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1、 TCL多元化战略分析报告 “TCL产品定位分析” 小组成员： 李微 131405041004陈子涵 131405041017张鑫 131405041011徐鸣 131405041019李凯凯 131405041041 指导教师： 舒波2016-10-101、 案例简介 TCL集团股份有限公司是一家总部位于中国广东省惠州的电子、电器制造企业。公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，广州2010年亚运会合作伙伴。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，通力电子等四家上市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。
2、TCL的多元化经历了三个阶段：第一个阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象；第二阶段是从1996到2000年的多元化扩张时期，利用其在彩电行业的品牌积累从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业整合和国际产业转移的时机，进击白色家电，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点，和东芝电器携手成立创造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。之后，与威士电器联合投资一亿元建立了冰箱生产基地。2、 案例分析以TCL产品组合为切入点分析（一）TCL多元化的特点：1、TCL采用联盟策略
3、来获得进入新领域的资源。进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有这些资源的企业合作。TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速进入新行业所需的资源。2、进入成熟市场，从特定细分市场切入。TCL几次重要的多元化步骤，从彩电到PC，再到手机，无一例外地是从进入一个成熟市场开始的。这些成熟市场的共同特点是：产业从高速增长
4、变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。TCL在几次进入成熟市场时，都选择了一个特定的细分市场作为切入口。3、营销模式的创新。TCL很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术优势的前提下，TCL每次都在市场渠道上下功夫。尽管由于种种原因，TCL几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的产品中渠道的理念和经验却被灵活地复制和发展。总结以往多元化的经验，进一步优化多元化战略，已成为TCL继续发展壮大的要求。本文正是以此为出发点，通过解剖TCL多元化的历史，展现其多元化的演变。结合TCL多元化的现状，对多元化战略进行波士顿矩阵分析，从而优化TCL的
5、多元化战略。（二）TCL在实施多元化战略时存在的问题1、营销渠道共享的问题 TCL多元化的一个初衷是希望通过多元化产品来共享渠道，发挥整合网络资源的优势。但实际上，无论是PC和手机，每上一个新产品都是自建一个新的营销网络，造成了极大的浪费。资源分散的问题 多元化经营最常见的就是资源分散的问题。TCL多元化的度没有把握住。企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过于分散，就容易失去原有主导产品主营业务的竞争优势，最终导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势，导致了企业资源的浪费。文化与品牌延伸的问题 企业在采用发展战略时，要进入新的市场、面临新
6、的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。TCL从家电产业向信息产业转型时，是从低的产业形态向高的产业形态转移，所以延伸困难会比较大。多元化发展中忽略了对核心竞争力的培养面临新的市场竞争和风险没有做好技术储蓄（三）TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 总体分析：按照波士顿矩阵分析方法，对明星业务和有发展嵌入的问题业务一般采取发展策略以促进其向现金牛业务转化；对于处于成熟期的现金牛业务，则采取维持策略，保持其市场份额，为企业产生源源不断的现金流；而对于处境不佳的现金牛业务宜采取收割策略，从他们身上榨取现金，缩短其生命周期，加速进入衰退期；对没有发展前途的瘦狗业务及问题业务，宜采取放弃策略。
7、建议公司利用现金牛所产生的利润来支持问题类和明星类业务的发展。这样既可以使问题类业务更具竞争力，同时，还能巩固明星业务保持优势。以TCL 的2003、2004两年为例2003年 在2003年，TCL多媒体电子产业、通讯产业以及电工、照明产业都位于波士顿矩阵的第二象限明星类产品 在2003年，信息产业、TCL家电产业都位于波士顿矩阵的第一象限问题类产品（该业务现阶段处于最差的现金流状态） 2003年是TCL最具有战略意义的一年，TCL走向国际化。TCL目前仅有明星类与问题类产品，不符合半月牙结构，应该再有一个金牛类产品。2004年 在2004年，TCL多媒体电子产业仍处于波士顿矩阵的第二象限明星
8、类产品 在2004年，电气产业、数码电子产业以及TCL家电产业都位于波士顿矩阵的第一象限问题类产品 在2004年，TCL通讯产业从03年的第二象限明星类产品，转换为第三象限现金牛类产品，符合半月牙结构。 对比TCL公司2003年与2004年的产品组合，通讯产业由明星类产品转换为金牛类产品。2003年的通讯产业的市场需求量大，市场增长率高，通讯产品种类少，相对市场份额高；到了2004年时，TCL所占相对市场份额依旧较高，但是由于通讯产品迅速发展种类变多，国内外厂商竞相推陈出新，市场供过于求；而TCL公司以多媒体电子产业为主营业务，没有抓住国内通讯产业的机遇，90年代初，通讯产品是TCL最有竞争力
9、的产品，也是主要集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路。因此市场增长率变低，通讯产业由明星类产品转换为金牛类产品。问题一：TCL的核心竞争力是什么？ 美国经济学家普拉哈拉德和加里哈默尔于1990年在哈佛商业评论首次提出核心竞争力概念，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定性作用的是早就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力是企业综合实力的集中体现，也是强势社会的经济组织追逐的目标。从TCL各子业务来看：TCL多媒体业务一直是TCL集团的核心业务之一，TCL多媒体在各区域的良好的运营态势，为TCL 2007年盈利打了坚实的基础。TCL多媒体中国市场
10、占有率达到了19.4%，依然位居国内第一。1、 管理提升品牌的核心竞争力 有一批比较优秀的经营管理人才。（管理体系向现代人力资源管理体系过渡）在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的专业人才加入TCL。现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。TCL已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌构架，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。2、 技术提升企业核心竞争力 有一批比较优秀的技术人员。TCL技术重心向上游转
11、移，掌握基本软件、集成电路、关键型元器件成为电子信息业及家电业的技术领导公司，美日欧终端产品大公司一般都在上游有一定优势。包括材料、部件、系统技术在内的综合技术。3、 基于渠道建设的供应链优势网络建设。 TCL李东升首先是建立了一个全国性的营销渠道网络，然后才找到工厂合作生产产品，此外，营销渠道网络也是其主要的竞争优势。 问题二：为什么TCL的多元化是成功的？1、 分散经营风险 彩电市场竞争和不确定性的增加。企业发展初期，产品单一，资源可以集中的用于进行新产业扩张，新业务对核心业务做出了贡献。2、 整合剩余资源 营销网络最大化利用。企业的知名度为新产品迅速打开局面，打响了品牌效应，占领了市场。
12、3、 营销模式的创新 TCL很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术有事的前提下，TCL每次都是在市场渠道上下功夫。4、 战略目标 企业的进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴，取得相对成功。3、 启示（1） 发展挑战1、 增长乏力：千亿的魔咒 十多年前海尔在国内的家电业最先迈入千亿阵营，占据市场领先地位，但随后其增速持续放缓，被格力、美的超越。在2011年美的创造了1400亿元的营收高峰期后又进行了“裁员”进入转型期。在董明珠执掌的格力再次走上规模扩张的道路，在空调业增速放缓的大背景下，格力也增长乏力。2014年TCL集团营收首次突破千亿，TCL增长的风险已经存在，营收大头多媒体业务疲
13、惫软态尽显，尽管依然占据集团营收的大头，但其利润贡献已经大幅度下降。目前TCL现金牛有华晨光电，虽然处于好得态势但液晶产业一直都是高科技、高风险与高回报并存的高危行业。面对发展瓶颈，TCL开始对旗下家电业务进行整合转型，重整冰洗产业，进军高端冰洗领域，并大力拓展海外市场。2、 外敌入侵：互联网进攻 多媒体室TCL起家的业务，近年来其发展乏力，来自互联网的冲击是主要原因。一方面，乐视、小米等互联网公司在打破传统电视厂商的玩法。低价销售硬件产品让靠硬件挣钱的传统电视机企业难以招架。另一方面，互联网电视以硬件为入口，提供软件、应用等服务，建立硬件软件合一的生态系统，通过后续服务和运营获得应收的模式，
14、对传统电视厂商造成了挑战。（2） 转型实战1、 构架调整 为了应对已经到来的挑战，TCL从整体定位、构架上开始着手进行。TCL内部发文进行构架调整，信购价调整为“7+3+1”结构，共11个大业务板块。TCL在向智能产品制造和互联网应用服务方向转型。2、 拥抱互联网 拥抱互联网已经成为家电行业的共识，对TCL而言，拥抱互联网的过程在一步步向更深的层次发展。3、 构建O2O TCL打造的体系门店全国有5000家，电商给这些线下店带去了极大冲击。在TCL的规划中，构建出一个以用户为中心，融合了天网、地网、物流网和服务网在内的O2O全渠道营销体系。（3） 隐藏风险1、 渠道改造 重构渠道是家电企业的当
15、务之急，TCL正在打造的O2O系统，计划将线上与线下资源协同运营，但是，由于自身电商渠道相对弱，TCL的线上之路更依赖大的电商平台，如何与各家电商渠道保持平衡，减轻电商平台异动对自身的影响，也是TCL需要解决的问题。2、 市场增长瓶颈 市场需求放缓依然是不可忽视的大背景。宏观经济不景气、家电刺激政策退出以及互联网企业在传统家电门后气势汹汹的进攻，共同蚕食了家电企业的市场份额。TCL将如何在这样的背景下找到持续增长的新增长点也面临着考验。3、 用户之争 TCL能否真正获得用户，将自身融入运营、内容驱动盈利的模式中，而不是沦为一个硬件生产商，是其需要警惕的问题。4、 多元化发展的挑战 多元化经营虽然分散了主营业务的发展不力的风险，但从TCL转型所进行的布局来看在互联网时代，最吸引用户的不仅是品牌知名度和美誉度，更重要的是产品本身。可以说，目前TCL的产品不够聚焦，精品意识缺乏。5、 内部激励和创新从目前来看，TCL在大战略、定位上已经做出了转向努力，倒在具体的内部管理、组织构架、激励措施上，TCL或许还有改变的空间。在内部流程的简化、跨部门产业协同、创新氛围营造、速度效率提升等方面，也还有很多工作要去做。