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1、客户分类案例【篇一：客户分类案例】指导教师：苏朝晖组长：窦contents一：兴业银行简介二：兴业客户分级的必要性和重要性四：兴业银行的客户分级管理五：兴业银行客户分级的成果展示六：兴业银行客户分级的经验启示及问题分析三：兴业银行客户的分级一、公司概况：二、公司形象标识：三、发展战略：兴业银行(industrialbank)，原名福建兴业银行注册资本50亿元总部位于中国福建省福州市，是一间全国性股份制商业银行他是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市福建福州兴业银行行徽，创意来源于中国古钱币和英文“金匠(goldsmith)写字母“
2、g”，旨在直观体现本行的行业属性。旋转型的流畅线条，充满动感与活力，代表本行开拓创新、积极进取和团结合作。内折外旋的整体架构，秉承天圆地方的中国传统文化，象征本行依法合规经营以及真诚周到的服务。宽延向上的轨迹，传递本行与客户、与股东、与员工、与社会共成长的理念，记录本行稳健务实与竞逐奋进的步履。标识以旋转构成椭圆，涡形由内而外的开口，隐含无限扩展的张力，寓意百年兴业的宏伟蓝图，任重而道远。20062010年，兴业银行将积极把握中国金融市场化、国际化和综合化发展的各项机遇，全面贯彻落实科学发展观，继续坚持从严治行、专家办行、科技兴行和服务立行，深入推进业务发展模式和盈利模式战略转变，通过结构调整
3、、体制改革和业务创新，着力提升以价值创造为核心的服务能力和管理能力，努力建设“经营稳健、管理规范、成长快速、服务领先、特色鲜明、回报一流”的综合性银行，向“建设一流银行、打造百年兴业”的远大目标持续迈进。为实现未来五年业务发展目标，本行将依托勤勉敬业、开拓进取的企业团队，坚持“为社会和客户创造价值、为企业和股东创造价值、为员工创造价值”为核心的“真诚服务，共同兴业”的企业使命，坚持“理性、创新、人本、共享”的核心价值观，坚持依法经营、稳健经营、文明经营的经营方针，实施从严治行、专家办行、科技兴行、服务立行战略，发扬“务实、敬业、创业、团队”的企业精神，建立具有兴业特色的企业文化，全面提升内部管
4、理水平，提高核心竞争力，推进各项业务健康发展。一、为什么要对客户分级：1、不同的客户带来的价值不同2、企业必须根据客户的不同价值分配不同的资源3、不同价值的客户有不同的需求，企业应该分别满足4、客户分级是有效进行客户沟通、实现客户满意的前提次要客户普通客户重要客户小客户关键客户20%80%次要客户普通客户重要客户小客户80%20%关键客户客户数量金字塔客户利润金字塔一、分级的定义：客户的分级是指企业是根据客户对企业不同价值和重要程度，将客户分成不同的层级，为企业的资源分配提供依据。小客户普通客户主要客户重要客户产品代“自然人生”家庭理代表产品三：兴业银行信用卡系列（一）“自然人生”家庭理财卡包
5、含男士卡、女士卡、青春卡三大系列：（二）五大特色：（三）七大功能：（四）贵宾服务：（五）申请方法：（六）资费标准：（一）“兴业通”定义:（二）“兴业通”五大特色服务:（三）“兴业通”产品体系:尊尚礼遇唯您可享金卡尊享权益境内机场贵宾服务200万高额航意险至尊租车一嗨租车车友专享增值服务套餐一、何谓客户分级管理：二、对客户进行分级管理的目标：四、客户分级管理的理想境界：三、客户分级管理的策略：pleasewritedowncontentsexplanationbusinessarea.客户分级管理指企业在依据客户带来价值的多少对客户进行分级的基础上，为不同级别的客户设计不同的关怀项目不是对所有客
6、户平等对待，而是区别对待不同贡献客户，将重点放在为企业提供80%利润的关键客户上，为他们提供上乘服务，给他们特殊礼遇和关照，努力提高他们的满意度，从而维系他们对企业忠诚；同时，积极提升各级客户在客户金字塔中的级别，放弃劣质客户，合理分配企业的资源1.使关键客户自豪地享受企业提供的特殊待遇，并激励他们进一步为企业创造更多的价值；2.同时，刺激有潜力的普通客户向关键客户看齐，以争取享受关键客户所拥有的“优待”；3.鞭策有潜力的小客户向普通客户甚至关键客户看齐；4.伴随各级客户提升，他们给企业创造的价值增加了。1. 针对有升级潜力的“普通客户”，要努力培养其成为“关键客户”；2.针对没有升级潜力的“
7、普通客户”，可减少服务，降低成本。2. 针对有升级潜力的“小客户”，要努力培养其成为“普通客户”甚至“关键客户”；2.针对没有升级潜力的“小客户”，可提高服务价格、降低服务成本；企业针对不同级别的客户采取分级管理和差异化措施，可以使关键客户自豪地享受企业提供的特殊待遇，并激励他们努力保持这种尊贵地位；同时，刺激有潜力的普通客户向关键客户看齐；鞭策有潜力的小客户向普通客户甚至关键客户看齐，坚决淘汰劣质客户。这样就可使企业在其它成本不变情况下，产生可观的利润增长这就是对客户进行分级管理的理想境界。（一）对于不通客户群的管理方法，兴业银行主要是从对拥有不同卡的客户，所提供的不同礼遇来进行管理的。（二
8、）从人文关怀、贵宾服务、困难的解决、娱乐方式的等多个方面来区别不同等级的客户，所享受的不同礼遇。家庭理财顾问时尚高尔夫行全国道路救援机场贵宾服务免费精灵信使绿色通道服务贴心人文关怀附赠商旅保险应急支付支持白金卡尊贵礼遇专属客户经addtextclickaddtextclickaddtextclickaddtextclickaddtextclickaddtextclickaddtextclickaddtext3完善的客服管理制度，避免了客户的流失。4完善的回馈机制，越高级别的客户越觉得服务周到。3. 不同等级的客服，享受的待遇截然不同，从人文关怀、贵宾服务、困难的解决、娱乐方式的等多个方面来区别
9、不同等级的客户，所享受的不同礼经验启示经验启示1清晰的客户分级，以金钱的数额作为指标，非常容易区分，透明度高。问题分析1客户级别提升条件苛刻。分级过于透明，让实力不雄厚中小客户感觉尴尬。级别区分之下，大客户占太多资源。级别区分之下，普通客户享受的服务很少，因为大客户占太多资源。回馈体制不合理，对中小客户的回馈少，让人感觉受到歧视。回馈体制不合理，对中小客户的回馈少，让人感觉受到歧视。【篇二：客户分类案例】以销售人员为管理重点的应收账款管控模式弊端多多。现实中，大多数企业都同时存在拖款和被拖款的问题。很多企业的坏账规模上千万甚至上亿。面临这样严峻的坏账压力，如何搞好应收管理，变事后控制变为事前控
10、制，下文将以案例分析的方式系统论述。企业对营销人员的激励方式大都采用“销售提成制”，即根据业务员销售额的一定比例计算提成：在销售款回笼后，兑现提成；出现坏账时，扣减业务员的工资或奖金。只要不存在业务员与客户相互勾结的情况，销售提成制较好地规避销售部门盲目踩油门的弊端。该模式有一个缺点，即它实质是一种事后控制。当某个客户恶意拖欠货款或无力归还货款时，对业务员的惩处往往是苍白无力的。因此，以销售人员为管理重点的应收账款管控模式弊端多多。现实中，大多数企业都同时存在拖款和被拖款的问题。很多企业的坏账规模上千万甚至上亿。面临这样严峻的坏账压力，如何搞好应收管理，变事后控制变为事前控制，下文将以案例分析
11、的方式系统论述。一客户abc分类法mm公司为某医药销售公司，年销售收入约4000万元，客户数量约450家，其中三年以上长期客户约400家，前100家大客户销售收入占公司销售收入的83以上。mm公司将销售规模在前100位的客户定义为重点客户。该公司应收账款的规模约1000万，从2010年底应收账款占用情况看，欠款前100名的客户共占用780万元。但这100家客户并不都是重点客户，欠款大户与重点客户的重合度为76家，这76家客户共占用应收款320万元。可以看出mm公司应收账款的管控并不合理，非重点客户占用了公司过多的资源。二赊销额度的分配依据客户分类及上年度销售规模，我们可以逐一确定abcd四类客
12、户下一年度的赊销额度为多少。目的在于保证回款信誉好的客户拥有更大的信用额度，扩大销售，也能通过额度调整逐步淘汰信誉差的客户。赊销额度的分配涉及两个层次：第一，abcd各类客户的分配，第二，abc各类中单一客户的分配。三赊销额度的调整额度标准每年编制一次，由ceo、cfo、销售总监共同签字确认，不能随意变动。如有特殊原因，每个季度可以在额度范围内做一次调整。赊销额度调整涉及两个层次：第一，abcd同一大类中，两个或多个客户赊销额度的增减；第二，abcd不同大类中，两个或多个客户赊销额度的调整。如果赊销额度需要调整，销售总监应向ceo提出申请，经同意后报cfo备案。赊销额度有利于扩大销售，其过大弊
13、端是很明显的，无需多述。由财务部门参与制定赊销额度，实际是对销售部门盲目扩大销售规模的一种制约。赊销额度的调整实际是扩大销售与减少坏账的博弈。当增加某一客户的赊销额度时，需同时削减一家或数家客户等额的赊销额度，以保证总赊销额度数保持不变。例如，销售总监认为c7客户回款率提高，且销售规模有进一步扩大的趋势，需加大该客户的赊销额度10万元；同时，他认为b117、c3、d24这三个客户回款情况不理想，要求分别削减2万、3万、5万的赊销额度。在报经总经理批准后，财务部确认后，可以扩大对c7客户赊销规模10万元，同时减少b117、c3、d24这三个客户的赊销额度各2万、3万、5万。abc分类法允许调整额
14、度标准，是为了避免“降低风险影响销售规模这种情况发生。在实践中，很多企业的信用政策出现了两难境地：应收坏账风险降低后，销售规模下降了；放松信用标准后，销售上来了，坏账风险也增加了。在几个客户间等值调整赊销额度的办式就在风险水平和销售规模之间追求平衡。abc分类法通过“此消彼长赊销额度调整，利于公司把有限的资源配置给高质量的客户，获得双赢。在实际工作中，公司需要根据客户的财务状况、信誉、以往的业务记录等信息，建立客户档案，综合评定资信等级。通过不断地完善客户档案，实现对客户的动态管理。公司需要努力培育和维护高级别客户，对于其实行宽松的信用政策；对低级别的客户实行严苛的信用政策，或放弃业务关系。【篇三：客户分类案例】