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1、绩效考核年终奖分配的方法绩效考核年终奖分配的方法绩效就是一根指挥棒，作为引导方向的发动机，指引员工朝着企 业要求的方向前进，而更重要的核心是要保证员工在按要求方向前 进时，要不断给予正确的指引。做对的事，就要给予肯定，做错了 事，就要给予指正。员工只做企业考核的事，不会做企业想要的事, 因为考核结果，就会意味着与自己的经济利益相挂钩，奖勤罚懒的 道理还是比较容易被员工所理解的。所以在绩效考核制度中，就要 明确列出绩效等级，不同绩效等级对应不同的绩效结果。举例说明，某企业推行绩效考核，考核以季度为周期，考核维度 分为文化认同和绩效产出二部分，考核分数经汇总后，在 部门内部进行由高到低的排序。为了
2、与季度考核周期相结合，该企 业将以往半年奖金发放周期，改为季度奖金发放周期，与绩效考核 相配套。奖金来源，企业根据当季度经营业绩完成情况，从销售回 款中，按相应比例提取奖励基金。各部门分配奖金总额，取决于该 部门员工工资总额，占全公司员工工资总额的比例，来划分本季度 木部门应分配奖金额度。部门奖金平均数，以应分配的部门奖金总 额，除以部门员工人数，得出本部门的当季度平均奖金数。举例说明，某企业推行绩效考核，考核以季度为周期，考核维度 分为文化认同和绩效产出二部分，考核分数经汇总后，在 部门内部进行由高到低的排序。为了与季度考核周期相结合，该企 业将以往半年奖金发放周期，改为季度奖金发放周期，与
3、绩效考核 相配套。奖金来源，企业根据当季度经营业绩完成情况，从销售回 款中，按相应比例提取奖励基金。各部门分配奖金总额，取决于该 部门员工工资总额，占全公司员工工资总额的比例，来划分本季度 木部门应分配奖金额度。部门奖金平均数，以应分配的部门奖金总 额，除以部门员工人数，得出本部门的当季度平均奖金数。奖金权重设定的原则，给绩效考核结果好的员工，以更多的激励, 对绩效考核差的员工，要减少或不给激励，这样才能保证企业的绩 效引导，是正向的激励措施。以称职作为基准点，高于称职等级则 增加奖金权重，低于称职等级则减少奖金权重，这样绩效等级最高 与最低，相差3倍。第一，要为企业的绩效管理创造良好的环境。
4、无论是何种形式的. 绩效管理方式，都是通过人来实施的。实施人的心态不同，产生的 结果可能就不同。所谓的创造良好的环境，主要是要让企业内的员 工对绩效管理形成正确的认识：让考核者认识到绩效管理时管理工 作者的重要工作，目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效 沟通来寻求业绩改善是管理者的天然职责;让被考核者认识到绩效管 理的目的是提升自己的业绩、能力、态度，绩效管理和对自己影响 较大的培养、晋升、待遇等工作密不可分，必须认真对待，努力去 达到业绩目标;人力资源部门认识到自己只是考核工作的组织者，各 级部门主管才是考核的主体，考核归根到底是服务与各级管理者的 工作；绩效管理是目标管理的一种，PD
5、CA循环仍然是其最根本的原 则;绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实 践中要根据自己的实际情况而设计，你思路是什么，你的导向是什 么，你就考核什么。第二，平衡记分卡的思想己经成为了当今企业绩效管理的主要支 柱。平衡记分卡最初是一个全而的绩效管理工具，近年来己经成为 主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业，特别是成长 型企业，在科学的战略规划基础上，再延伸做平衡记分卡，通过平 衡记分卡施绩效管理，国内企业己经有不少的成功实践。但笔者认 为，无论是什么规模的企业，平衡记分卡的思想，例如先描述、再 聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践 中缺乏的，引入
6、战略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。 企业在设计绩效指标体系的时候，完全可以运用战略图，但在记分 卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规模来确定如 何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好，而是抓住重点，越 少越好。第四，经营好的企业可事先约定奖金的发放，大多数企业可采用 分饼法来进行奖金的发放。C企业采用的就是分饼法，实践中效果比较好。其步骤如下：(1) 、年初时公司给各部门主管签订经营责任制(完成目标低于 70%的不参与分奖金);(2) 、按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定 绩效奖系数。假定：副总,3.0;总监1, 2. 5;总监2, 2.0;经理1, 1
7、.5;经理2, 1. 1;副经理1, 0.9(3) 、统计各季度或月度主管得分，求平均计算岀各主管年度得 分；(4) 、计算各主管的个人系数二主管得分/总分*主管绩效奖系数；(5) 、计算总系数二参与分奖金的各主管个人系数之和；(6) 、主管个人奖金二年度可分配奖金/总系数*个人系数。在绩效管理的实践中，分饼法有很多种。但都万变不离其宗，是 把可分配奖金分成标准小块，然后再按照个人的份额分配。第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大。国内很多企 业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现，原因在于一方面可 以避免员工为达成业绩目标而进行短期的行为;另一方面是为了避免 部分有离职倾向的员工拿到
8、绩效奖就辞职离开，成为企业留住员工 的手段。笔者认为，把绩效奖分期兑现可以实现多次激励，比单次 激励效果更好。1、年终奖金总额确定年终奖金总额可采用以下方式核算：(1)从全年营业总额结合公司全年销售目标完成比例按不同档次 计提说明：可按公司全年营业总收入确定基数百分比计提奖金总额，建 议比例为0. 2-0. 5%之间,然后再按实际营业收入与原定目标的完成 比例确定实际奖金总额。举例:假如2010年完成年度销售额1. 2亿元，按0. 2%计提,1. 2亿 X0. 2%=24万,原定销售目标2亿，实际完成比例为60%,奖金分配总 额为24万X60%二14. 4万元。(2)按公司全年实现的利润总额完成比例按不同档次比例计提说明：由财务部核算全年税后净利润，由董事会决定提留股东权益、 分红、公司提留资金比例后，按剩余比例乘以目标利润完成比例确定 年终奖金总额。