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1、人力資源管理報告 從P-O Fit觀點談招募前言知名的餐飲業鼎泰豐在甄選員工時，除了審核履歷表上應徵者的人格特質、專長以及學經歷背景之外，更在面試時增加了一項撿豆子的測驗：首先，面試官會給應徵者一盤混合幾種不同豆類的盤子，要求應徵者在一分鐘之內盡力的用筷子將不同的豆子分類出來。這個測驗的目為何呢？其目的是要測出應徵者是否具備穩定性這項特質。業者表示廚房的工作有時是機械式，而且單調乏味的，通常每個人只負責單一的工作，例如負責包餡的師父可能在一天六七小時的工作時間內反覆同一個動作。因為即使在工作環境穩定、薪資條件優渥的條件下，有些員工還是因為受不了單調的工作內容而離職。鼎泰豐業者希望降低員工的流動
2、率，因此在面試的第一關增加了這項測試。不同的組織在進行招募及甄選時，會因組織內部文化、策略、目標與價值觀的差異，而對應徵者有不同的要求以及期望；相對的，應徵者在求職前也會詳盡的思考自己對不同組織的期許、本身目標設定及對未來的發展、規劃。組織與應徵者的想法是否有契合之處？組織如何能夠尋求最適當的人才？組織需要的到底是一個與組織價值觀、目標、文化契合度高的人格特質，還是需要一個具備高度創新能力但與組織契合度不高的員工？我們之後會就個人組織契合度(Person-Organization Fit, 以下簡稱P-O Fit)的觀念作一個介紹與探討。首先，我們先介紹組織招募的規劃以及過程，接下來再談組織在
3、招募、 甄選的目標策略與考量，以及應徵者在尋求工作時的態度及思考方向。壹、 組織的招募規劃與過程 產業型態與企業文化的不同，會對員工的招募甄選形成不同的需求及審核標準。有些組織以學經歷背景做為主要評核標準，有些則以創新的人才為訴求，另有一些以人格特質為主要考量的標準。此時人力資源部門的功能就是為組織尋求最適合的人才。組織在進行招募之前的第一個步驟，需要對內部的人力資源做詳盡的規畫。首先，組織可以根據過去的紀錄或是統計方法來預測勞動力的需求，以及未來勞動力的供給是否過剩或是短缺。其次，組織必須設定清楚明確的策略方向、價值觀以及目標，以作為招募時的參考依據。舉例來說，當組織面臨成本的壓力或因科技通
4、訊的進步而考慮精減組織人員架構（downsizing）時，在招募時的規劃又該有如何的調整。最後，還要檢視、評核招募計畫是否完善，能否反映大環境中人力資源的供需情形。 當組織在進行招募工作時，首先要參考先前的規劃，確定組織的策略方向，而人力資源部門此時所需的考量點如下：一、 必須清楚的知道組織所要徵求的職缺為何？有多少職缺？及其職務的工作內容性質。二、 組織希望尋求具備何種人格特質、性向或專長的員工。三、 確定組織本身對勞動力的訴求及需求，組織需要的是全職員工、臨時工或是外包人才。四、 確定徵才的管道，是要以內部招募，減少招募成本，或是以用外部招募來徵求創新的人才？還是透過廣告媒體、仲介公司、校
5、園徵才或是網路（e-recruiting）來尋覓人才。五、 審核人員及面試官必須對組織有清楚的了解，以傳遞應徵者正確的資訊，減低工作時的落差。貳、個人選擇工作的考量由於每個人都是獨立的個體，來自不同的家庭背景，加上教育程度和社會文化的差異，因而產生種種不同的態度（Attitudes）、信念（Beliefs）、價值觀（Values）、認知（Cognitive）。在日常生活中這些會時時刻刻影響我們的行為模式，即使我們不曾意識到它們的存在，依然會產生交互作用。這些多面向的部分就構成了其本身獨特的人格特質（Personal Characteristics）。當一個人在選擇工作時，這些因素都會影響自己所
6、做決定；從選擇工作行為（job search behavior）開始而變成應徵者（applicant）接受面談、最後接受這個工作的連續過程中，內在心理歷程都扮演著舉足輕重的角色。其中當然不只考慮個人本身內在心理因素，評估歷程同時也包括了外在客觀環境的衡量（如本身的條件和經驗是否符合工作要求）。因此，我們可以分成三個層面來探討個人對於工作選擇上的評估歷程一、特質面： (一)人格（Personality）：特定的行為模式，價值觀、性格和態度的表現 (二)價值觀（Value）：個人行為的準則 (三)目標（Goal）：個人所最追求的重要事件 (四)態度（Attitude）：對於不同事物個人所具有的看法
7、二、供給面： (一)KSAs 1. 知識（Knowledge）：個人擁有足以完成某樣特定工作的特定資訊 2. 技術（Skill）：個人所擁有完成工作的熟練技術和成熟度 3. 能力（Ability）：個人所擁有的一般性技能，即未來學習發展的潛力 (二)資源（Resources） 1. 經驗（Experience）：隨著時間所增加的流動性智力 2. 時間（Time）：面對組織要求所能付出的時間以完成特定工作 3. 努力（Effort）：對於完成工作內容所貢獻的程度三、需求面： (一)資源（Resources）1. 金錢需求（Financial demand）：由工作所得的金錢可作為獲得滿足的媒介。
8、2. 生理需求（Physical demand）：此為需求層次中最基本且最重要的需求，也只有當個人吃飽喝足後才有體力去滿足不同需求 3. 心理需求（Psychological demand）：被組織認同能夠自我實現的需求。 (二) 機會（Opportunities） 1. 工作方面（Task related demand）：獲得升遷機會的需求 2. 人際關係（Interpersonal relationship demand）：希望在組織中能夠被工作團體或小組成員所認同，獲得社會支持（social support）的需求參、組織選擇員工的考量當公司有職位空缺的時候，若不是由公司內部員工來晉升或
9、遞補的話，就必需從外在勞動市場（External labor market）來招募有潛力的員工（Potential employee）。因為，每個公司本身都有不同的使命（Mission）、組織目標（Goal）和本身獨特的核心技術能力（Technology）。此外，由於組織所在產業群聚的不同而有差異，所以必須考量組織內部的情況和需求來選擇適當的員工。因此，我們利用公司組織所選擇的一般性策略（Generic strategy）來將所有不同型態的公司分類，此策略類型並非一般所謂的策略性計畫（Strategic Plan），而是在不同的產業中企業所追求的最佳競爭策略，在生產過程中能夠創造出價值以獲得競
10、爭優勢（Competitive Advantage）。External analysisOpportunities ThreatsGoalsStrategic ChoiceMissionsInternal analysisStrengths Weaknesses雖然已有許多策略型態（Typology）被提出來，但是這裡我們將以Michael Porter所提出的三種策略型態，站在公司的立場在甄選和雇用員工時會組織如何考量選擇最有潛力的員工，本組將相關內容整理於下頁 成本領導Cost Leadership差異化Differentiation集中Focus on目標最低成本製造提供不同的產品或服務
11、成本集中化差異集中化組織特徵1.建立有效的大規模生產程序2.控制不必要支出1.建立不同的品牌意象（技術層面）2.提供獨一無二的顧客服務系統1.聚焦於核心能力的產業上2.組織變動性小優點1.獲得高於平均水準的報酬（above- average return）2.進入障礙：成本低使其他競爭者不敢任意進入市場1.保護產業不受價格敏感性的影響（price sensitivity）2.獲得高於平均水準的報酬（above- average return）1.專心於核心產業能力的發展上2.目標市場明確3.與客戶建立長期關係選擇員工時的考量觀點1.可接受單調且重複性的工作2.風險趨避者（risk aversi
12、on）3.關心產品數量4.可以接受績效為主的薪酬（performance-based compensation）5.注重短期效果1.要求具有特殊技能2.高度創造力和合作性3.高度應變能力4.風險愛好者（risk taker）5.接受以結果為主的獎賞（result-based compensation）6.注重長期效果1.要求具有特殊技能2.對於組織產品需有明確概念3.市場敏感度高肆、為企業尋覓最契合的人才P-O Fit的設計，是企業在招募功能和過程中運用來協助企業評估和鑑定最適當的人選，以期達到組織的經營目標。一、個人組織契合度的定義(一)多重概念型定義( Multiple Conceptua
13、lization P-O Fit )P-O Fit乃是指組織和個人的相容性，其中分為兩個不同的層面，層面一1.補充性契合度(Supplementary Fit )l 當組織和個人在人格、價值、目標、態度等這些特性上相似時，則稱作為補充性契合l 發生於組織和個人具有相同的特質2.互補性契合度(Complementary Fit )l 從需求-能力的角度來看，契合乃是指組織的供給或者員工的供給符合組織的要求，則產生互補性契合l 當個人所擁有的特質能補足組織不足之處使其更加完善層面二1.需要-供給契合度l 當組織能滿足個人需要、慾望或喜好l 組織的供給如財務資源、成長機會、工作環境能滿足員工的需求時
14、則可得到需要l 著重於組織是否可以滿足個人需求2.需求能力契合度l 當個人能力達到組織的需求l 員工的供給如：KSAOs、經驗、對組織的承諾、努力能符合組織的需求時，則可得需求能力契合l 強調個人所具備的能力是否符合組織要求l 兩種供給-需求的觀點形成互補性契合 Various conceptualizations of person-organization fitOrganization Person Characteristics: Personality Values Goals AttitudesCharacteristics:Culture/ClimateGoalsNormsSup
15、plementary FitSupplies:Resource Financial PhysicalOpportunities Task-related interpersonal Supplies: Resource Time Effort Commitment Experience KSAs Task Interpersonal InterpersonalDemands: Resource Financial PhysicalOpportunities Task-related Interpersonal Supplies: Resource Time Effort Commitment
16、Experience KSAs Task Interpersonal InterpersonalComplementary Fit（二）操作型定義(Operationalizations of P-O Fit)P-O Fit主要有四種操作型定義，其中兩個反映了補充性契合，一個則是來自於需要供給之概念型定義，另一個則皆可由上述兩種契點來解釋。1.針對補充性契合度之調查，主要乃是測量價值觀（Values）的一致性，即個人的基本特質和組織基本特質的相似程度。2.由ASA framework所引導許多關於操作型定意義之研究，乃是測量目標一致性，即個人的目標是否能和組織領導人或同儕的目標相符合。l AS
17、A 乃指attraction-selection-attrition，而ASA framework的前提，即為與組織相似的人才將被組織所吸引並選擇，因為組織的目標和員工的目標相同時，雙方便可透過彼此達成他們的目標。3. fit乃是指個人需求或偏好和組織之系統及結構的一致4. fit乃是指人格特質和組織氣候的結合程度（三）其他型式的個人環境契合度(PersonEnvironment Fit )1.個人-職業契合度(Person-Vocation Fit, P-V Fit)之定義 人們將會依自我概念選擇適合的職業，因個人和職業都具備人格特質，而P-V Fit乃是由個人人格和職業環境特性的相似程度所
18、決定。2.個人-團體契合度(PersonGroup Fit, P-G Fit )之定義 指個人和他們工作團體的適合程度3.個人-工作契合度(PersonJob Fit, P-J Fit )之定義 指個人和特定工作的適合程度，適合乃是指個人能力符合工作要求的程度或工作所能提供的報酬能滿足員工的需求，即上述的需要-供給契合度或需求-能力契合度。二、測量法同質性測量（Commensurate Measurement）以下將介紹p-o fit的的衡量方法同質性測量(commensurate measurement），包括了知覺契合（perceived fit）的直接測量和實際契合（actual fit
19、）的間接測量，其中間接測量又包括了交叉層次間接測量（indirect cross-levels measurement）和個體層次間接測量（indirect individual-levels measurement）。同質性測量是用來描述個體和組織間內容範圍相同的程度。由於同質性測量在研究調查當中可以確定個體間特徵的相互關係，所以時常被作為評估契合度的測量方法。對於同質性測量，有些學者則提出反對的意見。Patsfall 和Feimer（1985）指出，由於其他方法已經可以運用來預測組織中個體特徵的相互關係，所以同質性測量是不必要的。這同時也存在著同質性和非同質性測量的問題，雖然結構中個體和組
20、織或許有相似的特質，但仍有著內在本質的差異，而這也促使了非完全相同的測量方法的必要性。然而，使用非同質性測量時，研究者必須在研究時準確地說明研究時的結構和範圍，同時必須說明為何個體和組織的結構是相關連結的。(一)直接測量（Direct Measures）對於評估個體和組織間特徵的契合度，研究者有許多種技巧方法來做測量，同質性測量中的直接測量法便是其中一種用來衡量的方法。採用直接測量法所提出的問題就像是對受測者問：你相信個體與組織間存在著好的契合度嗎這類的問題。所以對於研究的問題結構如果是主觀或知覺方面的契合，直接測量是有助益的。Posner，Kouzes和Schmidt對價值一致性問題的研究，
21、就有一個很好的例子。當管理者直接被問及如何使自己的價值與組織價值一致，以及他們須多久妥協個人原則以配合組織的期望的問題時，那些被評估與組織價值一致性高的管理者，比被評估與組織價值一致性低的管理者有多種的正面影響，如較高的組織承諾和成就感。或許直接測量方法顯示了個體結果的重要關係，但批評者指出直接測量法混淆個體和環境的結構，所以無法測量個體自變項的影響；此外，當問題無法明確敘述回答者的價值是什麼或是當其他特徵必須被考慮時，這幾乎無法確定同質性測量已被考慮；最後，當同質性測量被用來與其他工作關係態度、一貫性偏見測量結合時，將會影響所測量的結果。(二)間接測量（Indirect Measures）由
22、於考量到上述直接測量方面的問題，一些研究者採用間接測量法來評估實際或客觀的契合度。無論相互作用或多項式迴歸的使用，契合度的間接測量包含明確地比較個體特質與組織特徵之間單獨的評估。此外，間接測量方法也反映實際契合度的情況，因為間接測量法允許對相似性或互補性的可證實評估。以下就針對間接測量方法中的交叉層次間接測量和個體層次間接測量兩種方法作介紹：(三)交叉層次間接測量（Indirect Cross-level Measurement）交叉層級法用於間接測量，通常是用來評估補充的和互補的員工組織契合度。在P-O Fit的理論當中，個體被假定與組織特性有不同層級的可相容性，而個體的特性被假設是獨立的，
23、像是個體間的差異是存在的。所以，在組織中的個體和求職者對於價值、目標、人格特質和需求觀點是獨立且不同於他人。在P-O Fit的研究當中，組織建構較感興趣的多在價值、目標、組織氣候或文化，所以必須使用實際P-O Fit的測量方法來聚集個體的概念。(四)個體層次間接測量（Indirect Individual-level Measurement）在交叉層次間接測量中，組織特性被假設為同質性的，也就是組織被當作一個整體的單位在分析。而在真實契合度的個體層次間接測量中，組織架構不再證實組織特性，而只證實個體概念的特性。典型的測量方法是組成每一個回答者所回答相似的問題，例如你的價值觀是什麼？你公司的價值
24、觀是什麼？然後將類似的回答以多項式迴歸計算，而得出真實P-O Fit個體層次測量結果。總之，無論研究者使用直接或間接測量，最重要的是研究者在研究時必須對架構與研究方法間的關聯性有所認知。也許知覺契合與實際契合都是態度或行為結果的決定因素，但需留意不同的測量方法會帶來不同的結果。三、相關探討(一).進入組織：1.個人的工作尋找和選擇（Individual Job Search and Choice）雖然工作尋找和工作選擇行為有概念上的差異，但這樣的概念通常不會被研究。在P-O Fit 的文獻當中這也是特定的事實，研究通常專注於個人對組織的喜好程度（Preferences）而非尋找工作的行為或個人
25、實際的選擇決定上。只有一項研究在是著眼於工作尋找行為（job search behavior）上，此項研究將找尋工作的行為視為是P-O Fit的前置事件（antecedent），研究內容不同於以往的文獻研究。因為P-O Fit通常都是研究個人和組織間的契合程度，也就是個人和組織互動之後的結果（consequence）；而不是去評量當個人進入組織之前的其本身評估行為上（antecedent）。許多P-O fit和工作選擇的研究都是用實驗室評量來進行評量，研究者通常都利用組織吸引量表（organizational attractiveness rating）來作為工作/組織選擇上的間接評估工具。其
26、中比較特別的是，人格特質的變項也是被使用來預測和評估個人對組織的偏好程度，其方法是利用特定型態的獎賞系統。例如：一位成績中上且有成就需求的學生，喜歡的假設組織是其具有鼓勵性且會依據個人在競爭過程中的努力和成就來獎賞員工（Bretz et al., 1989；TurbanKeon 1993）而其他的人格特質如：唯物論者（materialism）和自我效能論者（self-efficiency）通常是利用薪資系統（pay structure）如：高薪階層或以個人為基準的薪資給付（individual-based pay ）作為預測因子。由以上的研究中，清楚反映出需求供給契合（need-supplie
27、s fit）在個人所擁有人格特質需求和組織特性範圍對於應徵者在工作選擇決定上的重要影響。而互補性個人組織契合（Supplementary P-O fit）也被用來預測個人對組織的偏好程度，Tom也提出假設人們的偏好和會選擇某特定的工作，是因為對於組織的意象（知識、信念和氣氛）和本身的自我概念相吻合的結果。相同的假設也已經被實徵性操作性研究所支持：(1)個人人格特質和組織氣氛相配合 (2)價值觀的一致性例如：一個具有型A（有野心、高度競爭性、缺乏耐心、高度成就取向和充滿敵意）特質的人，通常會選擇一個具有自發性、野心和強壯堅固的組織也就是具有型A氣氛的組織。整體而言，這些種種不同的研究都支持了人們
28、會被不同的組織所吸引是因為他們對互補性契合（supplementary fit）有不同的預測。但是，有一些中介變項（moderator）也需要被考慮自尊（self-esteem）和自我意象強度（self-image strength）也具有相當程度的影響因素。2.組織招募與甄選(Organizational Recruitment and Selection) Bowel et al.（1911）提出當為組織選擇長期員工和組織彈性上，個人和組織的契合度便成一項相當重要的決定因子。選擇人格特質和組織文化相符合的員工，才能創造出具有彈性的勞動力（flexible workforce）並被要求做不同
29、的工作。對於創業者而言，他提出四個建議可以將P-O fit整合到甄選的過程中（過程中不考慮時間和財務支出）：(1)增進員工態度 (2)減少缺席(3)減少離職(4)增強組織設計許多學者主張P-O fit準則已經存在於甄選的過程中，在甄選中經理人都會出席，目的就是為了選擇和組織相契合和的應徵者，過程中暫時不論他們所提出的問題是否具有信度和效度。Karren和Graves更是證實結構式面談是衡量組織和應徵者契合最有效方法之一；而Ferries（1992）更提出P-O fit 和P-J fit的整合性觀點對於甄選過程的描述性模式。P-O fit所有的形式和個人對於組織的喜好程度是具有正向相關，同時也包
30、括組織的選擇。然而，在P-O fit相關連的重要性因素中一般性契合度(universal fit )和特性契合度(idiosyncratic fit )也需列入考慮，因為這些偏差（Bias）也會影響甄選的過程。(二)社會化（Socialization）許多研究已經簡單證實只要在組織待的時間夠長，人們就會見漸被同化並且去接受工作組織的目標和價值觀。而社會化最主要的目的就是促進組織環境內不同部分的學習，包括績效改進、人際關係、政策、組織特定語言、組織歷史、組織目標和價值。近期的研究都專注於個人和組織社會化實務的重要性，其中指出員工在學習和增加P-O fit層面上的一致性所扮演的重要角色。但是通常都
31、是在補充性契合度的層面上，對於互補性契合度的影響卻是無法去探知。(三)長期結果 為獲取更高程度的P-O Fit，所有的管理者都希望在投入許多資源於前述活動後，能有正面的結果出現。有許多的學者已檢視了P-O Fit 之下的相關影響。其中大部份的研究都以個人層次的正面產出為主。（如滿意度的增加或是離職意願的降低等）。然而，許多理論也同時提出：在組織層次上，高度的P-O Fit也會產生負面的影響。因此以下就分別以個人層次和組織層次各種因素來探討P-O Fit的可能影響。1.工作態度（Work Attitude） 關於P-O Fit對個人工作態度的正面影響，已被許多研究所証明。以補充性契合而言，價值的
32、一致性（Value congruence）已被証實為工作滿意度和組織承諾的決定因素。同樣也被價值的一致性所影響的工作態度還包括激勵（motivation）（Posner,1992）和工作團體凝聚力（work group cohesion）（Boxx, et al. 1991）。正面的工作態度已被歸因於補充性契合的概念上。因此，我們可以推論，當個人具有較高的P-O Fit，即組織與個人間的供需關係獲得滿足之後，將可被視為具有正面工作態度的人。此外，較有自信的人及願意和他人作社交性接觸的人，同樣也被預測為較具有正面工作態度的人。 2.離職意願及離職率（Intention to Quit and T
33、urnover） P-O Fit的概念並非只能預測滿意度和組織承諾，同樣地，也能反映在離職的意願上。尤其是以從屬間的一致，個人及團體層級的一致最為相關。(Vancouver et al.,1994; Vancouver & Schmitt, 1991)因此，與組織價值一致性較低的員工，會比價值一致性高的員工容易產生離職意願（Chatman, 1991; OReilly et al., 1991）。關於這一點，我們也可由許多的研究中發現P-O Fit對於員工的任期有著直接關係。3.壓力（Stress） 當員工對各工作相關的壓力較低時，也容易產生有與較高的P-O Fit。（Chesney & Ro
34、senman, 1980; Ivancevich & Matreson, 1980; Matteson & Ivancerich, 1982）研究者通常會以型或型來表現主題和組織的特徵。而研究結果則顯示出，當個人加入了一個合適的組織之後（例如型A人加入型A組織，型B人加入型B組織）。將會感受較小的工作壓力，例如較低的血壓。4.社會化行為（Prosocial Behaviors） P-O Fit對行為的影響包括了日漸增加的社會化行為，例如組織公民行為（OReilly & Chatman, 1986）、自我陳述之團隊工作（Posner, 1992）和道德化行為傾向（Posner et al., 1
35、985）。舉例來說，以前者而言，當價值一致性高時，學生較有可能參與校園活動，或是MBA的學生較有可能為學校爭取更多的經費。同樣地，對後兩者而言，也有許多研究已証實了顯著的相關性。然而由於這些研究結果多是由自我陳述而來，往後的研究應該以真實的結果測量為主。5.工作績效（Work Performance） 自我陳述（self-reports）同樣地也被用來評估P-O Fit對個人工作績效的影響效果.。在許多的研究之中，我們可以由這些研究報告中發現，除了對於組織任期和滿意的直接關係外，P-O Fit以及工作升遷之間也具有間接關係。以Andrews（1967）而言，他發現成就導向和權力導向的管理者，以
36、及組織對於成就和權力的重視之間具有某種交互作用。當管理者是處在一個與其個人價值相契合的組織時，管理者的績效表現會明顯的比較好。6.組織產出（Organizational Consequences） 如同前面所提及，P-O Fit的文獻探討都以P-O Fit與個人正面的產出為主要探討重點。但就組織的層面而言，高度的P-O Fit所帶來的好處卻令人質疑。Arggris（1957）指出，當一個組織中擁有太多同質性的員工時，卻有可能使組織變得無效率並且缺乏創新。 因此，雖然高度的P-O Fit在個人層次上能帶來許多正面效果，然而，以組織層次而言，卻有可能帶來危險。針對此點，有許多的建議也因應而生。有人
37、提議組織高層在徵選時就應以異質性為考量，也有人提議在組織成長的晚期，尤其是組織可能面臨停滯的危機時，不契合(misfits)也是一個重要的思考點， 支持P-O Fit在工作滿意、組織承諾、角色外行為、及留職率的正面影響的研究是相當廣泛的。而這些優點也表現在多概念P-O Fit的利用上。然而，這些優勢在績效上的效果仍有許多存疑之處。伍、為企業尋覓最頂尖的人才?相信高績效是每個企業所致力追求的，而企業在追求這個目標的同時，也總是想盡辦法延攬各方最出色的人才，因為他們聰明、有創意、反應快、學習能力強，若覓得了優秀的人才，對外不僅可做為企業的競爭武器，對內則可藉由知識分享和交流，來激發其他員工的學習動
38、力，進而提昇整體的創新能力。人力資本，無疑的，是構成高績效組織的重要條件之一，我們也可以說，表現良好的企業一定少不了好的人才，但是一定要找到最頂尖的人才才能成為表現最佳的企業嗎？在人才競爭的時代，要在競爭環境中獲勝的公司一定要有優秀的員工，智慧資本和知識工作者對今日經濟相當重要，頂尖的員工對企業而言故然重要，但企業的績效不僅受個人之技術和能力所影響，同時也受企業中其他人的能力、行動所影響，甚至個人的能力對企業的成功與否也沒有絕對的影響力。在企業中最重要的並不是個人的動機或能力，而是所處的工作環境系統，是否能有好的管理措施來影響所有的員工，使所有的員工都能有最佳的表現。而過度的人才爭奪戰也會對組
39、織有以下的不良影響：一、過度強調個人績效而忽視團隊表現 當組織中存在著所謂的明星員工，並且對於他給付高薪，看似合理但卻會降低企業內部資源分享學習的可能性。在這種競爭地位和薪資的工作環境，員工間會有競爭敵對的心態，導致員工間資訊分享以及相互學習不易。二、過度媚外人總會有種得不到的總是最好的心態，因此企業亟欲向外尋覓人才的同時，可能會高估了外人的能力而忽略組織內部員工所擁有的技能，如此一來將會影響員工的工作動機並提高流動率三、自我實現預言-對員工期望較高將使員工產生高績效，對員工期望較低則會造成員工績效下降。影響績效的重要原因之一乃是對績效的期望，即組織對員工的期望會影響員工的績效，當組織認為某些
40、員工不會有好表現時，如此不但會影響員工心理，再者當組織本身對員工存有偏見，將造成資源分配不公平，造成不被期望的員工沒有充足的資源，最後將導致績效下降。四、忽略了組織文化、系統和結構等重要問題企業應花費更多的心思在組織文化的建立、員工工作的保障或團隊管理上，而非只將組織焦點放在個別員工身上。五、聰明反被聰明誤組織所需要的是有智慧的員工而非最聰明的員工，智慧與聰明的差別在於智慧的員工有自知之明，知道自己的不足之處，並且願意不斷的學習，能有足夠的信心不斷的去嘗試，否則過於驕傲的員工，將會使組織最後終因驕傲而失敗。以台灣軟體業為例，台灣微軟和趨勢科技都是相當傑出的企業，儘管在招募時都能爭取到最優秀的人
41、才，但在2001及2000年由天下雜誌所評選出的軟體業標竿企業中，趨勢科技因著前曕能力和創新能力，使得整體排名都勝過台灣微軟，但這並不表示台灣微軟所招募的工程師就不如趨勢科技聰明，而是趨勢科技更重視團隊的運作，他們也秉持著沒有英雄主義，只有菁英團隊的理念，以團隊模式進行所有的活動，因此他們更能發揮眾人的力量和才能，在銷售成長率、營業淨利和客戶滿意度上有令人稱羡的成績。2001 軟體業標竿企業1趨勢科技2台灣微軟3台灣甲骨文4智原科技5友立資訊2000資訊服務業標竿企業台灣惠普台灣IBM趨勢科技台灣微軟宏碁科技資料來源：天下雜誌（2001/10、2000/10）再以航空業為例，去年( 2001)
42、九一一事件後美國航空業一片慘澹，而西南航空卻是唯一能保持盈餘的大型航空公司，他們已擁有連續二十年的成長佳續，難道表示西南航空員工的工作能力一定遠勝過其他航空公司嗎？其實不然，西南航空也是重視團隊精神的企業，他們就是藉由團隊的力量，使個人學習和團隊工作結合在一起，因此在招募時會首先審視應徵者的人格特質，對於適合團隊工作又願意學習的人總會被列入優先考慮，而那些不斷強調自己有多棒、且過於自信的人便會遭到淘汰。西南航空同時也建立快樂的工作環境，因為他們相信快樂的員工，才有滿意的顧客，也因為員工都能樂於工作，公司也能留住自己最重要的資產。反觀早期許多公家機關的工作人員，都是通過層層關卡，在極度競爭的考試
43、脫穎而出的人選，理應有很好的能力和資質。但因組織缺乏較正面的組織文化及管理風格，使得公家機關的工作效率和服務品質卻常被視為劣等績效的代表。企業爭取人才的心態是無可厚非的，但若在事前只顧及應徵者的能力而忽略了他們的配合度，事後又缺乏適合的管理方式來統合他們的力量，這群菁英組合對企業反而帶來許多負面影響。輕則形成人力資本的閒置或無效率的工作品質，重則容易形成群龍無首的亂象，甚至危及企業的正常運作。過於重視個体而忽略整體的結果，也許是許多企業容易忽略的環節。陸、結論每一個企業都屬於開放系統的組織，差異僅在於開放程度的高或低。組織藉由外界的投入因素結合組織內部的管理功能和過程而創造出產品或服務的價值，
44、為組織帶來利潤。從人力資源管理的角度來看，人力資源招募活動所需求的投入因素就是組織生存與發展不可或缺的人力，所以人力素質的好或壞將直接影響到組織全面的競爭力。以人力資源是組織資產的觀點來說，公司的資產能否為公司創造最大的利潤和價值，其關鍵在於資產是否能充分的運用，並透過與其他資產的交互作用而發揮更大的效能。P-O Fit模式是人力資源招募活動中被運用來協助組織招募到與組織目標、價值觀、組織文化和組織氣候相契合的員工，以為組織招募到最佳人選。p-o fit程度高的組織反映了員工與組織的目標、價值觀等一致性高，對於組織內部運作可以產生某一程度的綜效。每一個公司的組織文化、價值觀和對員工需求的型態都
45、因組織特性而有所差異，所以採用P-O Fit來協助組織招募員工必須考慮組織本身的需求。如此組織所招募到的員工，才能符合組織的目標，透過組織策略的運作和團隊合作的發揮，進而為組織創造最大的價值。柒、本組心得與感想一、藉由這次的討論讓我們有機會以多元面向來思考人力資源管理的召募活動。二、在討論Readings的過程中，本組發現人力資源相關書籍中較少提及P-O Fit的觀點，反而多出現於心理學等相關期刊；而Supplemental的內容，也點出了一般企業進行招募時的迷思。因此藉由這次討論，讓我們接觸了召募工作另一層面的考量點和觀念。 三、 藉由小組討論的過程，讓我們增進了個人對邏輯推理的能力。參考文獻：1. 何永福與楊國安1993人力資源策略管理，頁802. Pervin, A. l., John, P. O1977Personality, New York：Wiley3. Hall, S. C., Lindzey.G., Campbell, B.J1998Theory of Personality, New York：Wiley4.天下雜誌（2001年10月）(2000年10月)15