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1、企业管理中的员工双通道职业发展探讨 一、引言 近年来，企业和产业升级的进程不断加速，越来越多的企业米用了 管理现代制度，其中，具有良好教育背景、丰富专业知识和较强学习 能力的专业技术人才和专业管理人才已经成为企业发展的中坚力量。 企业中的职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、 成长、晋升或 转岗的管理方案，指明了组织内员工可能的发展方向和机会， 员工可 根据自身情况和组织需要，在组织设计好的职业通道中谋求纵向或横 向的发展机会。多种通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条 职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制， 如技术通道、内部顾问通道等。 企业提供的管理岗位往往有限
2、，更多的工程技术、综合类专业人才 的职业发展受到限制。员工对自身薪酬待遇和职业发展有更高的诉求， 各级各类企业里的专业人员往往挤向管理通道，狭窄的晋升通道让众 多工程、技术和综合类专业人员发展受挫。 但传统的企业以前的晋升 通道过于单一，为改变过去只有通过管理通道才能获得职位晋升的局 面，打破管理序列的一统天下，需要探索构建双通道职业发展体系， 在解决员工职业发展难题上做积极的尝试。 当前中国的各类企业中， 公有制企业往往效率较低， 而民营企业规 范化不足；同时企业竞争缺乏相对公平的市场环境、 社会舆论环境和 法律法规环境。这些是限制我国企业发展的瓶颈。 、开展双通道职业发展 传统单一的职业发
3、展通道，往往会使专业技术人员陷入事业困境。 很多企业对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层， 但硬将 他们推上管理岗位，势必要放弃熟悉的专业，更大的管理权限也许不 是他们所追求的目标。同时，他们可能因能力、兴趣等限制，而不能 胜任管理工作，这必然出现一种普遍现象：少了一个出色的技术人才， 多了一个蹩脚的管理人员，导致企业与个人的双重损失。 双重职业通道模式，是在为普通员工设计正常职业通道的基础上， 为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。 与传统的管理序列发展通道不同， 员工职业生涯双通道发展体系的 核心是两个通道，一个基础
4、。两条通道是指管理通道和专业通道，一 个基础是指专业序列可以享受到管理序列一样的薪酬和福利。 在双通 道发展体系下，企业每位员工入职转正后，均可找到自身的定位及发 展路径。 在双通道构建的系统中，任何一位员工入职转正后，均可依据自身 的专业背景、能力素质和性格特质等情况，在管理序列、专业序列之 中，找到自身的职业定位及未来发展路径。只要员工的能力得到提升、 业绩得到改善，个人的岗位、职级或是待遇、学习机会等就会得到保 障，这有助于进一步激发组织活力。一方面，由于职业发展通道的拓 宽，员工可看到更多的发展目标和机会， 在个人能力上做出更为充分 的准备。同时，这能避免专业技术人员由于没有专业上升通
5、道，而离 职或者转到不擅长的管理岗位，造成人才的浪费。另一方面，职级评 定、管理人员提拔晋升的过程， 实际上是相互竞争、 能上能下的过程。 由此，双通道发展体系全面实施后， 企业的整体工作氛围将更加积极， 组织活力将进一步得到激发。 图 1 1 一个企业管理和专业人才职业发展双通道设置 举例来说，原来实验室的技术人员、研发中心的研发人员、信息系 统的编程开发人员，由于只有单纯的管理通道，如果想提升，只能走 管理晋升通道， 很多不适合做管理的技术专家转型做管理者， 结果多 了一位平庸的管理者， 少了一位技术精湛的专家。 并且由于部门架构 的本身要求，管理层的岗位设置是有限的，在原来的体系中，很多
6、技 术人员一直无法晋升到 M1M1 级别。这次推出的管理（M M 序列和专业（P P） 序列很好地解决了以上问题， 首先可以不走管理通路， 因为技术序列 P6/P7P6/P7 直接对应的是原来部门经理 M1/M2M1/M2 的薪酬和待遇。 其次， 也不 会因为只有一个部门经理的管理岗位， 而无法晋升到更高的层级。 并 且，职位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各个职 级的信息统计具有规范性和可比性， 可以更加便捷地用信息化系统去 管理人才、评估人才。企业级别设置如图 1 1 所示。 三、 完善两个通道的转换程序 依据各职业发展通道所要求专业技能之间的相关性，要设计职业发 展通道的转
7、换关系。比如， 在一般制造业的公司内部，销售管理通道 内的员工可向营销管理通道转换， 生产管理通道内的员工可向工艺工 程师通道转换。生产部门的车间主任（主管） ，除了直线晋升为生产 部经理厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等 级不变，走技术专家的横向拓展路线，如资深技术工程师。 通道转换关系的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升 通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处， 一个总 原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是 跨度较大的序列或部门之间的调动。例如，营销序列岗位与技术支持 序列岗位通常不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或
8、弱相关 的职位拓展。 （一） 建立认知资格机制 根据行业各自特点，建立任职资格标准，通过知识技能要求（专业 知识和技能、执业资格、教育水平、语言水平）、工作经验（所在职 位工作经验、相关工作经验）、科研项目经验（仅适用于专业技术序 列）三个维度来明确同一专业序列、 不同职位等级下各职位的任职资 格标准。 员工与任职资格标准的匹配作为人员晋升、调动、聘任等的必要条 件。为了避免出现唯学历或工作经验的情况， 保障新老员工公平的职 业发展机会，将基本任职资格进行了积分设置。 每一项内容均设置了 不同的分值，加总后的得分符合上一级别基准分值的才能获得晋升机 会。 （二） 完善职位转换申请方式 根据晋升
9、通道的纵向、横向、斜向发展，对不同方式设置了明确的 申请制度和转换方式。满足目标职位和层级的基本任职资格是所有职 业发展与职位转换的基础，在此基础上，员工可以每年进行一次职位 等级晋升的申请。同时，人力资源部也可以根据人才需求（下转第页） （上接第页）和职位空缺情况，优先在符合该职位基本任职资格的员 工中进行选拔。 （三） 做好个人发展引导和培训 针对每名员工个性化的发展需要和职业发展定位，由人力资源部牵 头，与部门负责人共同承担指导员工职业发展的职责。 为了做好问卷 调查工作，设计了调查的主要问题。将员工个人的长期职业发展目标 按照周期为两年进行分解，形成较为可控的短期目标，更容易实施和 保
10、障阶段目标的达成。部门负责人和人力资源部的参与，有助于牵引 员工将个人发展目标与组织对人才的需求相结合， 丰富后备人才的储 备，利于人才供给目标的达成。 随着职业发展通道的确定，人力资源部可以根据基本任职资格中的 能力技能要求和每个层级的主要工作难点、工作挑战确定培训目标， 并通过汇总个人发展计划中的详细信息，有针对性地制订年度培训计 划，使培训内容真正与员工的实际需要相结合，通过培训提升技能。 在此过程中，培训经费和资源能够更为聚焦和集中。 （四） 个人职业发展符合企业发展需求 企业要一切从实际出发，根据企业所处的不同发展阶段，规划员工 的职业发展。不同员工和人才所具有的工作能力和技术水平各有差异， 所以企业要争取更大的竞争优势，必须扩大规模，提升功能，针对性 地培养和发展人才，满足企业对人才的需求。