《精品资料（2021-2022年收藏）集团管控模式的自我理解——从晟地项目中的体会20080410.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品资料（2021-2022年收藏）集团管控模式的自我理解——从晟地项目中的体会20080410.doc（9页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、集团管控模式的自我理解从晟地项目中的体会一、一般情况下集团管控方式的分类做管理咨询的，必须深刻理解集团管控的深刻含义。否则就是道不精，无以授人，徒有虚名。在我看来，集团管控，从字面上来看，无非就是集团总部对不同业务、不同股份的子公司的控制。关键是如何控制是比较合理的，是比较高效的。既能随时了解下面子公司的重要经营动态，又不至于束缚了子公司经营层的经营积极性。也就是说，集团管控的最根本目的就是集团和子公司之间的“有条件的制衡”。对外是一个强大的以集团为单位的整体，对内集团各个子公司又是非常有活力的经营个体。就目前的集团公司来说，不同管控模式的区分变量主要是业务类型（核心类等）、是否控股两大变量。
2、而一般来说，管控模式有三种，操作管控型、战略管控型和财务管控型。这三大因素之间的关系可用下图来表示：独资控股参股核心业务单位重要业务单位辅助业务单位战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？财务财务战略？财务？操作？图 1（业务类型和是否控股两个变量只是目前个人认为划分集团管控方式的关键变量，说不定到了某一天，划分集团管控的关键变量换掉了，比如成了投资人是女人，还是男人？或者是区域范围？或者是地球人，还是月球人？等等，不过要变成这些因素，估计我是看不到了。）对于不同的控股类型和业务性质的子公司来说，管控模式都是不一样的。这一点比
3、较容易理解。比如，独资的、核心业务的子公司，可能会采用操作管控的方式。因为集团觉得这个业务太重要，太关键，必须全权由集团各专业部门进行管理。也可能会采用财务管控型。因为集团旗下所谓的独资的核心业务实在太多，有的甚至远在地球的另一边，根本无法进行操作性管控，战略性管控都比较困难，只能采用财务管控型的集团管理方式。二、经常碰到的集团管控难题在做管理咨询项目的过程中，大家都会碰到集团管控问题（当然有的客户不是集团公司，或者大家根本没意识到的情况除外）。不得不承认，我自己之前在做管理咨询的时候，总是碰到上述以外情况。关键还是自己没有意识到集团管控问题对一个集团来说有多重要，甚至根本不理解集团管控本身的
4、内在含义。我们借用一张常用的集团管控逻辑示意图来说明集团管控所包含的管理范围。如下图所示。我首先看到这张图是在一家咨询公司的研究报告上。我没有严格的论证过这张图的逻辑意义的正确性。只是觉得比较全面，暂时就用拿来主义了。管控体系组织结构权限划分岗位设置部门设置组织设计组织定位激励考核监控计划目标制度流程企业发展战略管理控制系统图 2按照这张图的示意的理解，集团管控应该是一个包含集团管理、流程、制度和组织架构设计四大内容的整体系统。而且，企业发展战略是制定集团管控体系的前提。一般地可以看到，对管控体系的定义是这样的：是一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核为核心，以流程和制度为基础的体系。因
5、此首先要认识到，集团管控是一个体系，应该是各方面协同作战，而不是单兵作战武器。这个管控体系把一般管理咨询中涉及到的管理内容都涵盖进去了。要确定一个集团的管控模式，首先要给集团这个组织一个明确的管理定位。这个定位的前提又是来自于集团的战略发展定位。只有把集团的管理定位搞清楚了，做什么事情明确了，才知道要下面的各个子公司做些什么事情。否则就是无头苍蝇，乱撞乱飞。集团的管理定位一般都是战略定位中心、资金管理中心、财务管理中心、关键人员管理中心、审计监察中心等，还可能根据行业的具体特点加上一些研发中心、技术中心、战略采购管理中心等等。这里不再详述。集团定位清除之后，接下来要确定对子公司的管控深度和广度
6、。这些深度和广度是比较抽象的，一般人是难以理解的。特别是在很大的集团企业，这种深度和广度加在一起的管控模式是很复杂的。有时候我都怀疑，很多高管即使天天不用处理业务上的事情，天天搞这些管控方面的文字游戏就已经把八个小时工作时间挤满了。所以这而管控的深度和广度必须通过一定的工具和载体加以体现出来。从上图来看，我们可以总结出以下管控工具：集团组织架构设计、治理结构设计、权责体系表、各项管理制度、业务流程和绩效考核体系等六大方面。目前我们遇到的所有有关集团管控手段和工具方面的内容都可以归结到以上六大体系或制度中去。这些制度和体系就是集团管控的武器库，进行协同作战才能发挥集团管控的最大威力。这六个方面的
7、每一个方面都是一个威力很大的武器，合起来用更是威力无穷。但是，比较遗憾的是，很多集团只能用好其中的一两项，协同用得好的企业不多，甚至有的企业没有一项是可靠的。难题就在这里！很多人看企业，都只从其中的一两个方面去看，而没有从整体上去看，去把握。这就导致我们的企业界和咨询界缺乏从整体的集团管控的角度和高度去分析企业运营的能力和经验方法的积累。这就是为什么每个人一看到集团管控这个词，脑子都想的都是不一样的效果的缘故。估计就是不同方面的排列组合体吧，或者甚至什么都不是。以此可以看出，不经历长时间的研究，没看过多种类型集团企业的实际管控运行，对集团管控说有较深的理解是比较困难的。因为不同的行业企业，处在
8、不同阶段的企业，其管控方式都是不同的。如果对一个行业、一个企业的实际情况都不甚了解的情况，就去谈集团管控，那只能是很肤浅的，没有价值的。所以我认为，首先从某个典型的行业的典型企业出发，对集团管控进行研究，对快速的加深对集团管控的理解是有好处的。对异地多项目的房地产集团的管控的研究就属于这种情况。三、房地产行业的集团管控问题研究经过三年的快速发展，异地多项目模式成为房地产企业扩大规模、从区域走向多个区域、走向全国的必经之路。随着规模的扩大、管理半径的增加、业务不可控因素的增多，典型的异地多项目的房地产集团管控问题如期而至。目前异地多项目房地产集团的组织形式多为两种：集团+完全独资项目公司型、集团
9、+控股项目公司型。对于第一种组织形式的房地产集团管控，由于项目公司完全由集团独资，项目公司不存在治理结构问题。这种情况下集团管控就不涉及治理结构设计问题，仅涉及集团管控的五大方面。而第二种组织形式的房地产及图案管控，由于集团仅仅是大股东，还存在项目公司的治理结构设计和完善问题，这样就全部包括了集团管控的六大方面的问题。比第一种情况更复杂。为了全面说明问题，我们就以第二种模式的集团管控为例进行说明。而晟地集团正好属于这种情况，可以作为例子进行说明。3.1 集团管控之治理结构设计对于项目公司不是由集团完全独资的情况，首先要研究确认项目公司的治理结构是否合理。对于国内的企业来说，治理结构不完善是最常
10、见、也是最致命的缺陷之一。特别是国有企业，这是人尽皆知的问题了。这也并不是说私营企业就不存在这个问题。有时候大股东为了激励元老级部下，不惜动用股权激励的方式，认为给了股权你就会给我好好努力了。但没想到的是会出来另一个问题，那就是治理结构不完善问题。也就是说，股权激励是以不完善的治理结构为代价的。晟地集团就属于这种情况。项目公司总经理是小股东，但由于“天高大股东远”，项目公司反而被小股东即项目公司总经理所挟持。成了总经理一个人说了算的“山头主义”。项目公司董事会形同虚设，因为集团董事会在项目公司董事会没有实际的资本代言人。所以，为了弥补给项目公司总经理股权激励带来的治理结构上的缺陷，集团必须完善
11、项目公司董事会，完善项目公司董事会的监督制衡机制。集团董事会向项目公司董事会派驻董事或董事长是一个比较好的办法。具体操作详见前几天的文章和晟地集团关于项目公司董事长设置的讨论20080408。我相信，如果这个治理结构缺陷不解决，其它所有的组织结构设计、权责体系设计、考核和流程等管理方案，都将是一纸空文。因为项目公司总经理可以说：我是股东我怕谁。既然谁都不怕，还怕一堆制度文件么？那么对于集团只是控股项目公司的情况下，什么样的治理结构设计才是没有缺陷的，符合股东利益最大化要求的呢？这可能包含多种情况，根据股东结构的不同其治理结构设计会有多种形式。但是完善的治理结构设计具有以下几个共同特征：1、大股
12、东利益不受侵犯；2、治理结构设计比较完整，包含股东会、董事会的设置符合公司法要求，而且项目公司董事会制定有明确的公司章程；大股东、董事会、董事长和总经理等关键岗位符合相互制约、监督的原则；3、各种股东势力在董事会都有明确的资产代表，并且是相互监督的。比如大股东的资产代表可以是某一个或几个董事席位（但必须占多数席位），也可以是总经理，也可以是财务总监，也可以是某一个或几个副总，也可以是董事长。大股东的资产代表应该是董事，但是这个或这些董事在董事会可以担任董事长、总经理、财务总监、副总等各种岗位，也可以不担任任何岗位，但大股东必须给予一定的授权，让其参与监督董事会运行，以保护大股东利益。小股东在董
13、事会里也必须有资产代表，这个资产代表也应该是项目公司董事会身份，是一个或几个董事（少数席位）。这些代表小股东利益的董事在项目公司中同样也可以担任董事长、总经理、副总等岗位，但不能担任财务总监。财务线上的关键人员肯定是由大股东掌控的。如果是上市公司，还必须设置独立董事岗位，以较好的保护中小投资者的利益。各个大小股东选定董事席位之后，接下来就可以协商确定这些董事的具体岗位，比如董事长、总经理、副总经理、财务总监等各个关键岗位分别由代表哪个股东的董事来担任。这些岗位确定之后，接下来就是要明确这些岗位的具体工作职责、权责体系、考核体系和薪酬体系。以及公司章程、董事长等各重要岗位的行为准则、工作流程规定
14、等相配套的制度规定。以便让这些重要岗位能够切实履行其职责，保证各方股东的利益，同时也能充分调动经营层积极性。1. 项目公司治理结构中各岗位的工作职责，可参见公司治理与独立董事制度理论与实践2. 权责体系，可参见公司治理与独立董事制度理论与实践3. 考核体系4. 薪酬体系（以上四方面的设计还比较陌生，今后需要进一步完善）以上四方面的制度设计完成之后，都需要通过项目公司董事会和集团董事会的讨论研究。通过之后才可以生效。3.2 集团管控之组织架构设计组织结构设计和治理结构设计，这两者的完美结合才能成为有效的集团管控的组织体系。如下图3所示：陈谢集团董事会项目公司董事会项目公司GM（小股东）20%80
15、%片区董事长项目公司总经理部门一部门二部门三治理结构设计组织结构设计图3 集团治理结构设计和组织结构设计的完美结合才是有效的组织设计目前对组织结构设计的理论和书籍非常多，但都是因事而论的。如果不明白作者原来的意图和当时遇到的情境，去生搬硬套其他的组织结构设计成果，其实是很不对的。对于不同的企业、不同的行业、不同的发展阶段和不同的发展目标，企业的组织结构设计思路都应该是不同的。所以要在一篇文章里说清楚组织结构设计的经验介绍是不现实的。下面将以房地产企业的组织结构设计为例进行说明。待找到设计其他企业组织结构设计的一般规律之后再行细化说明。房地产企业的特点是随着开发项目走的。所以项目制的管理方式是最
16、显著的特征。首先要说明的一个概念是房地产企业的三种项目管理模式，分别是：职能管理型、矩阵管理型和项目管理型。如下图4所示：类 型职责分工 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于跨区域经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目公司成为开发工作的全权负责主体
17、 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目公司开发设计工程销售职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售开发设计工程销售项目部项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目部缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意上面是房地产企业典型的三种项目管理模式的特征。对于职能管理型的房地产企业，实质上应该算不上是一个房地产集团，只能算是一个规模比较大一点的房地产开发商而已。所以也就不存在
18、集团管控方面的问题。所以，有资格成为房地产企业集团的，都是采用矩阵式管理型和项目管理型的房地产企业。矩阵式管理和项目管理两种组织架构的区别在于：矩阵式管理是所有项目专业人员（或者部分关键人员）都由集团下派，集团通过对项目经理和专业部门的双重管理实现对项目公司的控制。而项目管理型是所有项目公司部分专业人员由集团下派，集团通过对项目经理的管理实现对项目公司的控制。从管控力度来看，项目管理型明显要比矩阵式来的小。项目管理型公司的项目经理具有更大的独立性和自我决策机会。但对项目经理的能力要求就要很高，什么都要比较专业。组织架构设计的最初要求来自集团的业务发展战略。其业务战略的发展要与内部的职能能力相匹
19、配。如果有能力的项目经理很多，适合采用项目管理型。但集团对项目公司的控制力度就会受到挑战。如果集团总部能力强，单打独斗的项目经理不多，那就矩阵式管理比较适合。所以房地产企业组织架构的设计的两大划分因素是集团的专业运作能力和能单打独斗项目经理的数量，如下图所示：单打独斗项目经理数量少集团专业能力弱强矩阵式项目管理型A多目前房地产集团的典型项目管理模式是矩阵式和项目管理型。房地产集团在发展的起步阶段，在上图中都处于A的位置。这个时候，集团专业能力比较薄弱，能独当一面的项目经理数量也少。随着集团规模的不断扩大，集团的位置必然要往上走或往右走。其实这种分析方法和在晟地项目中提出来的分析方法得出的结论是
20、一样的。更进一步说，在晟地项目中提出来的分析方法是在A状态下往右走之后，企业集团的管理模式再下一步该如何走的解释方法。如下图所示： 上图是我称之为“信息流”的集团管控模式分析模型。也就是说，当集团从A往右走到项目管理型模式之后，再往左上角走是一个比较合理的出路（如下图的红箭头所示）。既可以减少集团总部的管控风险，也可以减少集团对项目公司管理的不可控性。防止项目公司进一步发展之后出现“占山为王”的局面。单打独斗项目经理数量少集团专业能力弱强矩阵式项目管理型A多对于独立法人的房地产项目公司来说，集团对项目公司采用财务管控的方式几乎是不会有的。因为财务管控的特点是仅仅对投资收益进行过问。但是对于房地
21、产项目公司，除了对投资收益进行过问之外，对与前期的拿地，产品定位、销售定价、财务线的全程控制是最基本的控制点。这些点集团是肯定要管的。所以严格意义上的财务管控的房地产项目公司是不存在的。从另一极端来看，采用操作管控型的管理方式也是不可能的。既然是集团公司，必定有较多的项目，即多项目运作，或者至少准备多项目运作。集团是肯定管不过来的。所以房地产集团对项目公司的管控方式肯定是战略管控型。至于是战略设计型还是战略控制性，那就要看具体情况而定了。所以，房地产集团的集团管控问题的共性就出来了。无非是以下几种情况：战略管控型的矩阵式管理模式、战略管控型的项目管理型管理模式。具体情况如下图所示：战略控制型矩
22、阵式项目管理型类型二类型四战略设计型类型一类型三目前房地产集团的管理模式都应该包含在以上四种类型中了。其实类型一就是所谓的强矩阵，类型二就是弱矩阵。因为类型一的集团公司对项目公司相对比较放权，集团只管大头；项目公司的权利比较大，因此属于强矩阵类型。而项目管理型项目公司采用的都是战略设计型管理方式，集团对项目公司的管理就更加放权了。实质上是比强矩阵还要强的管理模式。如果集团专业能力不怎么样，管理能力比较弱，都快赶上财务管理模式了。所以类型三和类型四可以看成是一个类型的管理模式。接下来的问题就是要说明什么样的集团分别适合强矩阵、弱矩阵和项目公司管理型这三种管理模式。根据咨询界的传统方式，先来划分强
23、矩阵和弱矩阵管理模式的区别。如下图所示：矩阵类型强矩阵弱矩阵项目部定位l 利润中心l 项目部对项目利润、内部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任，公司职能部门必须配合项目部完成相关工作l 项目部人员齐全，除了工程和成本管理人员以外，还包括设计、营销管理人员l 成本中心l 项目部对进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任l 项目部一般包括工程和成本管理人员项目总经理权责l 项目总经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调，相关职能部门（设计、营销）工作成果向项目总经理负责l 项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项目部人员的奖金分配
24、、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责l 项目总经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调l 项目总经理对职能部门的配合、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责典型企业代表金地l 万科、复地适用条件分析l 运行初期需要有一批素质能力强的项目总经理l 有利于培养综合型管理人才，为企业扩张进行储备l 有利于调动项目部的积极性l 对项目总经理要求不高，通常项目总经理为工程管理人员出身l 产品标准化程度高时，不会因为高素质的项目总经理人才瓶颈影响企业大规模发展在搞清楚不同情况下集团的组织结构设计的管理模型指导思想之后，集团
25、的组织架构设计就完成了初步设计工作。接下来就是根据具体情况进行具体组织结构的设计，包括部门、岗位、人员编制等内容。集团范围内的组织结构设计不是一成不变的，二是随着外界环境和集团发展目标的变动而变动。但还是有一般性的规律可以遵循的：1、 部门设计要能相互制约、职责分工要清晰；2、 考虑成本节约化、收益最大化；3、 要能满足集团今后1-3年的发展要求；4、 市场上要能招到相应的岗位人员；5、 要和组织的管理模式相匹配。3.3 权责体系表暂时参照目前的权责划分体系进行操作。不过还没有深刻的体会，只是找框架写报告而已。3.4 各项管理制度这块是重点，不过还没有涉及到多重要、多深刻的制度体会。要加强。3.5 业务流程暂时参照目前的流程体系进行操作。重点是在几个关键的管理流程，比如战略规划流程、预算编制流程、计划编制流程等。具体的业务流程可以根据具体情况编制。3.6 绩效考核体系（包括薪酬） 虽然操作过，但也没有深刻的体会。这块应该是之前所有工作模块和工作成果的体现。工作好不好，企业经营状况如何，都将通过考核替下和薪酬体系中反应出来。所以是非常关键，要加强。