集团管控的方式和流程.ppt

1、集团管控集团管控集团管控集团管控方式方式方式方式和流程和流程和流程和流程介绍介绍介绍介绍报告目录报告目录1.1.1.1.集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程1在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和全在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和全面计划预算体系为主要管理手段和流程面计划预算体系为主要管理手段和流程YZ认为，WK有色应采用以战略导向为主的管控模式投资活动以构建产业链为目的新投资的项目以控股子公司为主WK有色总部能力主要集中在贸易领域和市场的把握能力上，采用操作控股有难度确定确定确定确定战略战略战略战略

2、编制编制编制编制预算预算预算预算审批审批审批审批预算预算预算预算执行监控执行监控执行监控执行监控和调整和调整和调整和调整战略规划、经战略规划、经营计划及实施营计划及实施监控监控绩效考评和激绩效考评和激励体系励体系战略导向型战略导向型战略战略运营运营结果结果人员业绩管理流程人员业绩管理流程信息管理和汇报信息管理和汇报公司业绩管理流程公司业绩管理流程衡量指标衡量指标业绩目标业绩目标行动计划行动计划工作行为工作行为企业绩效企业绩效管理模块管理模块员工绩效员工绩效管理模块管理模块2战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系绩效考评和激励体系集团管控的主要管理手段和流程集

3、团管控的主要管理手段和流程3战略活动战略活动战略活动战略活动业绩业绩业绩业绩管理管理管理管理经营活动经营活动经营活动经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业绩子公司的管控过程，以战略为主导，以业务

4、为主线，并同业绩管理挂钩管理挂钩4在在战战略略制制定定环环节节，需需要要对对公公司司内内外外部部情情况况进进行行充充分分的的分分析析，产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化战略形成战略形成内外部分析内外部分析企业目标企业目标愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行实施计划实施计划内部状况分析内部状况分析最佳借鉴最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进战略改进主要成功因素主要成功因素外部环境分析外部环境分析市场市场/行业分析行业分析业务单元业务单元计划计划预算预算5明明确确的的战战略略计计划划将将确确保

5、保年年度度业业务务计计划划的的落落实实，从从而而指指导导预预算算制定工作，并提高预算制定工作的效率制定工作，并提高预算制定工作的效率战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择战略选择D D预算预算q没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择战略选择D Dq明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策（年度）（年度）业务计划业务计划

6、年度）（年度）预算预算长期发长期发展战略展战略中期发中期发展规划展规划6战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施战略规划战略规划 战略实施计划战略实施计划预算制定预算制定实施实施/执行执行分析分析/评估评估内容内容内容内容周期周期周期周期/特点特点特点特点战略目标(经营额利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针如何实施战略规划 的细化方案，包括资 源分配框架 对多种方案进行分析并作出决策明确年度量化目标和任务计划（经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等）具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划定期做总结

7、汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性，可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整明确的时间跨度通常3-5年系统性、程式性框架分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位，每年9月份开始制定下一年度以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次7战略议题分析及战略议题分析及解决解决集团总部制定确集团总部制定确认公司战略认公司战略业务单元制定业业务单元制定业务战略务战略总部质询批准总部质询批准战略规划战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深

8、入调查或解决（决策）质询、修改、批准集团规划（决策）重新评价集团发展宏图（咨询）向业务单元下达集团战略规划；建议业务单元应特别关注和解决的议题（咨询）为业务单元的业务战略提供必要的建议对主要业务单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准业务单元规划（审批）参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）进行状况分析；发现集团战略新问题解决部分战略问题（执行）发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）进行状况分析；发现业务单元战略新问题（执行）解决新问题（执行）总总裁裁/总总裁裁办办公公会会在CEO

9、领导下起草集团战略计划；汇总、收集业务单元负责人意见（执行）提供建议（咨询）在业务单元规划部门的支持下，起草、制定业务单元的业务战略（决策、执行）提供技术分析支持（执行、咨询）形成集团及业务单元战略规划文本化（实施）战战略略部部门门业务业务单元单元负责负责人人业务业务单元单元内部内部 计划计划部门部门董事会批准实施实施在战略规划过程中，集团总部和下属子公司分担不同的任务在战略规划过程中，集团总部和下属子公司分担不同的任务8预算是贯彻战略预算是贯彻战略的手段的手段预算是目标分解预算是目标分解的平台的平台预算滚动管理预算滚动管理预算体系标准化预算体系标准化公司战略公司战略公司经营目标公司经营目标公

10、司经营计划和预算公司经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段公司战略和经营目标实现的主要手段9预算管理的核心预算管理的核心预算管理的核心预算管理的核心高度整合高度整合战略和预算紧密联系权威组织权威组织高层领导和广泛参与上下互动上下互动引导+主动，减少往复循环预测循环预测调控+激励，处理变化责任中心责任中心权责/考核方向的细化关键指标关键指标推导均衡的指标体系标准模型标准模型汇集和分析的格式化业绩分析业绩分析多角

11、度的深层跟踪一种计划方法和控制流程：将公司的、长期的、非量化的目标战略，分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行全面预算管理的关键成功因素全面预算管理的关键成功因素10预算模型设计预算模型设计根据业务模型和经营模型确定全面预算模型；设计和选择合根据业务模型和经营模型确定全面预算模型；设计和选择合适的指标预测模型，包括收入预测模型、成本预测模型和投适的指标预测模型，包括收入预测模型、成本预测模型和投资预测模型资预测模型预算流程设计预算流程设计设计集团和子公司全面预算管理体系的核心流程，包括预算设计集团和子公司全面预算管理体系的核心流程，包括预算编制流程、预算审批流程、预算执行与滚动调

12、整流程、预算编制流程、预算审批流程、预算执行与滚动调整流程、预算考核流程等，并撰写相关流程文件考核流程等，并撰写相关流程文件预算组织设计预算组织设计明确公司总部及下属业务单元在预算体系中的职责（集团公明确公司总部及下属业务单元在预算体系中的职责（集团公司与省公司、省公司与地市公司及县营业部）；明确责任中司与省公司、省公司与地市公司及县营业部）；明确责任中心的关键业绩指标，建设薪酬激励体系心的关键业绩指标，建设薪酬激励体系浙江移动通信有限责任公司全面预算管理委员会公司发展部预算管理组规划技术部预算管理组市场经营部预算管理组人力资源部预算管理组业务支撑中心预算管理组预算管理委员会秘书处杭州分公司全

13、面预算管理委员会分会宁波分公司全面预算管理委员会分会温州分公司全面预算管理委员会分会嘉兴分公司全面预算管理委员会分会湖州分公司全面预算管理委员会分会绍兴分公司全面预算管理委员会分会金华分公司全面预算管理委员会分会衢州分公司全面预算管理委员会分会舟山分公司全面预算管理委员会分会台州分公司全面预算管理委员会分会丽水分公司全面预算管理委员会分会综合办公室预算管理组财务部预算管理组网络部预算管理组全面预算管理体系设计应包括预算流程设计、预算组织结构设全面预算管理体系设计应包括预算流程设计、预算组织结构设计和预算模型设计三大要素计和预算模型设计三大要素11完完整整的的预预算算管管理理流流程程是是一一个个

14、计计划划、审审批批、执执行行和和调调整整的的闭闭环环，预算执行结果要对战略形成一定的指导作用预算执行结果要对战略形成一定的指导作用确定战略确定战略编制预算编制预算审批预算审批预算执行监控执行监控和调整和调整12在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容年度业务计划制定框架年度业务计划制定框架销售目标销售目标新品计划新品计划产品计划产品计划销售计划销售计划市场推市场推广计划广计划生产计划生产计划研究开研究开发计划发计划ITIT计划计划人力资人力资源计划源计划质量质量计划计划物流物流计划计划采购采购计划计划售后服售后服务计划务计划投资投

15、资计划计划销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售费用预算财务费用预算管理费用预算现金预算财务预测财务预测生产经营预算生产经营预算预期损益表预期损益表预期资产负债表预期资产负债表预期现金流量表预期现金流量表风险分析以及敏感度分析风险分析以及敏感度分析所需的公司支持所需的公司支持/示例/13集团公司内部的年度计划预算的编制流程集团公司内部的年度计划预算的编制流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算

16、资金营运部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会总裁办公会总裁办公会公司财务部公司财务部业务部门业务部门/管理部门管理部门资金营运部资金营运部(或财务部或财务部)董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会董事会/示例/14如有必要进一步质询协高；批准计划总部下达初总部下达初步的期望指步的期望指标标业务单元制定业务单元制定经营计划及财经营计划及财务目标务目标汇总质询汇总质询谈判修正业谈判修正业务单元计划务单元计划批准业务批准业务单元计划单元计划月度季度经营月度季度经营业绩考核及半年业绩考核及半年度计划修订度计划修订根据集团战略规划制

17、定集团财务业绩目标分解、制定各业务单元的期望财务指标提供各产业单元必要的技术协助及指导设立本业务单元经营预算计划目标；直接领导产业单元的经营预算计划在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营预算计划批准本部门计划；呈报集团总部汇总业务单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议对主要业务单元计划逐一质询参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持 陈述本部门经营预算计划按需要参与质询会汇总修正过的业务单元计划，确保集团目标的实现最后确定成文、形成考核依据修正业务单元计划每季度进行业务单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预每月就业

18、务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异;按需要参与考核会汇报本业务单元业绩为考核会准备材料总裁总裁总裁批准质询会考核会通过子公司年度经营计划和预算，落实集团战略和业务战略通过子公司年度经营计划和预算，落实集团战略和业务战略总裁总裁办公办公会会财财务务部部业业务务单单元元业务业务单元单元财务财务计划计划部门部门15对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行望的符合程度两个方面进行计划本身是否客观合理计划本身是否客观合理计划与公司期望的符合程度计划与公司期望的符合程度分析是否客观全面？基本战

19、略是否符合战略框架和内外部分析结果？总体销售目标是否合理？业务计划是否全面，各部门的计划彼此之间是否衔接紧密？计划是否遵循了基本战略思路？销售目标是否符合公司要求？利润目标是否符合公司要求？计划需要的资源是否超越了公司承受范围？计划对于外部环境的依赖性度如何？计划中所蕴含的风险是否能为公司所接受？公司能否给予计划实施所需要的支持？16对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计，是通过信息收集，对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计，是通过信息收集，跟踪企业运行状况并纠偏的过程跟踪企业运行状况并纠偏的过程监控过程监控过程公司目标业务计划公司战略预算偏差分析和纠偏目标值/实际值运行运行实际情况实际情况

20、达到的经营指标达到的经营指标偏差分析通常包括月度、季度、（半）年度等不同周期月度偏差分析以财务指标为主季度和年度的偏差分析是综合性的评估偏差分析的要点不在于发现偏差后要提出相应的纠偏措施17有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产品有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源报告体系5年计划年度经营计划损益表资产负债表投资计划实施情况偏差控制产品的赢利能力利润中心赢利能力产品B1产品2产品3产品A产品B产品C控股国内出口工厂2SBU ASBU BSBU C控股工厂3工厂1当月实

21、际与上年同期的偏差与计划的偏差绝对值百分比当年实际与上年的偏差与计划的偏差绝对值百分比18在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案从财务数据到经营因素的因果分析从财务数据到经营因素的因果分析控制指标分析思路与对策制定控制指标分析思路与对策制定净利润下降销售额下降成本提高可变成本提高固定成本提高提升广告投入管理费用上升管理人员工资上升原材料厂家提价运输费用上升直接人工工资上升销售量下降价格下降市场总量缩小竞争者份额提高 产品过时销售渠

22、道不合理行业竞争激烈替代产品的出现目标消费者购买力下降销售渠道混乱销售人员缺乏激励销售组织彼此冲货对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。控制指标控制指标偏差分析偏差分析财务数据分析财务数据分析经营原因分析经营原因分析19举例对策销售网点建设没有达到计划目标销量没有达到预期可实现目标针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策，并针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策，并对计划预算作出相应的调整对计

23、划预算作出相应的调整业务计划执行力度不足业务计划执行力度不足所产生的偏差所产生的偏差外部环境发生改变所产外部环境发生改变所产生的偏差生的偏差业务计划在内容上不完业务计划在内容上不完善所产生的偏差善所产生的偏差业务计划在目标制定上业务计划在目标制定上不合理所产生的偏差不合理所产生的偏差加大计划实施力度调高下目的计划目标竞争者的强势促销活动原材料供应商调价改变下几个月计划内容，制定有针对性的解决方案调整预算，降低费用忽视品牌形象建设及广告投入，一味强调促销物流安排不能跟上销售需要调整下几个月的计划内容调整预算分配销售目标制定过高产品结构调整速度要求太快修正年度目标重新调整预算重新调整业务计划内容2

24、0审计计划审计计划组成审组成审计组计组审计组进审计组进入被审计入被审计与管理发与管理发展部门展部门审计结审计结果汇报果汇报后评估后评估集团最高层集团最高层管理审计与管管理审计与管理发展部理发展部 财务部财务部人力资源部人力资源部 法律中心法律中心业务单元业务单元提出（保密）执行 组织 支持支持支持 咨询报批提出咨询 咨询执行 报批 配合支持 执行执行提出整改意见执行 执行 审计过程是对子公司经营活动的复核过程审计过程是对子公司经营活动的复核过程21在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和下属业务单元在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和下属业务单元分别承担不同的职责分别承担不同的职责公司

25、总部的主要职能公司总部的主要职能各业务单元年度计划审批年度计划汇总季度性计划调整审批月度监控报告搜集并进行偏差分析公司整体战略目标以及各业务单元战略目标公司及各业务单元业务范围各业务单元在公司内的定位以及经营方针各业务单元之间的联系与协调各业务单元的业务范围及经营方针各业务单元的战略目标及年度目标战略框架制定战略框架制定目标下达目标下达计划审批与汇总计划审批与汇总实施监控实施监控与业务单元一起进行调整措施的制定并审批22在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和业务单元分别在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和业务单元分别承担不同的职责（续）承担不同的职责（续）业务单元业务单元的主要职能的

26、主要职能年度业务计划制定年度业务计划分解至月度滚动计划提出季度性计划调整建议月度滚动计划的实施月初提交上个月的监控报告 与总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施计划制定计划制定计划细化与调整计划细化与调整计划实施计划实施偏差分析偏差分析23目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的责任中心责任中心u区别于财务中成本中心的概念u区别于组织中的部门或者岗位u应当基本等于核算中心的概念下属业务单元决策层业务单元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E

27、战术目标高层预算目标成成本本中中心心费费用用中中心心利利润润中中心心业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标投投资资中中心心作为责任中心，公司总部和下属业务单元应有十分明确的、由其作为责任中心，公司总部和下属业务单元应有十分明确的、由其控制的行动范围控制的行动范围24通过明确责任中心的关键业绩指标，将预算指标与考核相结合通过明确责任中心的关键业绩指标，将预算指标与考核相结合才能真正有效的将责任落实、保障公司经营目标实现才能真正有效的将责任落实、保障公司经营目标实现部门预算部门预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门

28、费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI个人绩效考核个人绩效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况关键业绩指标关键业绩指标公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年反馈反馈修正修正执行执行25根据员工工作性质和岗位确定其

29、职级序列 再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作绩效等因素确定其薪级确定工资水平确定固定和浮动月薪确定序列职级确定序列职级序列：技术职级：工程师第六级/E6年收入：40500元浮动比例：20月收入：3375元固定月薪：2700元工程师技术员段差段差300元确定薪级和浮动比例确定薪级和浮动比例技术序列技术序列段差段差200元段差段差150元资深工程师职级职级确定薪资水平和结构确定薪资水平和结构浮动比例：浮动比例：20/示意示意 /并建立合理的人力资源薪酬体系并建立合理的人力资源薪酬体系26战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系绩效考评和激励体系集团管控的主

30、要管理手段和流程集团管控的主要管理手段和流程27业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理两个层面业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理两个层面业绩管理体系的最终目标 实现公司战略！绩效管理体系的结构图绩效管理体系的结构图 战略战略运营结果运营结果人员业绩管理流程人员业绩管理流程信息管理和汇报信息管理和汇报公司业绩管理流程公司业绩管理流程衡量指标衡量指标/业绩目标业绩目标建立以业绩为努力方向的文化注重发展各层面的业绩结果 创造员工个人目标和战略相结合的环境规划和预算及时监控展开改善行动行动计划行动计划/工作行为工作行为企业绩效管理模块企业绩效管理模块(EPM)EPM)员工绩效管理模块员工绩

31、效管理模块(Performance)Performance)28绩效管理体系设计和实施的总体思路绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略公司战略资源型贸易战略板块业务战略子公司业务战略设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 资金 流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 资金 流程监控与评估监控与评估 平衡考绩表 例外部分 行动计划奖励与指导奖励与指导 表现 表扬 承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？年度经营计划与预算年度经营计划与预算财务指标非财务指标职能计划1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财

32、务目标/非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制29平衡积分卡为我们提供了观察企业、平衡积分卡为我们提供了观察企业、度量产生体系结构价值因度量产生体系结构价值因素素的角度的角度组织结构在哪个方向进行?我们的战略是什么?我们需做好什么以实现我们的战略目标？如何衡量我们正在做的如何才是更好的？远景远景战略方针战略方针关键性的成功因素关键性的成功因素财政财政客户客户内部程序内部程序主要执行指示标志主要执行

33、指示标志学习及增长学习及增长30提高销售的战略提高销售的战略“通过扩大现有产品的销售源来提高稳定性”生产效率战略生产效率战略“通过把客户转向更加合算的流通渠道提高经营效率”财务方面财务方面增加销售扩大销售组合提高经营效率客户方面客户方面提高客户对我们财务咨询的信心通过优质服务来提高客户的满意程度运营方面运营方面了解客户 开发新产品 产品组合转向适当渠道 作出迅速反应使问题降到最低限度 提高职员工作效率 培养战略性技能 吸收重要信息树立个人目标 员工方面员工方面某企业财务战略BSC体系帮助企业不追求短期与目光短浅的行为，企业能够体系帮助企业不追求短期与目光短浅的行为，企业能够长久发展才是企业的真

34、正成功长久发展才是企业的真正成功31BSC平衡记分卡指标体系能够充分考虑公司长短期发展利益，平衡记分卡指标体系能够充分考虑公司长短期发展利益，但是对数据和支持体系的要求很高，所以但是对数据和支持体系的要求很高，所以KPI体系更适合子公体系更适合子公司考评司考评目标评估客户方面客户方面目标评估财务方面财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长学习与成长“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估内部经营过程内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略绩效管理工具：综合计分卡绩效管理

35、工具：综合计分卡BSC平衡记分卡对数据和支持系统要求很高，最好能够采用信息系统在数据和支持能力比较弱时，应选择KPI体系作为考评体系用平衡记分卡的角度去看待企业，从中找出几个目前对子公司发展最关键的方面作为考评重点关键指标KPI是有阶段性和时效性的，需要重点控制和重点突破的，更符合子公司作为业务运作中心的阶段性要求32战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系（绩效考评和激励体系（KPI）KPI考评体系总体介绍考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序考评体系的一般程序集团管控的主要管理手段和流程集团管控的主要

36、管理手段和流程33KPI 考评体系的定义和基本功能考评体系的定义和基本功能三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析、计计 划划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI(Key Performance Indicator)考评体系定义考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评

37、结能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平升业务水平KPI-Key Performance Indicator，即“关键业绩指标”34完整的绩效管理体系，以准确的计划、预算为标准，以严格的完整的绩效管理体系，以准确的计划、预算为标准，以严格的流程执行为保障，以流程执行为保障，以KPI考核结果为依据，以有效的薪资激励考核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段体系为手段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位

38、考评到个人KPIKPI考核体系考核体系考核体系考核体系薪资激励体系薪资激励体系计划、预算、计划、预算、流程体系流程体系权限权限/岗位职责岗位职责职务等级序列职务等级序列薪资等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基在计划和预算的基础上，结合严格的础上，结合严格的流程执行，制订业流程执行，制订业绩指标考评体系绩指标考评体系业绩指标考评应

39、该业绩指标考评应该成为衡量公司每一成为衡量公司每一个员工业绩评估与个员工业绩评估与奖金发放依据的权奖金发放依据的权威制度威制度平衡积分卡（平衡积分卡（平衡积分卡（平衡积分卡（BSC)BSC)35KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战战 略略 规规 划划 经经 营营 计计 划划 KPI 考评体系考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划经营计划完成公司经营预算经营预算签订业绩合同业绩合同并根据目标评估业绩评估业绩制定财务预算财务预算财务计划财务计划公司战略公司战略财务预算流程制定关键关键业绩指标业绩指标经营计

40、划流程36KPI考评体系的三大环节考评体系的三大环节与KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训工工 作作要要 点点 负责人负责人高层及中层经理、人事部高层、人事部 KPI指标确定指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 制定激励与制定激励与培训方案培训方案考核过程考核过程37为了通过为了通过KPIKPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的

41、调控工具薪酬激励体制作为有效的调控工具以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化绩效评估结果决定浮动收入绩效评估结果决定浮动收入举例举例固定工资浮动工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估绩效评估38为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统须建立完善的数据采集系统通过

42、对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值所有的考核指标的数据来源应该一致所有的考核指标的数据来源应该一致KPIKPI考核指标评分考核指标评分数据分析数据分析数据采集数据采集数据的获取形成考核评分数据分类数据分类39为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据来源，并为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总原始资料采集原始资料采集可控的数据资料是顺利执行考核流

43、程的数据基础成本费用工作进度计划完成收入/收益订单完成进度市场开发进度投资预算回款财务核算举举 例例原始资料分析原始资料分析形成业绩考核流形成业绩考核流程中的可控点程中的可控点40高度重视高度重视 大力推动大力推动中层管理者/被考评部门充充 分分 沟沟 通通 彼彼 此此 理理 解解相相 互互 配配 合合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门绩效管顺理体系利实施高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以

44、顺利实施的必要条件系得以顺利实施的必要条件41战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系（绩效考评和激励体系（KPI）KPI考评体系总体介绍考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序考评体系的一般程序集团管控的主要管理手段和流程集团管控的主要管理手段和流程42KPIKPI考评体系通过将公司的整体战略目标转换成具体的部门目考评体系通过将公司的整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化绩的最大化对公司价值/利润

45、的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多 战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标的特征关键业绩指标的特征43KPI考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分完成目标达到100，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响

46、程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控KPI考评指标的确定原则考评指标的确定原则保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择指标选择指标选择指标选择评分原则评分原则评分原则评分原则总体前提总体前提总体前提总体前提44目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计指标设计时应把握的要点时应把握的要点个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思

47、考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表”目标分解目标分解指标稳定指标稳定执行者可控执行者可控量化描述量化描述KPI 指指 标标 设设 计计 要要 点点45KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向体现公司创造的价值的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息

48、前利润效益类效益类营运类营运类组织类组织类界定界定实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数 培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率考核目的考核目的类别细分类别细分举例举例46KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标分解的过程，指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程也是

49、公司上下级之间沟通的过程制作考核表单制作考核表单和考评制度和考评制度关键业绩指标关键业绩指标量化描述量化描述确定关键业确定关键业绩指标数值绩指标数值确定关键业确定关键业绩指标项目绩指标项目制定公司各制定公司各级计划预算级计划预算确定公司总确定公司总体目标体目标每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重每年末，召开高层经理会议，讨论下

50、一年度的预算大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表制定确保 KPI考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件确定业绩考评的评价角度对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表”47完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标