A管理模式(计划预算系统).doc

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1、预算计划系统股东会决定公司的经营方针和投资计划；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。 中华人民共和国公司法计划必须具备三个要素：首先，它必须预示未来；其次，它必须意味着行动；第三，它必须体现组织的具体特征及其历史的内在困果关系。 美卡斯特作为未来意示的计划，它本来就应该是充满困难，计划本身应该具有面对困难，向困难挑战并战胜困难的性质。 日土光敏夫预算与计划系统n 工作計劃爲實現預算而訂。n 現代企業運作的核心是預算。一、預算與投資（一）企業的資金運動1. 資金的迴圈與周轉 資金是企業資産的血液，企業的資金運動表現爲資金的迴圈和周轉。資金迴圈是指資金從貨幣各種形式開始，經過材料儲存、生産加

2、工、産成品等階段，經過銷售又回到以任何形式表現的貨幣。 資金的不斷迴圈，稱爲資金的周轉。 資金的周轉，給企業帶來了生命。 “錢”對企業來說叫資金，以前，我們有一種對錢的不正確看法，認爲金錢是萬惡之源。其實錢只是一種流通手段，是一種等價置換物。就象紅血球能攜帶氧並從機體各部分回收二氧化碳一樣。我們必須承認，錢有時是一種動力，這就是細胞對“氧”的渴求。資金的運動，帶動著企業的前進。企業的資金只有不斷地運動，才能保存自己的價值並實現增值，所以資金的生命在於運動，資金在運動過程中，任何一種資金形態的迴圈，同時都包含著其他形態資金的迴圈，而且環環相扣。各種資金的迴圈，在時間上是繼起的，在空間上是並存的，

3、兩者是辯證統一關係，其中繼起性是關鍵。2短期資金迴圈與長期資金迴圈 一定數量的貨幣資金，投入企業生産經營活動以後，通過測定其周轉時間，有些貨幣資金投入後只需幾個月或幾天的時間，就返回原來的貨幣資金形態。而另一“部分貨幣資金，則需要經過幾年甚至幾十年的時間，才能回到貨幣資金形態。 凡是短期內（通常規定爲一年或一個營業周期）能返回貨幣資金形態的資金成爲流動資金或短期資金，稱爲短期資金迴圈。 凡經過一年或一個營業周期以上時間，才能完全返回貨幣資金形態的資金稱爲長期資金；它運行的軌迹稱爲長期資金迴圈。 將資金迴圈分爲短期資金與長期資金迴圈，對資金籌措方式。資金使用成本和投資風險的預測，以及資金計劃工作

4、的協調有重要意義。（二）企業成本的構成 首先讓我們按照圖示看看製造業企業的費用。左邊的勞動力和材料成本所以被認爲是直接成本，因爲它們可以分攤到産品上。管理費用、銷售費用、財務費用通常被看作是間接成本。 銷售費用是指企業在銷售産品，自製半成品和提供勞務等過程中發生的各項費用以及專設銷售機構的各項經費。 管理費用是指企業行政管理部門爲管理和組織經營活動所發生的各種費用。 財務費用是指企業爲籌集資金而發生的各項費用。（三）盈虧平衡點分析1盈虧平衡點結構分析 盈虧平衡點是企業決策者和經營者必須牢記在心的數，是根據銷售量、成本、利潤三者之間的關係，分析預測企業銷售量、成本和利潤時應用的一種常用方法。盈虧

5、平衡點結構圖，橫軸代表産量，縱軸代表銷售額。假定銷售額與銷售量成正比，那麽銷售是一條起於原點的直線、總成本線在等於固定成本的那一點與縱軸相交，且隨著銷售量的增加而成比例的表現爲增長趨勢。高於盈虧平衡點時，利潤與銷售額之比隨每一售出的産品而增加。（圖示）(1) 什麽是利潤？利潤是銷售收入與總成本之間的差額，或者說它是總成本和利潤的關係。即：利潤=銷售收入-總成本銷售收入總成本 有利潤銷售收入總成本 有虧損銷售收入=總成本 不盈不虧(2) 什麽是盈虧平衡點？不盈不虧的銷售量稱爲盈虧平衡點。因爲銷售數量超過這一點就會有利潤，低於這一點就會有虧損。盈虧平衡點銷售數量計算公式是： 固定成本盈虧平衡點銷售

6、量= 單價單位變動成本 （3）什麽是企業盈利能力？ 企業盈利能力是指企業通過生産經營活動獲取利潤的能力。這是企業的投資者最關心的指標也是企業的經營目標和方向。主要分析指標是資本收益率。 資本收益率是指企業運用投資者投入資本獲得收益的能力。 利潤總額 資本收益率= 100 實投資本（4）什麽是投資回收？ 評價一個新的規劃專案，一種常用的方法是計算回收期，然後判斷其是否恰當。 回收期是一筆投資通過它所産生的淨經營利益來償付自身”所需的時間，淨經營利益來自於分期利益來“償付自身”所需的時間，淨經營利益來自於分期利益。 淨投資 回收期= 稅後的每年淨經營利益 所謂回收期即稅後淨利益剛好等於投資的淨總額

7、的那段時間，可以假定，在這段時間之後，所得的稅後利潤“全都是賺頭”，因爲投資已收回。2. 盈虧平衡點分析法的用途 對許多生産問題和全公司性問題進行分析時，盈虧平衡點這個概念是極爲重要的。我們對公司盈虧平衡“點”的最佳估計，在圖上實際上也只是一個相當大的包括該點本身的“塊”。這是因爲要獲取關於固定成本和可變成本比率的精確資料，確實具有內在的困難，同時也由於日常管理決策常常改變盈虧平衡點。在多産品綜合性的企業中，數位的意義變得粗略而模糊不清，因而所得出的關於固定成本、可變成本、産量等專案的粗略數位使許多重要細節不是那麽清晰，因此出現了這樣的情況：即使存在嚴重的問題，但是看起來，整個公司的狀況還是可

8、以接受的。 例如，在計算福特汽車公司的總營業額時，必須包括汽車、大型內燃機、貨車、洗衣機、冰箱和其他許多專案。 一個産品或一個部門良好的成績掩蓋了其他産品或部門的不良情況。必須強調，對每個産品應該使用不同的盈虧平衡點圖，這具有一定的意義。但是常常很難合理攤派許多成本，特別當産品品種易於發生變化時更是如此。以下這種情況最容易看清楚，即生産的産品是同類型、且産量可以用諸如件數、單位數、噸數、加侖數、桶數等來計量。 儘管存在著這些困難，但對於形成有關預算控制，利潤計劃和生産過程選擇、盈虧平衡點分析是很有用的。 它的最重要的作用是使企業各級管理人員“心中有數”。 單位資源産出計算法 任何投入，都要計算

9、出它的産出。 計算産出的時候，要知道爲此投資的每一種資源。 投入是分母， 産出是分子。 我們不僅要知道分子有多大，還要知道分母有多大。分子和分母的比值分數，它的大小對投資者才有真正的意義。一個企業爲了資源的充分利用，可以採用單位産出計算法。計算出： 在企業各部門、各班組， 在每年、每月、每小時等單位時間內。 每人、每平方米占地、每萬元投資、每台設備。每公斤原料所創造出來的。 營業額爲XXXX萬元 毛利潤爲XXX萬元 單位産出：計算出平均值 計算公式各企業自行擬定。 計算出的數值及跟蹤變化可幫助企業的決策者更有目的、更充分地利用企業資源。也可使生産者知道自己的勞動價值。例如，計劃經濟環境中，廚房

10、比餐廳大，工廠辦公室大，車間空間大。市場經濟環境中，餐廳比廚房大，工廠生産區大，車間設備排列合理有序。在建築業中，比工地還大的堆料場縮小了，甚至不見了。香港的樓在夾縫中建設，只見樓長、不見堆料，因爲寸土寸金。（四）企業發展的幾種狀態企業通過自我積累資金或從企業外部籌集資金投資，組織企業的生産經營活動，如擴大市場銷售，擴大生産經營規模。企業生産經營活動的開展情況，反映了企業的發展狀態。爲了便於分析，我們利用投入産出法對企業的經營狀況進行觀察，可歸納出四條不同的企業經營狀況曲線。1. 預期利潤線（發展線）如果企業淨利潤大於投資盈虧平衡線，多出部分等於投資者的預期利潤值，即爲預期利潤線。達到這條線，

11、董事會才算爲投資者完成了任務。税后利润总额预期利润按计划归还贷款本利按计划回收投资现金部分按计划回收投资现金部分折旧现金企业现值按计划回收投资总额2. 投資平衡線（保本線）投資回收現值=企業固定資産價值+庫存現值+折舊實際投資額不一定等於投資回收現值企業淨利潤=企業總收入（營業額-企業運營成本）企業淨利潤等於實際投資計劃貨幣回收額，那時的單位時間營業額平均值即爲投資的平衡線。達到這條線時，投資者保住了本錢，但沒有利潤。3. 企業維持線（活命線）企業運營成本=生産成本+費用+稅金費用=管理費用+銷售費用+財務費用其中管理費用包含企業辦公用設備折舊企業最低運營支出=企業運營成本-折舊折舊=辦公用設

12、備折舊+生産用設備折舊當單位時間營業額平均值等於企業最低運營支出的上限時，即形成了企業維持線。達到這條線時，說明企業可以維持，但老闆的投資不能完全回收。4. 生産維持線（死亡線）生産成本=固定成本+可變成本其中包括生産工具和設備的折舊維持生産的最低開支=生産成本-生産工具設備折舊當營業額的的單位時間平均額等於同期維持生産的最低開支的上限時，即形成企業的生産維持線。生産維持線是死亡線，因爲一旦收入低於這道線，生産會立即停止，資金迴圈停止，面臨死亡。達到這道線，企業也很危險，還不足以維持。各級各企業不同，計算公式也不同。（五）企業全面預算系統1. 什麽是全面預算的概念 企業全面預算，是企業在一個時

13、間段（一般爲1年）各項生産經營活動全面的、系統的預算。主要包括業務預算和財務預算。它是以企業經營目標爲出發點，通過對市場需求的研究和預測，以銷售預算爲主導，進而延伸到生産、成本和資金鎇支等方面的預算。即在預測與決策的基礎上，按照規定的目標對企業未來的銷售、生産、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體地、系統地反映出來，以便有效地組織與協調企業的全部生産經營活動，完成企業的既定目標。2. 全面預算的內容主要包括：經營預算，財務預算，資本支出預算。企業全面預算的各項預算前後銜接，形成了一個完整的系統。 企業生産經營的總預算，是以企業的經營目標爲依據，以市場需求的研究和預測爲基礎，以銷售預算爲主導，

14、進而包括生産、成本和現金收支等各個方面的預算系統。其中特別重視生産經營活動對企業財務狀況和經營成果的影響。 整個預算系統是以預計的財務報表作爲終結。 （1）銷售預算 銷售是龍頭，銷售預算是編制全面預算的關鍵和起點，其他預算均以銷售預算爲基礎。通常銷售預算根據企業年度目標利潤確定的銷售量和銷售額對照市場預測,經過平衡分析進行編制的。 （2）生産預算 生産預算是在銷售預算的基礎上編制的，並爲進一步預算成本和費用提供依據。生産預算是安排預算期內生産規模的總計劃。 （3）直接材料預算直接材料的預算主要是用來確定預算期材料採購數量和採購成本。它是以生産預算爲基礎編制的，並同時考慮期初期末材料存貨水平。

15、（4）直接人工預算 直接人工預算是用來確定預算期內生産所需人工工時的消耗水平和人工成本水平。它是根據生産預算中的預計生産量、標準單位或定額所確定的直接人工工時、小時工資率進行編制的。 （5）製造費用預算 製造費用預算是指除直接材料和直接人工預算以外的其他一切生産費用的預算。當預算編制採用變動成本法時，製造費用應按其形態劃分爲變動性製造費用和固定性製造費用兩部分。固定性製造費用可在上年的基礎上根據預期變動加以適當修正進行預計，並作爲期間成本直接列入損益表內作爲收入的扣除專案。 （6）産品成本預算 産品成本預算是生産預算、直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算的匯總。 （7）期末存貨預算 期末存

16、貨預算是反映預算期末企業材料存貨、産成品存貨的預計數，以便爲正確計量預計損益表中的産品銷售成本、資産負債表中的期末存貨提供依據。 （8）銷售及管理費用預算 銷售及管理費用預算是指預算期內屬於製造業務範圍以外，在銷售業務和日常活動中所發生的各項費用的預算。也稱之爲營業費用預算。 （9）現金預算 現金預算是用來反映預算期內由於營業和資本支出引起的一切現金收支及其結果的預算。編制現金預算的目的在於合理地處理現金收支業務，正確地調度資金，保證企業資金的正常運轉。（10）預計損益表 預計損益表是以貨幣形式綜合反映預算期內企業經營活動成果的利潤計劃。（11）預計資産負債表 預算資産負債表是反映企業的預算期

17、末財務狀況的總括性預算。（12）專門決策預算 專門決策預算是指企業的長期投資專案，如廠房設備的擴建、改進、購置、更新、資源的開發、利用，現有産品的改造和新産品的試製等方面的支出。3. 滾動預算滾動預算又稱永續預算或連續預算，其基本特點是預算期是連續不斷的，始終保持一定期限（如1年）。凡預算執行過1個月後，即根據前1個月的經營成果，並結合執行中發生的新情況，對剩餘的11個月加以修訂。並自動後續1個月，重新編制新1年的預算。這樣逐期間後滾動，連續不斷地以預算的形式規劃未來的經營活動。 二、企業的目標（一）什麽是企業的目標？企業目標是企業的一切生産經營活動的階段目的或最終目的。多數人的回答可能很簡單

18、，企業的目標是“利潤”，但是利潤絕不是企業唯一的目標。首先應該肯定，投資者收回投資取得預期利潤應是企業的經濟目標。但這也許只是投資者的第一期目標。在第一期目標實現之後，投資者還要使企業向第二、第三目標前進，甚至應描繪出多少年之後企業應成什麽樣子。這就變成了投資者的事業目標。有了經濟目標和事業目標，還應該衍生出：對外有：“企業形象目標”“産品形象目標”“産品系列發展目標”對內有：“管理目標”“職工素質提高目標”“職工待遇目標”，等等。由於企業是一個複雜的社會機構，它需要在各種各樣的目標和需要之間取得平衡。有人曾提出，一個管理人員追求的目標不能過多,否則其有效性將受影響,一般應以二至五個目標爲宜。

19、太多的目標往往會削弱完成這些目標的動力，甚至會因過分注重一些小目標而擾亂了大目標。目標是工作和活動安排的基礎，至於誰具體從事什麽工作和活動則取決於管理人員對任務的分派、監督和控制。最爲荒謬的是把企業的目標看成是單一的。有些企業因經營不善而虧損，於是就搞“承包責任制”，只要求承包人每年上繳多少利潤，其他一概放手。這是管理無能的表現。只強調利潤就會使管理人員迷失方向，甚至危及企業的生存。爲了今天的利潤而危害了企業的明天。他們可能大力生産眼前易銷的産品，而忽略了將來有銷路的産品。他們不重視調整産品結構，不重視新産品開發，不注意未來人才的培養。在應投資的方面能拖則拖，特別是不願提出任何基建開支來擴大原

20、有的固定資産。長期下去，設備日益陳舊，以至達到徹底損壞的程度。這種短期行爲的根子就在於把利潤看成是企業唯一的目標。管理企業就是要在多種目標之間取得平衡。這就要求對錯綜複雜的現實作出判斷。要使判斷有效，管理人員需要縮小判斷的範圍，減少可供選擇的方案，這就必須有一個明確的核心，事實要有依據，對行動和決策的作用和成效要能加以衡量。要做到這一切，企業需要有多種目標。（二）良好目標的特徵從關鍵領域出發制定具體目標。正確、有效的目標具有下列主要特徵：1. 目標應具體一般組織的通病是敍述太籠統。所定目標雖應有一定的彈性，然而籠統則易顯得平凡。産生一種陳詞濫調之感。如一組織的增長目標應在具體的目標中反映出自己

21、究竟意味著什麽，所以具體的增長目標應規定：銷售收入的適當增長：如“銷售額比上年增長5%”；市場地位：如“到1997年市場佔有率應達到15%”；利潤率：如“比去年提高10%”等；高層的目標越具體，則組織基層制定目標的過程就越簡單。2. 目標應可衡量 績效的好壞需通過目標的衡量來驗證。 如“在下一個計劃年度把市場佔有率提高5”，這一目標是可衡量的，它使管理人員在年度中能衡量進展情況，並把實績和預期目標相對照；該目標也隱含了所有與完成目標活動有關人員的具體行動。相反，如一目標僅僅定“增加市場份額”則毫無疑義。因爲對它的理解是因人而異的。從增加市場份額1至4都可說是完成了這一籠統的目標。 可衡量目標是

22、人們互相理解的共同基礎，它使人門在把實際績效和預期相對照時有一個基準。 有些目標是非定量性的或較難衡量的。 如“提高職工的士氣”、“樹立好的企業形象”、“加強職工生産安全”等。雖然這些目標不像銷售收入、利潤等目標這麽具體，但是把它們轉化爲可衡量的目標也非可能。如職工安全這一目標可通過降低職工工傷事故率來衡量；雇員的士氣則可借缺勤或離職率等來反映。企業的社會責任可用職工爲社會義務服務的小時數；待業職工的再培訓時數和返聘率等來加以考核驗證。一旦衡量指標被確定，管理部門就能建立控制程式，確定各領域的績效標準。 3. 目標應有時間規定 目標除了可衡量外，還應規定其完成期限。目標應有一段時間跨度，在這段

23、時期內，這些目標應如期完成。在組織中目標的時限可按日、周、月、年爲基礎。良好的目標不管它們是短期、中期，或長期的，相關的時間跨度總是明確包含在目標之中。 4目標不應強調活動，而應強調成果 活動是完成目標的手段。通過加強對生産工人的培訓可以提高勞動生産率，但是培訓本身並非目的，真正的目標仍然是提高勞動生産率。 5目標既應切實可行，又應具有挑戰性 目標定的太高而不切實際，往往會挫傷職工的積極性。目標過高，不管個人、群體或組織幹得多努力，多出色，如果沒達到目標，他人總認爲你是個失敗者，而且一旦人們意識到某一目標不切實際，就不會去努力，甚至陽奉陰違，敷衍了事，造成極大的腐蝕性。反之，目標定得過低，又會

24、被職工視爲笑話，甚至被認爲是低估他人能力的一種悔辱。目標必須具有挑戰性。經過相當努力才能實現目標，目標的實現會給人以一種成就感。目標作爲一種有效的激勵手段也體現於此。 現在對目標制定有一句俗話： “使勁跳，夠得著。” 關鍵是： 1“能”可以實現。 2要“使勁”，是“夠”，不是拿到。 這樣的目標能使企業不斷前進。 三、計劃概述 計劃系統是具體的行動和活動的安排與方案。（一）計劃的含義 關於計劃的含義，可以從兩個方面來理解： 1計劃是管理的職能。 是爲實現組織既定的目標，對未來的行動進行規劃和安排的活動。 計劃就是預先確定要去做什麽？ 如何做 何時做 由誰做的一種程式；2計劃行動方案。 是指爲實現

25、既定目標所制定的具體行動方案。（二）計劃的性質主要有下列幾點：1. 計劃的目的性計劃的目的是爲了實現組織的目的而制定的。2. 計劃的預見 計劃是爲了實現未來的目標而預先確定的行爲方案。3. 計劃的優先性計劃是行動的指南。各項管理活動是相互聯繫的，形成一個網路體系，計劃必須建立組織所要達到的具體目標，它具有優先性（圖示）。計劃先行對於具體活動，計劃又是方案。想幹什麽，先出方案。4. 計劃的程式性制定計劃有一定的程式，根據目標制定各種具體的計劃。5. 計劃的系統性 計劃包括組織的使命、目標、工作流程、政策、程式、規則、預算等，形成一個有機的計劃體系。6. 計劃的普遍性不管是處於哪一層次的管理，還是

26、處於那個部門的管理者，都需要制定計劃。也就是說，計劃存在於各項管理工作之中。7. 計劃的效率衡量計劃的效率就是看計劃對目標的貢獻。也就是所有收益扣除在制定和實施計劃時所需要的費用後的差額。因此，在進行計劃工作時，應考慮費用是否能從增加的收益中彌補，否則，寧願不作計劃或只作簡單的計劃。8. 計劃的時間性 制定計劃應考慮時間因素，確保整個計劃按時完成。（三）計劃的種類計劃的種類很多，按照不同的標準，計劃可以分成各種不同的類型。1. 按計劃反映的時間長短分類：(1) 長期計劃是確定企業今後發展的方向，描述企業的未來形象，一般爲5年以上的計劃。(2) 中期計劃主要是確定企業具體的目標和戰略，介於長期計

27、劃與短期計劃之間，一般計劃期是35年。(3) 短期計劃是反映企業在短期內要完成的目標和任務，具有比較具體的方法和程式，一般是指一年或一年以下的計劃。例如：年度財務預算就是一種典型的短期計劃。(4) 即時計劃是指馬上就付諸行動的計劃，一般是指特定任務的計劃，如一批訂單的生産計劃。一般將這類即時計劃稱爲活動方案。現代企業爲了實現預算目標，最多使用的是“即時計劃。”2. 按職能分類企業的經營活動主要包括：銷售、生産、財務、人事、技術和質量等。根據各類經營活動制定：銷售計劃、生産計劃、財務計劃、人力資源發展計劃、技術和質量管理計劃。這些計劃一般是根據總體計劃制定的，並考慮各部門的相互關係。如生産計劃的

28、制定要以銷售計劃爲基礎。3. 按計劃的層次分類可將計劃分爲戰略計劃、戰術計劃和作業計劃。戰略計劃又稱策略計劃。一般由高層管理者制定，其內容主要包括組織的長遠目標、政策、策略等，是關係到企業發展方向和大局的計劃。戰術計劃又稱施政計劃。一般由中層管理者制定，其內容包括中層各部門的目標、策略和政策，它是戰略計劃的具體化，以具體的行動方案爲主要形式，一般以時間爲中心制定的。作業計劃又稱業務計劃。一般由基層者制定，其內容主要是基層工作人員的具體任務與作業程式等，是戰術計劃的具體化。4. 計劃的要素計劃的要素有目的、使命、目標、戰略、政策、程式、規則、方案、預算等。在一定程度上，這些計劃構成一個層次體系。

29、（圖示）（1） 目的或使命 組織的目的或使命是組織存在的意義，是組織的根本任務。 例如，企業存在的理由是提供滿足消費者需要的商品或者服務；同時完成資本的積累。（2）目標目標是企業運作的目的和結果，也是管理活動所要達到的目標。目標有企業的總目標，也有各部門的分目標。例如某一企業的目標是通過製造農機獲取一定的利潤，該企業各産品部門有其具體的産品生産目標和利潤目標。如拖拉機部門，播種機部門等等。(3) 戰略或稱策略戰略是指爲完成組織的目標，根據企業的環境條件及這些環境條件可能的變化所確定的一系列行動方案、政策和對策，主要涉及企業整體大局及其資源配置。投資方向的確定，競爭方法的選擇，産品方向的確定，都

30、屬於戰略性質的計劃。（4）政策政策是指導管理活動的綱領和方針。政策也是一種計劃，它是用於指導決策的一些文字說明。例如，公司的用人政策規定某一階層的管理者所要求受教育的程度，公司從內部提升管理者的政策等，都屬於這一政策的範圍。（5）程式和規則程式是指未來行動的具體步驟和順序。例如，採購部門採購材料應由使用材料的部門申請購買，經過有關業務部門審批後再實施採購材料的活動；規則是處理某些事項的準則或制度。例如，企業規定員工不能無故曠工。（6）收支預算計劃和方案所涉及的財務開支和部門收入。事實上，計劃是爲完成預算目標而訂，計劃中的收支預算是該計劃所付與的目標。最終成爲總額算的一部分。例如，一個餐廳2月份

31、營業預算應爲20萬元，但春節，可能只能完成12萬元，爲了達到20萬這個目標，計劃搞一個“春節家宴套餐”推廣，在這個活動方案中，預算套餐營業額即爲8萬元。這8萬元是20萬元月預算的一部分。（四）策劃策劃是編制行動和活動計劃的過程。1. 分析需求需求是策劃的一個真正起點。一個組織要制定其目標和計劃，首先應對組織內外部的環境因素進行分析。例如：一家公司通過市場調查和分析，發現飲用潔淨的水成爲社會需求，該公司就根據自己的生産能力和研究開發能力決定開發飲用水篩檢程式和罐裝潔淨水。這就是一種市場需求，是廠家的“機會”。發現這種機會，叫“火花”。2. 確立目標確立目標是在策劃的第二個步驟。如上述這家公司把建

32、立*水業定爲目標，二年內佔領北京市場10%定爲具體目標。3. 調研策劃的第三個步驟是調研，也就是說企業是在什麽情況下確定目標和計劃的。如上述，該公司通過向自來水公司，向居民和寫字樓，向現有潔淨水供應商進行大量調研，參照上海、美國對這個問題的解決方法。對水的衛生生産技術指標、營養學原理和居民的反映等方面提出了新建的水業公司的各項具體目標。4. 決定可供選擇的方案策劃的第四個步驟就是決定可供選擇的方案，一個計劃常常由許多種方案可供選擇，每個方案都有一些限定條件，每個方案都具有其優點和缺點。因此，對各種方案進行分析，決定可供選擇的可行方案。水業公司最後確定，建立小區內水店和寫字樓水店，生産淨水或純水

33、。請政府衛生部門監製和自建質檢網等一系列的可供選擇的實施方案出籠。5. 評估各種備選方案評估各種備選方案是策劃的第五個步驟，對初步選定的各種備選方案進行評估，分析各個方案的優點和缺點以企業的實際情況，確定各種方案的優劣次序排列。例如：水業公司將成型的幾個方案，請專家、使用者、供應商、政府有關部門會商，提反面意見，總結出每份方案的優缺點。6. 選擇方案（決策）選擇方案是策劃的第六個步驟，從幾個備選方案中選擇一個較優的方案，也就是做出決策，這是計劃的關鍵步驟。每項計劃一般都有兩個或兩個以上的方案是可行的，管理者必須從中選擇一個較優的方案。例如：水業公司最後確定：生産“淨”水而非“純水”，請衛生部門

34、監製，先居民小區後寫字樓等方案。7. 擬定派生計劃作出決策之後，總體計劃確定了，但計劃工作還沒有完成，還必須擬定派生計劃以便總體計劃能夠完成。如水業公司決定生産淨水之後，需要制定招聘、培訓各類人員的計劃，還需要擬定設備及原材料計劃、資金籌集和使用計劃、産品廣告計劃、産品生産計劃和産品銷售計劃等。8. 將計劃資料化（制訂預算）用預算將計劃資料化是在作出決策和確定計劃之後，爲使計劃更加具體和可行，把各項計劃轉化爲預算，使之資料化。例如：水業公司可根據銷售預測，確定每年銷售各種規格淨水的數量、價格、銷售收入及現金收入情況的銷售預算，接著編制生産預算、直接材料、直接人工和製造費用預算，並編制銷售及管理

35、費用預算、預計損益表、預計資産負債表和預計財務狀況變動表等。通過各項預算來反映計劃執行後收入與支出總額、利潤的數額以及現金流動情況、資産與負債情況等。四、企業的經營計劃系統（一） 企業的經營計劃企業的經營計劃包括四個部分：第一部分，確定戰略與目標。第二部分，單項性戰略研究與開發規劃。即開發新産品與新市場規劃，並制定日程進度表和進行資源分配。第三部分，産品專案規劃，爲各項産品制定的規劃。主要包括銷售、生産、設備、人員、資金、利潤規劃等等。以上第二、第三部分的規劃，又成爲企業長期經營計劃。第四部分，企業年度經營計劃。根據戰略專案規劃和産品專案規劃，綜合編制成企業年度綜合性的經營計劃。主要包括銷售、

36、生産、設備、資金、利潤等計劃，以及與上述規劃有關的資源分配與組織計劃。（二） 長期經營計劃長期計劃的內容，是關係企業發展的重大問題，一般包括以下主要內容：1. 産品系列發展産品系列發展包括：品種的增加，質量提高功能的更新和數量的擴大。特別要重視新産品的開發和産品質量的提高，産品質量要向國際標準靠攏。2. 新技術的研製和引進包括：新技術、新工藝、新設備、新材料的引進、採用、消化和推廣等，以及機械化、自動化的發展水平。自已有能力樹科研部門的企業，可自行設計研製。3. 企業規模和結構的調整 包括：生産能力結構的變化、固定資産的增減、職工人數的增減、部門設置、總結構的調整等。4. 主要技術經營指標的水

37、平 主要技術經營指標的水平包括：資本金利潤率、勞動生産率、設備利用率、材料利用率、銷售利潤率、存貨周轉率、成本費用利潤率、廢品率、産品合格率、利潤總額、人均利潤、産品成本水平等。5. 市場開拓市場開拓包括：市場佔有率有提高、原有市場的擴大、新市場的開發、市場面的擴大、銷售渠道的選擇和發展等。6. 企業組織和制度的完善企業組織的發展包括：組建企業集團，企業群體等企業聯合化，以及企業內部體制的調整和變化，生産組織、勞動組織的改進和完善，分配制度、規章制度的重大改革等。7. 環境和污染的治理對內解決勞動保護，對外消除環境污染。8. 職工培訓職工培訓包括：對企業領導幹部、各類管理人員、技術人員和工人的

38、培訓，通過培訓職工在政治、技術、文化素質應達到的程度。9. 職工福利的提高職工生産福利的提高包括：職工集體福利設施的增加，職工人均收入的提高。10. 企業制度的變革企業制度的變革包括：實行公司法人制、股份制等。11. 建立一整套行政管理模式使管理向現代化、法制化發展。建立管理模式是企業最重要的基礎建設。A管理模式將爲企業提供一套系統的模式理論和與國際接軌的可操作模式方案及培訓教材。（三） 年度經營計劃經營計劃只有在充分研究市場之後才能制訂。企業年度經營計劃是長期經營計劃分解後的具體目標，是實現長期經營計劃的保證。是指導企業年度生産經營活動的綱領。年度經營計劃只有分解到以下各部門，才有對各項工作

39、起到真正的指導意義。1. 銷售計劃銷售計劃，它規定計劃年度銷售産品（服務）的品種、數量、銷售收入、交貨期限和價格等。反映企業的産品（服務）上滿足社會需要的情況。它保證預期利潤的實現，是編制生産計劃和利潤計劃的依據。它由銷售部門根據與用戶簽訂的合同和對市場需求的預測編制的。2. 生産計劃生産計劃，它規定計劃年度生産産品（服務）的品種、數量、質量、産值、生産進度、生産能力、企業對外協作關係等指標。反映企業生産規模、發展速度和生産能力利用情況等。生産計劃是編制其他如物資供應計劃、勞動工資計劃、設備維修計劃的主要依據。在製造業中，它是由計劃部門以銷售計劃爲依據編制的。在其他行業，也可以由經營部門編制。

40、3. 技術開發計劃技術開發計劃，它規定計劃年度新産品開發和老産品改善，廠房建築的改造、新技術、新工藝、新材料、新能源的開發設備更新改造等，並具體規定計劃年度企業在這些方面的工作專案、開發方式、進度、工作量、技術經濟指標、費用、責任人等內容，反映企業科學技術發展的水平。技術開發計劃是編制生産計劃、財務成本計劃和産品質量計劃等的依據。它是由開發部門在分析企業科學技術現狀的基礎上，並根據企業戰略目標和長期技術開發計劃的要求編制。有實力的企業或香火正旺的企業，一定要撥出款項和人力去進行長遠目標的開發。要有嚴密的長遠開發計劃，企業才會有後勁。4. 産品質量計劃産品質量計劃，它規定計劃年度産品質量目標、質

41、量指標、質量改進措施等。反映企業在産品質量上滿足社會需要的情況，以及企業在市場上産品質量的競爭能力。産品質量計劃是編制生産計劃、技術組織措施計劃、設備修理計劃等的依據。它由質量管理部門在分析企業質量現狀的基礎上，並根據質量戰略計劃、用戶的要求和市場競爭需要等編制的。5. 物資供應計劃物資供應計劃，它規定計劃年度企業所需要的原材料、輔料、能源、設備、工具等各種物資的需要量、儲備量、供應量，以及供應的來源渠道和期限等。它是編制成本計劃、財務計劃的依據。它由生産部門根據生産計劃、技術開發計劃、設備維修等計劃以及各種物資的庫存情況編制。6. 設備維修計劃設備維修計劃，它規定計劃年度機器設備修理的種類（

42、如大修、中修、小修）、期限、工作量、以及備品備件的製造任務等。它是編制生産計劃的依據。它由設備管理部門或維修部門根據企業設備現狀結合設備更新改造的要求編制。7. 勞動工資計劃 勞動工資計劃，它規定計劃年度勞動生産率的水平和提高程度，各類人員的數量，職工工資總額和平均工資水平，以及人員招收和勞動力流動等。它是編制成本計劃、財務計劃和職工培訓計劃的依據。它由人事部門根據長期發展規劃和生産計劃等編制。8. 成本計劃成本計劃，它規定計劃年度企業的製造成本，即企業爲生産商品和提供服務等發生的各項直接支出，包括直接材料、商品進價和其他直接支出，以及企業爲生産商品和提供服務而發生的各項間接費用。分別規定商品

43、（服務）製造總成本，主要商品單位制造成本。成本計劃是編制財務計劃的依據。它由財務管理部門根據目標成本、成本降低目標和生産計劃、技術組織措施計劃等編制。9. 職工培訓計劃職工培訓計劃，它規定計劃年度基礎教育，基本的技術教育和訓練、管理培訓和技能教育以及思想教育的培訓目標、受訓崗位與人數、受訓期限、考核等。努力提高企業職工文化、業務、專業、技術的素質，是企業適應科學技術不斷發展的要求。它是人事培訓部門根據企業發展戰略和長期經營計劃中的職工培訓目標以及職工素質的現狀等編制。10. 財務計劃財務計劃，它規定計劃年度企業流動資産、固定資産、長期負債、短期負債、所有者權益、固定資産折舊、利潤、製造成本、費

44、用以及財務收支等。它是以貨幣形式反映企業全部生産經營活動的動態和成果。它既是其他各項計劃的綜合反映，又是編制其他各項計劃的依據。由財務部門負責編制。11. 利潤計劃利潤計劃，它規劃計劃年度企業利潤總額、稅後利潤、可供分配利潤和使用以及未分配利潤指標等。利潤是反映企業生産經營活動的綜合性指標。把利潤計劃單獨列出，以便以利潤爲中心，全面提高企業經營效益。利潤計劃由財務管理部門負責編制。12. 環境保護與安全生産計劃環保投入，勢在必行。在編制總計劃時，一定要有這項計劃，它包括改善企業在內、外環境。對內改善工人勞動條件，對外治理污染，對“三廢”進行綜合治理。事實上，在投資計劃編制的時候，就要考慮到這項開支和工作。按理論，它是由董事會和生産部門共同編制的。13. 拓展計劃現在已經進入了企業世界化的時代。今後的企業，要麽在個別服務或手工行業中保持小型化、低成本運行；要麽就得上規模。中型企業只在一地單店單廠的經營很快會被市場大潮淹沒的。達爾文在太平洋常年刮颶風的小島上發現的昆蟲，要麽沒有翅膀，要麽有很強大的翅膀，不大不小的全刮到海裏淹死了。這是否能給我們一些啓示。企業從籌建那天起，董事會就要制訂出拓展計劃，以求發展，跨出本地，跨出省界，跨出國門。此外，企業根據各自的需要，還可增加有關專業計劃，如技術改造計劃、産品出口外銷計劃等。（四） 經營計劃的調整常言道：計