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1、1 工程管理体系的组成工程管理体系是指构成工程管理功能的各要素的集合， 工程管理体系可以从多个视角和多个 角度来划分其内容，比方工程管理系统包含七个局部，人的因素、文化、方法、组织、控制、计 划、信息等。但是从应用层面，站在企业管理者的角度来看， 笔者认为，一个较为完整的工程管理体系要 包含以下 5 个方面的内容：1、工程管理的体制：即定义岀从高层到执行层，从一线的工程执行部门到后台的人、财、 物的支撑部 门，在工程管理活动中的任务和职能。2、工程管理的标准： 即立项和启动、 工程方案、工程执行与监控、 工程评估的流程、 制度、 规定等等。3、工程考核与绩效考核的关系：考核范围、考核形式、考核
2、结果运用。4、工程管理平台建设：目的和作用。5、工程管理改进路线：近期目标和长远目标。 唯有定义清楚这五局部的内容，工程管理体系才不会只是浮在纸面上， 才有“落地实现的 可能。2 工程管理体制什么是体制体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关， 企事业单位的机构设置，隶 属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。 如经济体制那么是指具体的组织， 管理和 调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。将这个词套用在工程管理体系中，反映了工程管理组织的角色划分以及相应的职责和职能。 从上至下，管理工程的根本方式和方法。具体来说，工程管理体制应该能表达工程管理的方针政策、 人员的组
3、织及其职责、 人员培养 机制等。企业一般会有一份文件来说明其工程管理体制， 是企业实行工程管理的总那么， 这份文件可能 叫?工程管理方法?，?工程管理方针政策?等等。不同的工程管理体制体制的核心是组织形式，工程管理组织，正如已经被总结岀的三种工程组织： 职能式、矩阵 式、和工程式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不同的体制，深有体会。1、职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明 确的工程经理。所有的工作，无论是工程的，还是非工程的工作，都在一个部门完成。如果有项 目，部门经理、 甚至更高级的领导才真正对工程负责。但是由于他们不会只负责一个工程， 所以 实际上工程管理是很弱的。我曾在一家
4、企业应聘 PMC总监，老板的目的是希望变革工程管理的体制。因为很有意思，这家企业规模虽然不大，工程管理却处于“自治的模式，每个业务部门的工程流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有工程经理， 但是实际上这些工程经理根本就管不了什么事，一切都是“部门主任说了算，而公司层面并没有专职的工程管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。工程做得是乱七八糟， 所以老板受不了了。不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，因为有没有工程，工程做得好不好，似乎 都不影响员工的收益和地位。2、矩阵式：有的企业，专业分工很细致，一个部门负责一个工程全生命周期中某一阶段 的工作。工程必得经过多个
5、部门的传递才能完成。比方一个信息化产品和效劳工程，从合同签订开始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这是个组织架构稍显“极端的企业，但现在很多企业里，工程工作都需要跨部门合作完成，因此，其 工程管理组织大多是矩阵式的，只是根据工程经理的权限，会产生强、弱、平衡矩阵而已矩阵式管理的标志是“工程成员有来自部门经理和工程经理的两个领导 。相比职能式，有 了很明确的工程经理和工程团队。 但凡事有利有弊， 矩阵式凭空增添了很多协调性的工作， 搞不 好真是会焦头烂额。前面说过，有的企业，一个部门负责一个工程全生命周期中某一阶段的工作。 笔者就曾在这 样的一家企业组建工
6、程管理部， 将工程经理全部集中到这个部门， 并且拥有了对所有工程的考核 权，建立起典型的 强矩阵工程管理组织。 确实加强和改善了工程管理， 但同时，工程管理和部门管理之间的矛盾和 冲突也凸显 了起来。 无数的问题和事务被堆积到工程管理部， 比方：工程和部门工作孰轻孰重员 工应该由谁来考核如何区分工程和非工程工作3、工程式：书本上有很多介绍，但很少见到实例，我所经历过的一家咨询公司应该算是吧 咨询公司都是由能力较强的参谋组成， 参谋不坐班，底薪很低，老板将咨询参谋都放在所谓 的“资源池中，平时管理很松散。有工程来了，先确定工程经理，然后工程经理到“资源池中挑选团队成员。工程经理的顶头上司就是老板
7、，公司纯以工程形式运作，没有工程，再牛的咨询参谋也拿不到多少钱。工程的本钱得到了控制，也确实比起前两种管理组织运转高效很多。可是，这样一来，又有新的问题产生，员工的归属感很差，人员流动率超高。 笔者认为，无论哪种工程管理体制， 只要能与企业当前的运营体制相辅相成， 保证工程的成 功，就是好的体制。工程管理的标准，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行工程和管理项 目必 须要遵守的规那么。制定工程管理标准的要点工程管理的标准可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度， 但作 为工程管理的标准，无论哪种体制框架下，工程的“头、尾、中间的执行和 变更都 应当是制定工程管理标准的要点。立项和启
8、动要上工程，必然要动用资源，批准了一个工程就如同批准了一项投资。从公 司治 理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同 的投资规 模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。不夸张得说，在建立工程管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会 在立 项过程中集中表达出来。所以，制定一项立项标准是非常重要的，同时，也 可能是非 常复杂的。既然是“投资，就会有很多种投资法，期望的回报也各不 相同。反映到 工程管理中，就会将工程分成很多类型，有按照层级划分的，如公 司级工程、部门级 工程等；有按照产品划分的， 如生产管理、质量管理、财务 管理等；有按照特性来分的，如预研、开
9、发、实施等等。这些都应当在立项标准 中定 义出来。此外，对任何一个申请立项的工程进行可行性分析是必不可少的，笔者认为 最重要的是对工程的风险分析和工程经济效益测算。很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚工程范围， 对项 目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低本钱，取得好的收益， 但这种 不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。工程的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有个“ K ick off meeting , 工程的启动标准里一定要定义出“ Kick off mee ting怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式， 其作用都是将
10、项 目的目标、范围、预算、要求等等让工程团队，尤其是主要成员 及干系人都了解，也 便于提前给“各路人马打招呼，为将来需要配合和协调的 事情打个良好的根底。变更控制我不想赘述关于工程方案的制定，因为只要执行了立项和启动标准，一定会 有一 个比较可行的工程方案，但是，编制工程方案的第一条原那么就是做好准备重 新方案！， 因为总会有预想不到的问题出现， 所以，指望方案不变是不现实的， 这也符合工程本 身一次性、独特性的特点。但是重要的是不能没有章法得变， 要遵循一个标准的变更 控制程序，使得变化有序起来。如果不进行变更控制，那么，工程就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、 预算超支而陷入泥潭，成
11、为“烂尾工程。但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这 个过 程也是有本钱的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。有这么几条原那么，是应当掌握的：1只有重大变更时，才执行变更控制程序。重大变更通常用原始目标来衡量；2、变更控制的权限应当分层级，不同层级的变更由不同层次的管理者批准；3、重视变更的原因分析，记录成文，为以后的工程作参考。结项和工程后评估结项和立项一样，是一个过程，是一个宣布工程结束的过程。很多企业中， 其结 项流程往往就是工程验收流程。 但事实上，结项的涵义并不是那么简单，比 如工程中 止同样也需要一个结项过程。无论工程是正常结束，还是中间停止，
12、结项的标志和立项相对应，都是释放资源， 企业不再投入。需要对已完成的工作进行全面的总结， 这就是结项的本质。结项和工程后评估是紧密相连的，可以将工程后评估放在结项中进行，也可 以等 到结项之后单独进行。因为工程总结相对容易和简单，主要是总结工程过程 中遇到的 问题、收获的经验，以及进度、交付物、本钱、团队协作等等。而工程后评估相对复杂多了。因为对工程成功和失败的定义并不那么容易给 出。 我所经历的这些企业，有很知名规模较大的公司，也有几十人的小公司，大 多会有一 个结项流程，对工程结束时工程经理及其工程组要做的工作都会有很明 确的规定。但 是我却从来未见到哪家企业有对工程成功的明确说明。但是笔
13、者认为，这非常关键，对工程成功如何定义是一个导向，将引导如何 去做 工程和管理工程，对工程管理的策略、方法都有影响。从大量工程实践的经 验来看， 我最推崇?工程经理案头手册?中一书对工程成功的定义：“如果恰当和关键的人物认为这个工程是成功的， 那它就是成功的。尽管我们可以列出很 多评 估指标，很量化，也很科学，可是归根到底还是关键的干系人说了算，在 2 0 多年的职业生涯中，经历了无数的工程历练之后，我不得不成认这一点。4 工程考核与绩效考核的关系概述在一个完善的工程管理体系中，工程考核与人力资源管理中的绩效考核如何 对接 是必须要论述清楚的。众所周知，企业中存在两种活动，一是运营，一是工程，
14、两种不同特点的活 动决 定了管理模式的不同，因此才会产生工程管理这一专门的学科。 工程考核与 通常所说 的绩效考核在根本的原那么上是相同的。但是考核范围、考核方法、考核 结果的运用上 却不尽相同。在一个工程管理制度相对完善的企业环境中，员工的工作一般也分成两方 面：项 目工作和部门日常工作。对员工进行全面的绩效考核，就必须包含来自这 两方面工作 的绩效信息。 而这两方面的绩效信息并不是孤立的， 它们是互相作用 的，互相影响的。笔者曾经在两家企业主持绩效考核的工作，同时，又负责公司的工程管理， 其中 有一家企业，即前面提到的“矩阵式管理组织，始终没能解决工程考核与 绩效考核的关系，工程考核方案出
15、了 6 个版本之多，但是一直很难推行下去。而 另一 家由于处理好工程考核和绩效考核的关系，得以顺利推行。工程考核的特点工程考核搞不好，与企业的开展阶段、市场环境，工程管理水平，都有着直 接的 关系。很难简单得归罪于某个人。笔者曾在一家企业的?工程考核管理方法?中这样定义工程考核：“工程考 核是 指从公司的角度，对整个工程结束后所取得的成果进行评估、 对参与工程的 人员进行 绩效考核，以此来确定工程奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方 式。这个定义涵盖了这家企业工程考核的根本要素：考核时机：工程结束后；考核依据：工程成果；考核范围：工程参与人员；考核结果运用：奖金分配。而?日常绩效考核管理方法
16、?中与之对应的那么是：考核时机：每季度；考核依据：任务完成情况，工作态度等；考核范围：全体员工；考核结果运用：绩效工资发放。笔者认为，最关键的是要明确考核的用途，员工真正关心的也是这些。在上 面这 个例子中，员工的收入 =根本工资 +绩效工资 +工程奖金。其中，绩效工资 纳入日常考 核，工程奖金纳入工程考核。当然 ，一个公司的绩效管理远没有这么 简单，需要考虑 很多特殊的、复杂的情形。5 工程管理平台工程管理平台的作用当企业的工程管理的制度和标准建立后，为了加强工程管理的执行和控制能 力， 企业一般会逐步采用一些自动化的流程、 工具来对已有的标准、 流程和经验 进行固化， 以建立高效的工程管理
17、体系。由于企业中几乎所有的管理职能都会与工程管理相关，工程管理平台是针对 工程 组织过程中的信息进行管理的，与企业其它已有的其他管理信息平台应当是 相互配合 的。否那么，建立的信息平台工具就会是离散的， 只能覆盖到工程管理体 系的某一局部， 而不是全部。有很多重要的环节仍然游离在外，不受控制。工程管理平台的构成1 单工程管理从应用层面上来说，分为两个层次，第一个层级也称为工程层级，实现对单 个项 目的进度、范围、时间、资源、本钱、风险、文档、问题等的管理，其中，WB舔口进度方案往往是核心，有了统一的管理平台，不仅有利于提高工程管理工 作的效率，还 有利于收集、汇总各个工程的信息，便于进行分析。
18、单工程管理是 工程管理平台的基 础。单工程管理的使用对象主要是工程经理及其工程组。2、多工程管理 /工程组合管理第二个层级也称为企业级，应用对象是部门经理以上级别的管理者或者PMO人员。涉及到多工程之间的资源协调、投资组合分析、本钱监控、工程绩效管理等内容，其目的使得管理者有能力根据当前工程的整体状况，从企业管理的角度 进行统计、分析和预测，更好的在各个管理领域中做出决策， 并将这种决策的结 果，再 作用于企业中的各个工程。3、系统管理除了前面谈到的业务功能之外，工程管理平台中的角色 /权限管理、组织结 构和 用户管理是最重要的功能，可以放在系统管理中实现。此外，还应有一定程 度的可配置性，如
19、业务流/工作流定制、各种方案模板等等6工程管理改进路线企业管理的改进很难一蹴而就，需要循序渐进，工程管理不例外一般来说，近期目标设置为单一指标，长远目标那么综合性指标。笔者见到的企业里，最常见的近期目标是管好进度，如将进度延迟率控制在20%以内，而有的企业，进度控制得尚可，但是交付物质量不理想，近期目标就是提高产品质量。长远目标一般那么是实现量化管理，全面的基于本钱指标的量化管理管理是需要本钱的，建设工程管理体系的目的是通过有效的管理来降低由于管理不力所造成的更大的本钱。如果建设工程管理体系给企业带来的本钱，超过了被管理对象本身的价值，那么这样的管理内容可能就是多余的。所以，建设工程管理体系一定要灵活运用工程管理的经典理论，结合企业当前的开展阶段，制定适宜自身的工程管理改进的目标，以此为根底，建设工程管理的体制、标准和信息系统平台，并将目标具体化为考核指标，这样的工程管理体系才能切实提高企业的工程管理能力。精心搜集整理，请按实际需求再行修改编辑，因文档各种差异排版需调整字体属性及大小