商业计划书案例——美国管理科技公司商业计划.doc

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1、案例之一:美国管理科技公司 American Management Technology 1.0执行总结 美国管 理 科 技 公 司 ( American Management Technology在重要客户及其所需的潜在价值 上集中力量,将在三年内实现 1000 万美元以 上的销售额,同时提高销售总利润、现金管 理和资本运营水平。 本商业计划经营方式如 下。我们改变了视野和战略重点:在本地市 场的范围内,为我们的目标市场(主要是小 型企业和高级家庭办公用户)提供增值服务。 它还为提高销售额、总利润和收益率设计了 分步骤计划。 本商业计划包括这个执行总结, 和有关公司、产品 / 服务、市场重点

2、、行动计 划和预测、管理队伍和财务计划等章节的内 容。公司主要预测财务参数如图 1.1 所示。 图1.1 AMT公司19971999年三年销售收入 ( sales)、 毛 利( Gross margin)、 净 收入(Net profit)预测图1.1 目标 1. 在第三年之前,销售额达到 1000 万美元以上。 2. 总毛利率达到 25%以上,并保持该水平。 3. 在 1998 年之前, 从服务、支持和培训等获得 200万美元的销售收入。 4. 第二 年将库存周转率提高到 6, 1996年达到 7, 1998 年达到 8。 1.2 任务 美国管理科技公司(简称 AMT)的发展建立在这样的假定

3、 上,即向企业提供信息技术服务就象法律咨询、会计、艺术设 计以及其他一些知识服务一样,本质上就不是那种 “自己的事自 己做 ”的事情。聪明的生意人如果不懂计算机,就会想找到一个 可靠的硬件、软件、服务和支持的提供商。他们要象利用其它 专业服务一样利用这些服务,并把他们当作可信的合作者。AMT 就是这样的企业。它作为一个可靠的合作者向客户提供服 务,提供生意伙伴般的忠诚和外部企业特有的经济功能。只要 可能,我们将保证向客户提供他们做生意所需要的一切支持, 以及最高的效率和可靠性。我们的许多信息应用系统都是任务 导向型的,所以我们可以向客户保证能够在他们需要的任何时 候提供周到的服务。 1.3 成

4、功的关键 1. 与劳动密集型的、以 价格战略为中心的业务不同,本业务提供和交付的是服务和支 持,并收取相应的费用。 2. 总毛利提高到 25%以上。 3. 在 第三年之前,提高我们的非硬件的销售比重,使之占到总销售 额的20%。2.0公司总结AMT是一家具有10年历史的计算机零售企业,年销售额达 700 万美元,但目前出现利润下降、市 场压力增大等情况。它有良好的声誉、出色的员工和当地市场 中的稳定位置,但是在保持良好的财务状况上遇到了麻烦。2.1公司所有权AMT是一家私营的C类公司,由其创始人兼总 裁洛夫 琼斯(Ralph Jones)占有大部分股份。它还有 6个合伙 人,包括 4 个投资者

5、和 2 个过去的雇员。在这之中,最大的合伙人(按持有比例)是我们的律师弗朗克杜德里(Frank Dudley)和我们的公关咨询赖泽(Neither)所持有,他们拥有的比例超 过了 15%,而且他们都是公司管理决策的积极参与者。2.2 公司历史AMT 在影响着全球计算机零售商的利润紧缩风潮中,受到了难 以解脱的负面影响。尽管在图2.1 “过去的财务业绩 ”中表明我们实现了健康的销售增长,但是也显示出总毛利和利润的下降趋势。 图2.1 AMT过去三年(19941996年)财务业绩图。Sales为销售收入,Gross为毛利,净利润为 Earni ng&在图2.2 中,给出了更具体的数据,还包括其它一

6、些指标。正如图中 所示,总毛利的百分比持续地下降了。而库存流转也是持续地 下降。所有这些因素构成了影响计算机零售商的主要趋势。毛 利下降成为全球计算机工业的普遍现象。过去的业绩1994 1995 1996 销售 $3,773,889 $4,661,902 $5,301,059 总收入 (扣除成本)$1,189,495 $1,269,261 $1,127,568 毛利率 %31.52% 27.23% 21.27%运行费用 $752,083 $902,500 $1,052,917收帐期间(天)35 40 45库存周转率 7 6 5图2.3 AMT公司1994 1996 年主要财务业绩参数。AMT公

7、司1996年资产负债表资产流动资产 $55,432 现金 $395,107 应收帐款 $651,012 库存 $25,000 其它流动资产 $1,126,551 流动资产合计 长期资产 $350,000 固定资产 $50,000 累积折旧 $300,000 长期资产合计$1,426,551 资产总计 负债及权益 $223,897 应付帐款 $90,000 短期票据 $15,000 其它短期负债 $328,897 短期负债 合计 $284,862 长期负债 $613,759 负债合计 股东权益 $500,000 投入资本 $238,140 留存利润 $74,652 净利润 $812,792 股东

8、权益 $1,426,551 负债及资产净值总计2.4 公司和设施 我们的公司在市郊购物中心中有一个 7000 平方 英尺的商店,距市中心很近。它包括培训区、服务部、办公室 和展示室等。 3.0 产品和服务 AMT 向小型企业出售个人计算机 技术,包括计算机硬件、外围设备、网络、软件、支持、服务 和培训。 最后要说明的是,我们是真正的出售信息技术的企业。 我们提供的是可靠性和自信心。我们向小型企业管理者提供保 障,使他们不会受到信息技术故障的任何影响。 AMT 以一个值 得信赖的合作者的身份为顾客服务,向他们提供生意伙伴般的 忠诚和外部供货商一样的经济功能。我们保证我们的顾客拥有 运营企业所需的

9、最好的信息技术支持,和最高的效率与可靠性。 因为我们的许多信息应用系统都是任务导向型的,我们让顾客 相信,我们的服务是即时有效、随要随到的。 3.1 产品和服务 描述 在个人计算机领域,我们主要提供三条产品线: Super Home 是我们最小最便宜的个人计算机,原来是为家庭用户设 计的。我们将这种计算机作为小型企业信息系统中的廉价型工 作站。 Power User 是我们主要的高性能产品。它是面向高端家 庭用户和小型企业的最重要的系统,因为。它的主要性能有。Business Special 是一种中间型系统,用以弥补以上两种系统之 间的性能空间。 在外围设备、附件和其它硬件上,我们提供了 从

10、线缆到鼠标垫的所有必需产品。 在服务和支持上,我们提供 了一系列的上门和店内服务、维护承诺和现场保障。我们还没 有很多成功的销售合同。 在软件上,我们提供完整的产品线 .。3.2 竞争比较 我们唯一与众不同之处就在于公司的目标是成为 客户的信息技术合作者。我们不会仅仅靠冰冷的设备和产品来 实现有效的服务。我们要提供真正的合作。我们所提供的很多 收益都是隐形的:信心,可靠性,在任何需要的时候都会有专 业人员回答问题和提供帮助的方便和周到。这实际可以看作是 一种复杂的产品,需要的是精深的知识和经验,而我们的竞争 者们却只出售产品本身。但不幸的是,我们不能因为提供服务 而提高产品的销售价格。现在的市

11、场还不能接受这种概念。所 以,我们只能将产品和服务分开进行销售。3.3 营销理念本计划的附件中有我们的宣传册和广告的复本。当然我们首先 要完成的任务之一就是保证我们所销售的是公司,而不仅仅是 产品本身。 3.4 货源 我们的成本是形成毛利减少的一个原因。 由于价格竞争的逐渐升级,制造商给销售渠道的价格和最终用 户购买价格之间的利润差将继续减少。 在硬件上,我们的毛利 持续下降。我们通常以的价格进货。我们的毛利从 5 年前的 25% 缩减到现在的1315%。主线外围设备也有类似的趋势,打印 机和显示器的价格也在持续下降。我们看到软件产品也开始有同样的趋势。 为了尽可能地降低成本,我们集中从 Ha

12、user 公司 进货,因为他们可以提供 30 天货品保证,并且从 Dayton 的仓 库可隔天交货。我们需要保证存货有一个可调整的价格余地。 在附件和插件产品上,我们仍然可以得到不错的毛利:25%到40%。 3.5 技术 我们在 Windows 和 Macintosh 上具有多年的技 术支持经验,尽管我们在 Windows (以前是DOS)应用系统上 多次改变供货商。我们还支持Novell、Banyan 和 Microsoft 网络,Xbase数据库软件和Claris应用产品。3.6未来的产品和服务 我 们必须保持技术领先者的地位,因为那是我们赖以生存的基础。 在网络上,我们要能够提供更好的跨

13、平台技术。同时,我们还 面临着提高 Internet 直联技术和相关通讯技术的压力。最后一 点,虽然我们有很好的桌面出版的技术经验,但还要掌握在计 算机系统中集成传真机、复印机、打印机和留言机的技术。4.0 市场分析总结 AMT 主要关注本地市场、小型企业和家庭办 公用户,特别重视高端家庭办公用户和520台计算机的小型企业办公室。 4.1 市场划分 本划分允许一些估计和非确定的定 义。我们主要关注中小企业,但是企业规模很难准确地进行划 分。我们的目标客户的规模要足够大,以致需要使用高质量的 信息技术管理,但同时又相对较小,以致没有一个独立的计算 机管理部门(如 MIS 部)。我们的目标市场是那

14、些有 1015 个 雇员、需要 5 20 个联网工作站的企业。当然,这个定义也是 比较灵活的。 对高端家庭办公用户的定义则更加困难。我们通 常可以明确目标市场的特点,但是很难找到相应的简单的分类 方法。高端家庭办公业务是一个实在的业务,不依赖于个人的 爱好。它十分关注信息技术管理的质量,为此可以付出足够的 资金。他们会提供与我们的服务和支持水平相当的预算和关照。 我们可以假设目标客户不是白天在办公室工作而只是有时候才 在家办公的,而是希望在家庭办公环境中使用先进的技术,建 立计算、通讯和视频应用之间的许多联系。4.2 业界分析 我们的业务是计算机零售业的一部分。零售企业 包括下列几种类型: 1

15、. 计算机销售:门市型计算机零售商, 营业面积通常小于 5,000 平方英尺,一般集中经营主流品牌的 硬件产品,提供很少的软件服务,以及其他一些服务和支持。 那些旧式( 80 年代风格)的计算机商店一般不参与顾客的采购 过程。他们的服务和支持一般也不怎么样,价格也比大商店高。2. 连锁 商 店 和 电 脑超 市 :包 括一 些 主 要 的 连锁 组 织 , 如 CompUSA、Computer City、Future Shop 等。他们都拥有 10,000 平方英尺以上的地盘,通常提供很好的直接服务,商店就象仓 库一样,顾客在箱子里寻找商品,价格很便宜,但技术支持几 乎没有。 3. 邮购公司:

16、提供很便宜的包装好的产品。对那些 单纯考虑价格、只关心产品本身而不注意服务的顾客,这是一 个非常好的选择。 4. 其它:还有许多其它的销售渠道,一般 是上面三种主要渠道的变种。 4.2.1 业界参与者 1. 全国性的连 锁店正在蓬勃发展,例如 CompUSA、Computer City、 Incredible Universe、 Babbages、 Egghead 等等。他们的成功来源于覆盖全 国的广告、规模效益、大量进货,以及顾客们逐渐象重视产品 品牌一样也开始重视销售渠道品牌的大趋势。 地区性计算机商 店受到威胁。这些商店是一种小型企业,管理者是因为喜欢计 算机 2. 才开办这些店铺的。所

17、以,这些商店普遍缺乏资本化和 有效管理。在价格而不是服务和支持上和连锁店竞争,他们的 毛利都减少了。 4.2.2 分销模式 小型企业喜欢从拜访他们办公 室的供应商那里购买计算机。他们希望复印机零售商、办公用 品零售商、办公家具零售商,以及装饰设计人员、自由撰稿人 等等任何人都能直接到他们的办公室里提供服务。 实际上,连 锁店和邮购并不能垄断住顾客的所有购买选择。他们的管理者 竭尽全力想改变这种情况,但只取得了有限的成功。 不幸的是, 我们 Home Office 计算机的目标顾客群有可能不购买我们的产品。 许多顾客很快转向超市(采购办公设备、办公用品和电器)和 邮购公司,寻找最好的价格,但是他

18、们没有认识到只需多花很 少的一点钱,就可以有一个很好的选择。 4.2.3 竞争和购买模 式 小型企业的顾客能够理解服务和支持的概念,而且只要服务 内容清楚明白,就愿意为之付款。 毫无疑问,我们需要更多地 和成品推销商们竞争,而不是服务商。我们需要积极反对企业 购买计算机就象其它电器一样,不需要配套的服务、支持和培 训的做法。我们的调查组发现 Home Office 计算机的客户虽也关注价格,但是如果把能提供的服务说明清楚,他们还是愿意购买的。他们 之所以关注价格是因为他们一直都这样。我们看到许多顾客愿 意和那些能够提供优质服务 / 支持的供货商建立长期关系,并为 此多付出 10-20%的钱。他

19、们不再需要那些成品推销商,因为他 们愿意做出这种改变。 有效性也是非常重要的。 Home Office 计 算机的客户希望得到迅速的和现场解决问题的服务。 4.2.4 主 要的竞争者 连锁店: 在这个山谷地带已经有 Store 1 和 Store 2 两家连锁店, Store 3 在今年年底前也将开业。如果我们的策略 能够取得成功,我们将使自己从竞争者中脱颖而出,而不需要 和这些商店进行正面竞争。 优势:全国性趋势,大量的货源, 有竞争力的价格,规模效益。 弱点:缺货,服务和支持的知识 不足,不能吸引顾客个人的注意。 其它地区计算机商店: Store 4 和 Store 5 都在市中心地区。他

20、们在极力降低价格和连锁店竞 争。他们会抱怨连锁店迫使利润减少而顾客仅仅根据价格选择 卖家。他们说,他们尝试了提供服务,但是顾客并不关心,而 仍关心产品是否廉价。我们认为问题还是他们没有提供真正的 优质服务,他们的定位没有和连锁店区分开。 4.3 市场分析 Tintown 中的家庭办公用户是一个正在增长的重要市场。从全国 来看,大约有 3000 万个家庭办公室,这个数字还在以每年 10% 的速度增加。我们在这个计划里关于家庭办公目标市场的估计, 是根据 4 个月前当地报纸上的一个分析报告做出的。如图4.1,4.2 所示。 家庭办公有几种类型。以我们报告中的观点,最重 要的是那些全部用来做生意的真

21、正的家庭办公室。用户可能来 自专业服务者,例如图案设计师、作家、咨询员、会计、临时 律师、医生和牙医等。还有一些家庭办公室不是全时的,主人 白天受雇工作,晚上在家工作,为的是赚取兼职收入,或者把 在家办公当作一种爱好。这种用户不在我们重视的范围内。 我 们顾客中的小型企业实际上包括零售、办公、专业或工业方面 的公司,不在家里办公,雇员少于 30 人。我们估计在市场区域 中有 45,000 个这样的企业。 30 个雇员的限制是有些武断了。 我们发现较大的公司转向了其他供货商,但是我们可以向这些 大公司的一些部门提供服务。如果我们得到这样的机会就不应 错过。潜在顾客 个数 增长率 顾客 12,00

22、0 2%小型企业 15,000 5% 大型企业 33,000 8% 政府 36,000 -2% 其它 19,000 0% 合计 115,000 2.78% 图 4.1 潜在客户情况 图 4.2 潜在市场分布。 Cosumer 为 普 通 消 费 者 , Small Business 为 小 企 业 , Large Business 为大企业, Government 为政府部门, Other 代表其它 情况。5.0 策略和实现总结 I. 强调服务和支持 我们必须将自己和成品 推销商区分开。我们需要建立自己的业务,向目标市场提供一 个清晰可行的服务方案,而不是让他们只关注价格的高低。 II. 建设

23、面向顾客的业务 建设与顾客之间的长期关系,而不是仅仅 和顾客做成一单生意。要成为他们的 “计算机部门 ”,而不仅仅是一个供货商。要让他们能够理解这种关系的价值。 III. 关注目 标市场 我们要重视向小型企业提供服务,这是我们的关键市场。 这项业务一般包括 520个工作站,连接成局域网,主要应用 于有550个雇员的公司。我们的价值培训、安装、服务、支持、知识 作为我们的特色要更加突出。 当然,高端家庭 办公市场也是我们的潜在客户。我们不想去争取那些喜欢去连 锁店和邮购公司的顾客,但我们必须有能力向那些希望得到可 靠全面服务的家庭办公客户提供独立的应用系统。VI. 区别定位和实现承诺 我们不能仅

24、仅营销和出售这些服务和支持,我们 必须要做得很好。我们要保证提供所承诺的知识密集和服务密 集的业务支持。 5.1 市场策略 市场策略是我们主要的策略核心: I. 强调服务和支持 II. 建设一个关系型的业务 III. 关注小型企业 和高端家庭办公市场 5.1.2 定价策略 我们必须对高端和高质量 的服务和支持收取适当的费用。我们的收入结构必须和我们的 成本结构相匹配,因此,为保证优质服务和支持的员工薪水必 须和我们的收入相平衡。我们不能把服务 /支持的收入计入产品 价格。客户不能承受高价格,如果看到连锁店中的价格更低, 他们会感觉很不好。不管这个逻辑怎么样,市场并不支持这个 概念。所以,我们必

25、须保证能够提供良好的服务和支持,并对 此收费。培训、服务、安装、网络支持一所有这些都必须能随时提供,并确定合适的定价。5.1.3 推广策略我们将报纸广告作为向新客户宣传的主要方式。如果我们改变了策略, 无论怎样, 我们要改变推广方式: I. 广告 我们正在制 作我们的核心广告语:小时现场服务 一年天241365无额外费用 ” 使我们的服务从竞争中脱颖而出。我们将利用本地的报 纸广告、电台和有线电视,拓展我们的业务。 II. 销售手册。我 们的宣传是推销我们的企业,不仅仅是一本小册子或者打折优 惠。 III. 我们要大力加强直邮联络,向那些老客户提供培训、 支持服务、升级和研讨会等信息。 VI.

26、 现在是和地区媒体加强 合作的时候了。例如,我们可以和本地电台合作推出一个访谈 节目,介绍小型企业的信息技术问题。 5.2 销售策略 I. 我们销 售的是公司,而不是产品。我们出售”的是AMT,不是 Apple、IBM、Hewlett-Packard Compaq,或者我们所经营的任何软件 品牌。 II. 我们必须提供服务和支持。硬件就象剃刀的刀架,支 持、服务、软件维护、培训和讨论会就象刀片。我们需要向顾 客提供他们真正需要的东西。 年度销售额的图表(如图 5.3) 显示了我们雄心勃勃的销售预测。我们希望销售可以从去年的 530 万美元提高到明年的 700 万美元,到本计划的最后一年, 可以

27、达到1000万的目标。 图5.3 19971999年AMT公司年 度销售收入预测5.2.1 销售预测 销售预测的重要因素在 “第一年每月销售收入 ” (图 5.3)中表现出来了。非硬件销售在第三年将增长到200 万美元。 图 5.3 AMT 公司第一年每月销售收入估测 销售数量 预测1997 年 1998 年 1999 年1,666 1,750 1,850 系统4,975 6,000 7,500 服务 3,725 5,000 6,500 软件 2,230 4,000 8,000 培训 4,575 5,000 5,500 其它 17,171 21,750 29,350 总销 售额 销售单价 19

28、97 年 1998 年 1999 年 $1,977 $1,984 $1,977 系统 $73 $84 $87 服务 $215 $195 $180 软件 $47 $72 $79 培训 $300 $300 $300其它总销售收入 1997 年 1998 年 1999 年$3,293,500$3,472,868 $3,657,248 系统 $365,000 $504,000 $652,500 服务 $799,250 $975,000 $1,170,000 软件 $103,865 $288,000 $632,000 培训 $1,372,500 $1,500,000 $1,650,000 其它 $5,9

29、34,115 $6,739,868 $7,761,748 合计 销售成本(单件) 1997 年 1998 年 1999 年 $1,000 $992 $988 系统 $60 $67 $70 服务 $100 $98 $90 软件 $22 $43 $47 培训 $150 $150 $150其它 总 销售成本 1997 年 1998 年 1999 年 $1,666,000 $1,736,434 $1,828,624 系统 $298,500 $403,200 $522,000 服务 $372,500 $487,500 $585,000 软件 $49,506 $172,800 $379,200 培 训 $

30、686,250 $750,000 $825,000 其它 $3,072,756 $3,549,934 $4,139,824 合计 5.2.2 销售方案 I. 直接邮寄:(这里要进行详细 介绍,篇幅所限略去) II. 探讨会:(这里要进行详细介绍,篇 幅所限略去) 5.3 服务和支持 我们的策略根据情况可以进行调 整,以保证提供出色的服务和支持。这是非常紧要的。我们需 要在服务和支持上确立自己的特色,并出色地提供给顾客。 I. 培训:(在真正的商业计划中,这里需要讲明细节,但在本计划样本中略去了。)II. 升级服务:(略) III. 内部培训:(略) VI. 安装服务:(略) V. 软件定制服务

31、:(略) VI. 网络配置服务:(略) 5.4 时间表 我们的时间表如下表所示。 商业计划时间表 项目 负日 期 部门 预算 完成日实际费花费预决责期 用 时间 算差 人 企业 形象 市场 TJ 12/17/95 $10,000 1/15/96 $12,004 (29) ($2,004) 研 讨会 销售 IR 1/10/96 $1,000 14 ($4,000) 12/27/95 $5,000 商业计 划复 RJ 1/10/96 GM $0 1/23/96 $500 (13) ($500) 审 改进邮递系 销售 IR 1/16/96 $5,000 2/12/96 $12,500 (27) ($

32、7,500) 统 新宣传 册 市场 TJ 1/16/96 $5,000 1/15/96 $5,000 1 $0 货车 服务 SD 1/25/96 $12,500 2/26/96 $3,500 (32) $9,000 直邮 市场 IR 2/16/96 $3,500 2/25/96 $2,500 (9) $1,000 广告 RJ 2/16/96 GM $115,000 3/6/96 $100,000 (19) $15,000 X4 原型 产品 SG 2/25/96 $2,500 2/25/96 $0 0 $2,500 改善服务 产品 SD 2/25/96 $2,500 2/25/96 $2,500

33、 0 $0 6 演示 销售 IR 2/25/96 $0 1/10/96 $1,000 46 ($1,000) X4测试 产品 SG 3/6/96 $1,000 1/16/96 $0 50 $1,0003 会计 销售 SD 3/17/96 $0 3/17/96 $2,500 0 ($2,500)L30 原 产品 PR 3/26/96 $2,500 4/11/96 $15,000 (16) ($12,500) 市场 Tech95 展览 4/12/96 $15,000 1/25/96 $1,000 78 $14,000 TB 销售 雇佣 VP 6/11/96 $1,000 7/25/96 $5,00

34、0 JK (44) ($4,000) S&M 邮递系统 服务 SD 7/25/96 $5,000 7/14/96 $7,654 11 ($2,654) 其它 0 $0 总计 $181,500 $5,842 $175,658 11 6.0 管理总结 我们的管理哲学是建立在责任感和相互尊重的基 础之上的。在 AMT 工作的员工都很满意,因为 AMT 提供了鼓 励创造性和成就感的环境。我们的队伍总共有 22 个员工, 1 个 总裁和4个经理。 6.1组织结构员工有22人,1个总裁和4 个经理。我们主要的管理部门包括销售、市场、服务和行政。 服务部门的工作包括技术服务、支持、培训和开发。 6.2 管理

35、 队伍 Ralph Jones,总裁:46岁,1984年创建 AMT,其时的主 营业务是向小型企业出售高性能个人计算机。计算机科学学位, 具有15年的大型(Large)计算机公司工作经验,曾任项目经 理。Ralph已经在小型企业发展中心(SBDC选修了 6年培训 课程,有条不紊地将商业能力和训练充实到他的技术背景。Sabrina Benson,市场副总裁:36岁,去年加盟公司,之前在 Continental 计算机公司担任重要职位。我们是经过了长时间的 寻找和比较才决定雇佣她的。在 Continental 公司,她负责管理 VAR市场部。她将负责将 AMT改造为销售计算机的服务和支持 型企业,

36、而不是提供服务和支持的计算机销售商。她具有 MBA 学位和历史学士学位。Gary Andrews,服务和支持副总裁:48岁,在Large计算机公司做了 18年编程和服务的相关工作,在 AMT 工作了 7 年。具有计算机科学硕士学位和电气工程学士学 位。 Laura Dann is,销售副总裁:32岁,做过教师,1991年 在AMT开始做兼职,从1992年开始正式加盟 AMT。具有非常 好的人际沟通能力。基础教育学士学位。她已在本地的小型企业发展中心选修了销售管理课程。John Peters,行政主管:43岁,从 1987 年开始在 AMT 做兼职,后成为公司的行政和财务 骨干。6.3 管理队伍

37、的缺陷 现在,我们自信拥有一个可以实现商业计 划各个要点的优秀队伍。 Sabrina Benson 的加盟对公司的内部职 位调整和重新组织是十分重要的。目前,我们在市场数据库软 件和升级服务上的技术能力最为薄弱,特别是交叉平台网络。 我们还需要寻找一个培训经理。 6.4 人力资源计划 人力资源计 划的目的是实现人尽其才。今年我们的员工将达到 22 人,在第 三年将达到 30 人。附录中有详细的月计划。 人力资源计 划 生产部门(年薪) 1997 年 1998 年 1999 年 $12,000 $13,000 $14,000 经理 $36,000 $40,000 $40,000 助理 $12,5

38、00 $35,000 $35,000 技术人员 1 $12,500 $35,000 $35,000 技术人员 2$24,000 $27,500 $27,500 技术人员 3$24,000$30,000 $60,000 执行人员 1 $18,000 $22,000 $50,000 执行人员 2 $0 $0 $0 其他 $139,000 $202,500 $261,500 合计 销售和 市场部门(年薪) 1997 年 1998 年 1999 年 $72,000 $76,000 $80,000 经理 $60,000 $63,000 $85,000 技术销售人员 1 $45,500 $46,000 $

39、46,000 技术销售人员 2$40,500 $55,000$64,000 销售员 1 $40,500 $50,000 $55,000 销售员 2 $33,500 $34,000 $45,000 销售员 3$31,000 $38,000 $45,000 销售员 4$21,000 $30,000 $33,000 销售员 5 $0 $30,000 $33,000 销售员 6$0 $0 其他$344,000 $422,000 $486,000 合计 行政部门(年薪) 1997 年 1998 年 1999 年 $66,000 $69,000 $95,000 总裁 $28,000 $29,000 $30

40、,000 财务 $24,000 $26,000 $28,000 行政助 理 $18,000 $25,000 $30,000 簿记员 $12,000 $15,000 $18,000 书记员 1 $7,000 $15,000 $18,000 书记员 2 $0 $0 $15,000 书记 员 3 $0 $0 $0 其他 $155,000 $179,000 $234,000 合计 其它 部门(年薪) 1997 年 1998 年 1999 年$36,000$40,000 $44,000 程序员 $0 $30,000 $33,000 其他技术人员 $0 $0 $0 其他 $36,000 $70,000 $

41、77,000 合计 总体情况 1997 年 1998 年 1999 年 22 25 30 员工数合计 $674,000 $873,500 $1,058,500 薪金 合计 $107,840 $139,760 $169,360 其 它 $781,840 $1,013,260 $1,227,860 薪水支出总计 6.5 其它管理人 员 我们的律师, Frank Dudley ,是创建者之一。在 80 年代,他 对公司进行了相当数量的投资。他还是 Ralph 的好友,具有卓 越的法律和商业咨询能力。Paul Karots,公关咨询,我们的创建者和合伙人。象 Dudley 一样,他在公司的早期进行了投

42、资, 是我们值得信赖的朋友。他提供公关和广告咨询。7.0 财务计划 财务计划最重要的一点是要改善那些影响现金流 的关键因素: I. 我们必须不惜一切代价制止库存流转率的下滑 发展更好的库存管理,使得流转率在第三年能够达到 8。在保 证硬件收入的同时,我们还要重视服务收入。 II. 我们必须将总 毛利提高到 25%。这也和服务收入和硬件收入的结合有关,因 为服务收入具有更高的毛利率。 III. 我们计划今年再贷款 150,000 美元。这个数量是我们的财务平衡能力所允许的。 7.1 重要假设 在我们的总体设想中,最雄心勃勃也是最有疑问的就 是我们计划将库存周转率从去年的 5 提高到 6, 7,乃

43、至 8。这 对于保证健康的现金流非常关键,但也有很多困难。 总体设 想 1997 1998 1999 8.00% 8.00% 8.00% 短期利率 8.50% 8.50% 8.50% 长期利率 35 35 35 付款期( 天) 45 45 45 收款 期(天) 6.00 5.00 5.00 库存周转率 20.00% 20.00% 20.00% 税率 14.00% 14.00% 14.00%现金费用 % 70.00% 75.00% 80.00% 信用销售 16.00% 16.00% 16.00% 员工负担 % 注意:预想的比 率是用作估计的,因此许多数值与比率部分中计算出来的值不 同。 7.2

44、关键财务指标 基准对照图(图 7.1)突出显示了我们 雄心勃勃的提高总毛利和库存流转率的计划。这一图表表明这 个很有雄心的销售增长具有合理性:实际上,我们在最近几年 中已经实现了类似的增长。图 7.1 AMT 公司基准对照图。 7.3 收支平衡分析 在我们的收 支平衡分析中,我们假定运营成本大约为每月 94,000 美元,包 括全部薪水、房租、用具,以及其它费用。薪水一项在目前的 运营中只有约 55,000 美元。 毛利是比较难假定的。 248 美元 /343 美元的全部平均是基于过去的销售情况。我们希望未来能 达到一个更高的毛利水平。 下表表明如果按照以上的假定,我 们需要每个月销售 340

45、,000 美元以上,才能实现收支平衡。这 大约是我们所计划的 1995 年销售水平的一半,而且也大大低于 我们去年的销售水平,所以我们自信可以实现。 收支平衡 分析 月单机平衡(台) 620 月销售平衡 $214,232 预计: 平均单机销售 $345.59 平均单机成本 $178.95 固定 成本 $103,3007.4 预计盈亏 在预计盈亏中最重要的是总毛利,我们预计它可 以增长到 25%。去年它刚刚达到 21%。总毛利的增长依赖于我 们对销售组合的改造,这是十分关键的。 在附录中有我们的月 盈亏预计。 损益表 1997 年 1998 年 1999 年 $5,934,115 $6,739,

46、868 $7,761,748 销 售 收 入$3,072,756 $3,549,934$4,139,824 销售成本 $139,000 $202,500 $261,500 工资 $6,000 $6,600 $7,260 其他 $3,217,756 $3,759,034 $4,408,584 销售成本 合计 $2,716,359 $2,980,834 $3,353,164 总毛利 45.78% 44.23% 43.20% 总毛利率 运营费用 销售和市场费用 $344,000 $422,000 $486,000 销售 /市场人员薪水$150,000 $316,733$332,570 广告 $25,

47、000 $19,039 $19,991目录册 $113,300 $0 $0 邮递 $16,000 $0 $0 推广 $20,200 $0 $0 展示 $7,000 $0 $0 文 献 PR $1,000 $0 $0 $31,000 $0 $0 讨论会 $10,250 $0 $0 服务 $60,000 $0 $0 培训 $757,772 $838,561 $777,750 销售和市场费 用合计 11.24% 10.80% 13.11% 销售和市场百分比 总体和行政 费用 $155,000 $179,000 $234,000 G&A 人员薪水 $30,000$31,500 $33,075 设备租用

48、 $9,000 $9,450 $9,923办公用品$6,000 $6,300 $6,615 保险 $84,000 $88,200 $92,610 房租 $12,681 $13,315 $13,981 折扣 $107,840 $139,760 $169,360 薪水 负担 $6,331 $6,648 $6,980 其它 $410,852 $474,173 $566,544 总体和行政费用 6.92% 7.04% 7.30%总体和行政 / 销售比率 其它 运营费用 $36,000 $70,000 $77,000 其它薪水 $12,000 $30,000 $30,000 合同工 / 咨询员 $3,0

49、00 $3,150 $3,308 其它 $51,000 $103,150 $110,308 其它运营费用合计 0.86% 1.53% 1.42% 占销 售的比率 $1,239,602 $1,335,095 $1,515,413 运营费用总计 $1,476,757 $1,645,739 $1,837,751 利税前利润 $8,133 $6,000 $6,000 利息费用 ST $22,545 $19,395 $15,849 利息费用 LT $289,216 $324,069 $363,180 已发生税 $1,156,863 $1,296,275 $1,452,722 净利润 19.50% 19.23% 18.72% 净利润 / 销售图7.2 现金流分析( 1997 年)7.5 预计现金流 现金流是建立在库存流转、付款期和可接受帐 目管理的预计值的基础之上的。我们所预计的 45 天收款期是关 键一点

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