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1、人力资源如何接近企业战略圆桌管理学大师彼得?德鲁克就知识经济时代人力资源管理环境说过一句非常经典话：“人力资源职能部门今后将发生极大变化。 它将不得不应付各种新和困难任务。 它将以完全不同方式运作，也就是说它将作为直线而非职能部门工作。”针对这个问题， Ulrjch, D. 指出，新经济时代人力资源角色为创新者、组织变革设计者、触媒和推动者、组织发展专家、企业策略伙伴、策略规划专家、战略思想家、文化差异调停者、 杰出沟通者与组织冲突解决者、 企业经营顾问、 员工教练与支持者。 Wood.J.亦强调人力资源部门角色与工作任务应持续转型。也就是说，人力资源管理必须创造组织变革环境，并与经营战略结合
2、，成为企业战略合作伙伴。战略合作伙伴：企业人力资源管理职能转变角色定位传统人力资源部 （人事部） 主要职能是为直线管理者和雇员提供操作性服务。 这一职能强调提供各种有关服务，如招募、选拔、培训、薪酬福利和员工关系等，通过制定制度、程序和政策，以监督和控制形式保证各项具体职能实施，关注是企业经营运作过程中人问题，所起作用是保障。扮演控制性与行政性角色主要有以下四项：1 . 为内部客户提供服务；2 .制订规章制度与计划；3 .执行公司策略。如公司招募与裁员，人力资源必须严格执行；4 .保护公司文化；现在， 人力资源部正逐步走向以建立起具有鲜明员工开发特性、 协调合作组织体系为目标，其关注是与人有关
3、企业经营问题，所起作用更多是支持。即人力资源部正在提供直接与重要管理问题相关服务，而且在确定这些问题和形成解决它们必要战略过程中，他们通常起着领导作用。扮演策略与服务性新角色主要有以下几项：1 . 支持企业重要目标。不仅注意在员工方面，也需要在公司市场有所助益。2 .服务公司客户。人力资源不只是对于服务内部员工，对于公司客户也必须延伸。如外部客户可能要求公司人力资源就公司相关做法， 如培训等措施传承给公司客户， 例如品质概念。3 .建立组织能力4 .建构企业能力5 .保证一致价值观6 .发展引导性原则。引导其它客户发展人力资源，而不是帮助建立他人建立相关人力资源。从这个意义上说，人力资源部门演
4、进如下图所示：相应地，人力资源职能也发生了相应改变：人力资源部门演进及其职能转变表明， 人问题重要性、 人力资源部在企业中发挥重要作用对企业高管层来说已经不再是一个认识上问题。 许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业盈利性、 质量改善以及其他经营目标做出贡献有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面问题专家”。这样， 人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略决策过程， 同时在战略执行过程中通过各种人力资源管理政策和制度设计以及对人力资源管理实践调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说， 人力资源管理职能是以一种
5、战略经营伙伴身份与直线部门共同确保企业经营目标达成。误区：影响企业人力资源部成为企业战略合作伙伴应该说， 随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待提升， 人力资源部角色转变至少在理论上逐渐具备了条件，现实是，尽管“人力资源部门要成为企业战略合作伙伴”这一提法已经有许多年了，但最近一次调查却发现：在这个变革越来越频繁年代，人力资源离这个角色似乎是越来越远。中国人力资源协会（ HRPA ）曾就企业如何成为企业战略合作伙伴这一问题，选取了在中国范围内 20 多家跨国企业，以问卷方式进行了调查。结果显示：在这些大公司里，HR 角色还远没有成为企业“战略合作伙伴”， HR 角色主要还是行政性事务处理，很
6、少或根本没有参与到战略决策中来， 仍然扮演 “战略过后” 执行角色。 而且有迹象表明，随着变革发生， HR 将来做行政支持方面工作量呈越来越大趋势。这一调查表明， 人力资源部要成为企业战略合作伙伴， 还要有相当长一段路好走。 究其原因，主要有以下几点：1 . 人力资源部对成为企业战略合作伙伴在认识上仍然存在误区。向企业战略合作伙伴转变， 会引起人力资源部职责扩展，但并不意味着人力资源部职责一定要发生根本性改变。 强调战略伙伴关系， 并不是否认具体人力资源管理操作技术作用， 诸如招聘、 培训、考核、奖惩等，仍然是人力资源管理重要内容，不能把这些工作看成是琐碎事情。关键在于如何把这些具体工作与组织
7、战略制定和实现有效结合起来， 或者从组织战略角度来组织和实施这些工作。 事实上， 国外一流公司中人力资源管理职能都在经历着一个重塑过程， 目在于最终创造出一种既能够承担新战略角色，同时又能够成功地履行原有种种职责新型人力资源管理能来。2 .人力资源管理战略伙伴角色， 在国内到目前为止还是一个理念，真正实现手段并不完善。 人力资源管理在一开始时是以一种纯粹行政职能面目出现，但大多数人力资源高层管理者现在已经把这种职能当成是一种战略性质很浓职能来看待。而且， 由于缺乏实现手段， 人力资源部在向企业战略合作伙伴转变过程中导致执行人力资源管理职能人所具有技术和能力与这种职能所面临新要求之间出现了错位。
8、3 .人力资源从业人员“天生缺陷”影响了 HR 参与企业战略制定程度。人力资源成为企业战略伙伴，是建立在将人力资源战略与企业经营战略结合在一起这样一个基础之上。因此， HR 要真正参与到企业战略决策中，对业务掌握和 HR 专业知识要同样优秀，否则， 很难对企业战略提出一些实质建议，更不用说制订一些配合企业战略执行人力资源战略。目前国内 HR ，其“信度”( Credibility )还很难影响“最终做决定人”。4 .HR 过分倚重工具而忽略了战略制定与执行。国内 HR 一直在不断地适应和实施新管理管理工具，360 度考核刚建立，又来实施平衡计分卡，今天创建学习型组织，明日导入知识管理。我们 H
9、R 管理者太过于迷信管理工具而把时间与精力都倾注于建立一个完善人力资源管理体系，认为管好“人”就是成为企业战略合作伙伴重要前提，而缺乏人力资源战略制定，更遑论执行了。诚然，企业战略得以有效执行实施主要程度主要取决于对人力资源管理， 但人力资源问题直接与企业问题及战略相联系。 缺乏战略人力资源管理体系只会使HR 更加远离企业战略合作伙伴中心。以客户为导向：企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴实施战略对不少 HR 经理来说， 人力资源部应该成为企业战略合作伙伴已经有了一个比较清晰概念，然而，困扰他们是，人力资源部门在企业中应该关注重点是什么？如何把人力资源部门工作与企业整体业务战略结合起来？人力资
10、源部发挥怎样职能才能影响到企业决策者？在许多人印象中，企业人力资源部门是一个很特殊位置：一方面， HR 权力很大，制订公司各方面用人政策，掌握雇员薪酬浮动与职务升降；另一方面HR 在公司影响力很小，因为它对公司业务并没有起到很大推动作用。那么，人力资源管理职能如何对自身进行战略调整和职能界定，使HR 确确实实成为一个战略性职能，从而通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略贯彻和执行工作？一直以来， 人力资源管理变革， 都是由高层向人力资源部门提出， 这种被动式要求很难适应战略性合作伙伴角色。 要成为战略性合作伙伴基本要素， 就是主动地参与及能够真正与内部客户分享并协助他们达成组织效益与
11、目标， 也就是树立以客户为导向大人力 资源观。首先， 人力资源管理部要准确定位谁是自己客户。 人力资源部最大客户是那些需要得到人力资源服务直线管理人员。从理论上来说，企业并不需要人力资源职能人员，直线管理者可以完成这些工作。 实际上却是人力资源部在提供直线管理者必须理解和应用这个过程指导和支持。 人力资源部在管理团队方面扮演着一个非常重要角色确保直线管理人员能有效地说明与人有关企业问题。员工也是人力资源管理一个客户，因为他们雇用关系是由人力资源管理部确定并加以管理。此外，要为高层管理层提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。如宝洁公司人力资源部针对直线部门服务，发展了一套衡量应聘者领导及解决
12、问题能力测试， 面试过程具有目性并采取行为导向。 应聘者过去经历及成就将被检验， 并找出下述能力证明： 领导、 解决问题、 优先顺序设定、 主动性、事后追踪和团队合作能力等。 高级主管将提出招聘结果， 而相关改善方案也会持续地评估以后招聘过程。这一工具就是为那些需要得到人力资源服务直线管理人员量身定制，极大地提高了直线管理部门招聘效率。其次， 人力资源管理部必须确认本部门产品有哪些。 直线管理人员希望获得具有高绩效员工，高管导期望从人力资源部那里得到思想、领导能力和战略支持与配合，员工则期望得到一整套具有连贯性、 充足性以及公平性报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平晋升及其职业发展机会等。
13、人力资源部以客户需求为导向管理职能，要确定客户期望是什么（包括服务标准），并要随着客户需求变化不断进行客户需求评价，改变职能活动以适应变化需求。如台积电“用心去做员工帮助计划”就根据台湾复杂多变经济环境使人们从求稳定转为不断追求挑战工作环境而实施。近年来， 技术与资讯飞速变化导致高薪科技企业员工工作和生活重心发生改变。工作时间长、压力大，工作在生活中占了绝大部分，所有人际关系可能都与工作有关，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢被压缩。为此，台积电制定了员工帮助计划，透过系统需求发觉渠道，协助员工解决其生活及工作问题， 如工作适应、 感情问题、 法律诉讼等， 帮助员工排除障碍， 提高适应力，最终提
14、升企业生产力。 如设置了一个24 小时开放空间， 员工可以在这里舒解工作压力；为节省员工去医院排队看病时间， 引进了健康门诊；针对员工女性比例占 52%情况，特意设置了哺乳室；联系专业律师事务所，向员工提供法律咨询服务最后，人力资源部必须根据产品要求确定需要运用哪些技术或工具来满足客户需要。战略总是看起来很美，成功执行才是关键。 HR 在执行公司业务战略时，要依据客户期望确定解决方案， 如出现空缺职位，如果不会对外部客户产生关键影响核心团队是否可以不用正式雇员而采用外包形式？在薪酬策略上是否可以根据公司业务战略需求进行调整？如为配合业务目而设置专项奖金等。如麦当劳针对“向顾客提供 100%满意
15、”战略，采用“积分奖励”计划：按照具体情况为每个不同岗位员工制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部积分奖励。积分积攒下来到月底或年底可兑换相应价钱奖品。员工内部奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量高积分。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了良好持久竞争气氛，为客户提供高质量服务奠定了基础。这种以客户服务为导向人力资源管理为人力资源管理部提供了一个全新职能转变方向： 帮助人力资源部确认谁是自己客户；这些客户有哪些需求需要得到满足？人力资源部应当如何来满足客户这些需求？从这一导向出发， 人力资源部在制定和实施处理重要人力资源问题行动方案过程中， 发挥了直线管理部
16、门参谋和顾问作用， 从而有助于人力资源部向企业战略合作伙伴转变。强化 HR 专业人员能力：企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴要求依据以客户为导向人力资源观，人力资源部变成了二个重要组成部分，一是传统HR服务部， 包括招募与聘用、 薪酬福利、培训与发展、绩效管理、员工关系、 员工服务等；二是市场与销售部，直接为每一个客户提供服务，帮助客户整合内外部资源。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用以下两个方面知识：一是对整个HR 新角色定位及功能要有基本认识和概念。 这是最基本要求， 只有这样才能很快地回答客户问题，一旦客户有问题，也能给予最大帮助。二是需要具备销售及市场开发能力。 这样才能准确
17、了解或解读客户需求， 然后运用专业知识提供解决方案；有较强销售（将好产品介绍给客户 ） 、整合内部及外部资源能力，能及时知道哪些工具可以协助客户做好他想要事情。三是诊断和组织、 流程设计能力：要和客户建立伙伴关系，进而提供解决方法， 才能成为战略性合作伙伴角色，也就是扮演顾问角色。这要求HR 在做决定时要知道问题发生在哪里、潜在问题有没有延续到未来等，具备这些能力才可以协助客户，给他一些提示； 协助客户做组织发展以使对他经营能达到最好绩效； 协助组织推行或设计组织变革，如发现组织现有流程太长或不好，要进行改变，就要有设计和咨询能力、让客户知道为什么要做这样改变。（副栏）人力资源部通过制订有效H
18、R 战略变成了经营伙伴当大陆航空公司 （Continental Airlines） 开始出现转折时候， Gordon Bethune 提出了一个四角战略建议： 快速抢占市场 （在行业市场上所占据份额位居排名最前四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班公司）。大陆航空公司人力资源副总裁 Ken Carrig 引导人力资源管理职能建立和制定了确保公司上述战略得以贯彻执行一系列制度和计划。 如在工资方面， 他们一方面将基本工资降低到比竞争者低一些水平上（赢得劳动力成本优势），但是另一方面却把浮动工资大幅度
19、提高，从面为雇员提供一个获得高于行业平衡水平工资机会，但前提是公司绩效必须有所改善。 这种浮动工资由以下两个部分组成：准点资金。如果大陆航空公司航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元奖金支票；利润分享计划。如果大陆航空公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。事实证明，这些激励措施对于大陆航空公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司行列起了关键性作用。惠普人力资源战略管理惠普公司明确规定了七条公司目标：利润：制造足够利润用于公司发展壮大客户：生产出满足客户需要产品兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域可能性增长：在改进能够满足顾客需求盈利产品前提下可能
20、性员工：与公司员工分享共同创造成功；按照员工绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感管理： 促进主动性和创造性； 允许在实现明确目标过程中， 个人拥有极大行为自由度公民权：保证公司所处社区由于公司设立比从前更好围绕公司战略，形成了一系列人力资源策略：信任员工；充分自由。尊重和尊严；个人尊重。认同；成就感；参与性。保障；持久；员工发展。保险；解除个人烦恼。利润分享和责任分担；互助。目标管理 （非直接管理） ；分权制度。非正式化；称呼名字；开放式交流。错误是学习机会。培训和教育；咨询。绩效与热情。惠普人力资源管理作为其管理核心而得到了发展。诸如产品战略，组织和财务方面企业决策都由人力资源战略所驱动，并且与人力资源管理理念相联系。