段时间的 TL 工作，具备先天优势。但风险同样不少，一是组中组运作本 身即是一种风险较大、专业要求高、运作细节多的模式，对 运作这种模式的电销中心、 外勤营业部经理及母体 TL 而言都 有一定的挑战； 二是虽然这种模式下的新任 TL 已经具备一定 的管理经验，但因为在原母体团队中其主要承担的更多只是 基础的人员招募 / 辅导类工作， 人员管理、 团队建设等真正的 团队管理类工作涉及不多，而当其组建新团队后，这类工

6、作 就需要其自行面对了；三是此类团队从原母体团队独立而出 时对电销中心是否会带来实质性的好处？对母体团队是否 会造成较大影响？新 TL 到底可以带出多少人员？是否也要 面对从头再来的局面？这些问题都是需要充分评估的。二、TL “任职阶段”的管理了解了三类新任职 TL的团队情况之后，我们再来看一下 其各自在任职阶段应如何管理。 笔者将TL任职阶段的管理分为三部分：任职前一一一般是任职前10天，任职初期一一担任 TL 职务的前半月， 以及除掉任职前半月时间的任职首月。 这三个部分构成了对 TL “任职阶段”的管理，我们分别来加 以介绍。任职前管理： 这一阶段的管理重点在于使即将任职的 TL 充分了

7、解任职后TL的角色定位、即将面对的基本工作内容及 可能面对的问题， 提前做好“角色转变” 的准备。简单来说， 可以分为三方面。 1 、角色定位认知：需要使即将任职的 TL 认识到其角色从 “销售” 到“管理” 的转变， 从“做好自己” 到“带领团队”的不同，从“被人关注”到“关注他人”的 变化，从“绩优高手”到“弱体团队”的落差等方面，对其 将要面对的新角色、工作习惯、思维方式、工作环境的变化 都要有清楚的认识。 2、工作内容认知：对于即将面对的TL的工作内容有整体上的认知，如TL的工作时间安排、月/周/日的工作流程、团队管理的关键工作等。这一块工作应由 TL 的工作指导人给予理论上的指导讲解

8、，同时，可以考虑让其 通过跟随其他优秀 TL工作、参与TL会议等方式帮助其提前 了解。3、对问题的提前认知：需要提前将新 TL任职后可能 要面对的关键问题给予提示， 3-5 个左右，不宜过多，例如 TSR的不配合、人员的流失、每日的业绩压力等，使TL可以提前了解并有所准备，不至于在任职后措手不及。针对前面提到的三种不同类型团队的TL，任职前管理阶段的工作也会略有不同。首先，在角色认知方面，第1、 2种类型的 TL 尤其需要加强，这两种类型的 TL 一般都是绩优 高手出身，而绩优高手往往是更加关注“做好自己”并有一 定地位的人，担任TL后的角色变化及心理落差往往是决定其 能否迅速进入状态的关键。

9、对第 3种类型的TL，这一环节按 常规进行即可，但切不可不做。这里面有一种情况，即该 TL 是有潜力“做大”的人，这类人选往往具备一定的管理潜力， 建议结合其实际情况安排这一环节的工作。其次，在工作内 容了解方面，每一种类型的TL均需要按照上面提到的内容进 行。但除此之外，对第1种类型的TL需着重强调“人员辅导” 在其工作中的重要性；第 2种类型的TL，“成员归心”是其 工作中的首要目标；第 3类TL，帮助其了解工作从“块”到 “面”的扩展是关键点。第三，在问题认知方面，第 1 种类 型的TL因为带领的主要是新人，任职后面临的问题一般会有 以下几种：团队整体没业绩，经常挂零；TSR琐碎问题、事

10、情多， TL 疲于奔命；人员不稳定，新人流失风险高；辅导工 作压力大，但辅导后又不见成效等。 第2类TL面临的常见问 题有：团队内成员“不服管”，挑战TL权威；团队成员对新 TL管理风格不适应，经常产生矛盾；团队原有业绩平台下滑； 人员不稳定，流失风险大等。第3类TL的常见问题又有所不 同，主要会体现在失去原 TL的“遮风伞”，新TL需要承担的 事情增多，不适应；个人管理风格与母体团队 TL管理风格的切换；站在新平台后面临的竞争对手、 工作环境变换的压力； 由于是从“规模发展”模式成长而出，团队的发展方向如何 等。这些问题都需要提前提醒新任 TL,以便其做好心理准备， 提前深入思考。任职初期管

11、理：这一阶段的管理重点在于使新任职的 TL完成从之前的“理论认知”转变到“实 操运作”的顺利过渡。如果在前期的“任职前管理”阶段各 方面的工作做得比较到位，这一阶段的工作难度会相应降低， 否则则相反。其中有三方面内容尤为关键：帮助TL迅速实现 “管理权威” 的树立、工作习惯的初步养成以及 “关键问题” 的有效解决落实。第一，TL “管理权威”的树立。对于内部晋升的新任TL来说，除了自身要面对“从销售到管理”的转变，如何使其 迅速得到团队成员的认可也至关重要。这一工作如果落实不 好，将会对其后续带团队工作带来不可估量的负面影响。一 般来说，TL管理权威的树立主要受几方面因素影响，首先是 TL任职

12、前是否有让人信服的背景（业绩、人缘、资源，甚至 年龄、个人背景等） ，这一问题往往容易解决，因为既然选 拔其作为TL，一定有其过人之处；第二，也是团队成员比较 关注的，就是该TL能否为团队带来具体好处，比如政策支持、 资源倾斜等，如果能做到这一点，该TL的威信会迅速树立，“跟着老大有肉吃”嘛；第三，也是最关键的，TL能否给团 队成员带来具体帮助，比如 TSR有意向客户出不了单，TL出手，迅速拿下；客户要退保，TSR劝不回来，TL帮他搞定； TSR保单递送有问题，TL协调相关人员，及时递送此类事 情是TL得到团队成员认可的最直观也是最有效的手段。以上的三个方面是TL树立管理权威比较关键的因素，但

13、只靠 TL 个人在任职初期往往较难做好，所以对于新任职的TL，电销中心的管理人员或 TL的直属主管要帮助 TL在这一块做好工 作，比如在TL任职首日，在公司大早会等环节隆重包装、推 出该TL，帮助其造势；在 TL新任职时给予该团队适当的政 策、资源支持，并着重提出这是新 TL为大家争取而来；提醒 新TL用自己的实力帮助TSR迅速出单，尤其是帮助“刺儿头” 人员出单这些动作都可以起到非常不错的效果。第二，工作习惯的初步养成。电销中心的TL,其每天的工作内容非常庞杂，对于新TL来说，在任职初期认清关键工 作、养成良好的工作习惯显得尤为重要。首先是TL的“计划性工作习惯“养成。一般来说，TL每月会有

14、月度规划、每周要有周工作安排，这两项工作是TL所带领团队业绩持续提升、 团队长远发展的关键， 但在实际工作中，绝大部分的TL在这 一块是欠缺的，所以对于新任 TL,要从开始就打下基础，养 成习惯。第二，是每日的“关键工作”日清日结习惯。在 TL 每天的工作中根据团队情况不同， 会有人员辅导、 人力发展、 “潜团”培养、数据分析等不同的侧重点，新任TL需要做的是在任职初期清楚知道每天的核心工作是什么，当天必须完成的工作是什么， 并彻底落实， 不要陷入很多 “前辈 TL” 的 “瞎忙”状态。一名新任职的TL如果能在任职初期就养成这 两方面的良好习惯，在日后的工作中将会发挥出巨大的作用。 同样，只靠

15、TL自身是无法完成这项工作的，这就需要TL的工作指导人在这一阶段给予 TL足够的帮助、要求并进行追踪。第三、“关键问题”的有效解决落实。想在短短 10 天内 将“关键问题”都有效解决是不现实的，但至少通过这个阶 段的工作，TL应该解决掉了一部分，对于其他的问题，至少 已经在“进行中”或有了解决方案。这其中的关键在于 TL 要厘清所面对问题对团队的影响度，排好问题解决的优先级。 可以使用管理工具中的“象限规划法”将问题分类，将问题 分为“重要且紧急” 、“重要不紧急” 、“紧急不重要” 、“不紧 急不重要” 四类。 在进行问题分类时， 建议由 TL 的工作指导 人与TL共同完成，之后按顺序逐步推

16、进解决。 对于暂时无法 解决的问题，至少也要有方案，尤其是要让团队成员看到团 队向好的趋势，看到问题解决的希望。同时，针对上面提到的三种不同类型的团队，在这三方面也是各有侧重。在 TL “管理权威”树立方面，第 2种类型 的团队尤为关键。在“工作习惯养成”方面，第 1、 2 种团 队的TL应重点关注。而在“关键问题的解决落实”方面，第 2、 3 种类型的团队都会存在或多或少的“历史遗留问题” ，因此这两种类型团队的 TL要尤为关注这一块工作。对第2 种类型的团队，首要任务是解决原团队内 TSR最关注的问题;对第 3 种类型的团队，完成团队独立后面对的首场“硬仗” 的胜利，将会帮助该 TL 后续

17、工作顺利开展。在此之外，TL的工作指导人亦需要帮助新 TL完成公司 环境的初步认知，包括规章制度、内勤团队、后援工作流程 等，便于其开展工作。任职首月管理：在完成了任职前管理、任职初期管理之 后，新TL应该已经基本走上了正确的道路，可以独立承担团队管理工作，但接下来的一个月中能否有效地按前期规划落 实、如何处理新出现的问题、如何充分适应这个角色，仍是 需要TL的主管大力关注，并在必要时给予及时的帮助。这一块的工作重点主要有两块：一是任职初期相应工作的持续落 实，二是对所面临环境的充分认知。 第一点上面已谈了很多， 本阶段的重点在于持续的落实执行，此处不再赘述，我们着 重说第二点。所谓TL面临的

18、环境，主要指 TL在担任这个角色后所要 面对的外部环境。在任职前和任职初期时， 对TL的管理重点 均是在其团队内部。当内部工作基本捋顺之后，对同样会影 响TL团队经营的外部环境的认知就十分必要。笔者将TL需要认知的外部环境分为三类： 一是所在营业 部的环境，包括对营业部在公司的地位、营业部发展规划、 目前拨打的产品 /数据、营业部内其他团队的情况、 可利用的资源、优秀的TL/TSR等。这些情况的认知可以让新任TL更好地融入到营业部中， 与营业部步调一致， 并可以有效借力， 帮助团队进步。二是所在电销中心的相关情况，除了上面提 到的规章制度、内勤团队、后援工作流程之类外，更主要的 是电销中心的经

19、营重点、对 TL层级的相关要求/支持以及更 大范围内的既有产品 / 数据、其他团队的情况、 可利用的资源、 优秀的TL/TSR等。同时，也可以将系统内全国其他的信息适 当介绍，例如百万团队等标杆信息，对新任TL来说也是加强从业信心、树立远大目标的动力。三是对当地市场同业的基 本认知。很多电销中心的管理人员不愿意让团队了解同业情 况，担心人员流失，但信息是拦不住的，与其让团队从其他 渠道了解这些信息甚至当所带团队有人被同业挖走时才了 解相关信息，不如提前帮其了解，从正面的角度提前引导， 也便于TL做好团队被挖角的风险防范和同业引进的工作开 展。在上文中，笔者提到了“ TL工作指导人”这个概念，指

20、 导人由谁担任？ 一般来说，要由TL的直属主管（UM）来担任。但当电销中心同期任职的 TL较多时，电销中心可以按 TL的类型分类，再由电销中心按不同类型分别指定工作指导 人，好处一是可以有效节约 UM 的时间，二是可以挑选能力 较强的人来担任这个角色， 避免因UM能力不足TL指导不到 位的情况；三是可以在TL间形成良好的竞争机制； 四是可以 更好传达公司文化及管理理念。 当然，这些 TL 的 UM 需要同 时担任“第二指导人” ，以便于 TL 的具体事务辅导和工作细 节的追踪落实。寿险电销行业团队管理中有著名的 “九字诀”，是为“有 要求、有帮助、有关怀”，主要指的是TL对TSR应采取的管 理

21、动作，而对TL的管理这九字诀也同样适用。在对TL “任职管理”的阶段，做好“帮助”和“关怀”类工作是首要任 务，但对TL的要求也是必不可少的。这里的“要求”绝不是 要求业绩，新团队的管理重点不在这儿。那要求什么？要求 TL工作有计划、要求 TL按标准工作、要求 TL关键工作按时 完成、要求TL不“瞎忙”要求的是角色定位清晰、是管 理思路形成、是管理动作落实、是工作习惯养成。这些，应 该是对新任职TL的要求，而不是立即要业绩。通过这些要求 去检视TL的工作，才会更好地发现问题，才能有针对性地给 予帮助和关怀，帮助 TL快速成长，承担起自己应尽的职责。 因为，如果TL能够将这些“过程”经营好，作为结果的“业 绩”自然也不会差。TL “任职阶段”的管理是TL正式走上管理岗位的第一阶 段，也是至关重要的阶段。工欲善其事，必先利其器，想让 新团队在后续做出更大的贡献， 在初期就要对还是 “新生儿” 的TL做好帮助，有了好的开端，打下好的基础，养成好的习 惯， TL 在后期工作中才能顺利走下去，管理人员才有可能得到想要的结果