前后端协同的集团客户运营管理策略研究报告v.docx

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1、前后端协同的集团客户运营管理策略研究报告 摘要：不管是产品运营、市场营销、业务拓展和销售、服务等方面，集客业务的管理体系和管理制度都需要应对全业务运营现状，充分考虑客户的需求和发展，在管理体系和运营体系的结构化、多维度、高效率方面深入研究和摸索，把现有的人力资本、网络资产、产品资源、服务资源进行有效的整合和管理，充分应对竞争和全业务运营的挑战。第一部分 背景描述中国移动经过15年的高速发展，目前的客户规模、收入规模、利润规模在全球运营商当中名列前茅，社会影响和市场影响都很巨大。但是，随着国内手机用户覆盖率接近极限，全业务竞争之后对手全面进入手机运营市场，中国移动的收入增长和利润增长已经面临了很

2、大压力，同时客户的保有和服务工作也面临重大挑战。这时候，集团客户作为移动运营商的新战场，其重要性越来越高。但是，传统的移动运营商在面对集团客户市场的时候，遇到了复杂的管理和运营问题。一、集客业务在管理和运营中存在的问题（1）集团客户工作的定位问题与电信、联通公司的集客部门自然的从固定通信网络向ICT、基础话音和数据网络服务延伸不同，中国移动的集团客户，其集团属性和集团需求并不如固网运营商的客户那么明确。目前，有些省公司集客部门已经从中国移动市场运营的角度，以客户细分方法为基础，将集客部门定位为“市场关键节点”或者比喻为战争中的“关键城市”这样的战略要点。由此提出了战略要点与整个市场的配合、战略

3、要点攻防策略等集客工作规划的课题。从工作定位来说，只有明确的定位，才能把握好销售与营销的关系、销售与服务的关系，才能够逐步设置集客部门与后台资源部门之间的关系和业务流程，从而整体提升集客工作。在管理和运营方面，集客部门目前的资源地图很不充足。这主要是由于全业务运营还不成熟，后台网络以及公司整体运营方法仍然偏重于海量个人客户服务，尚未能在公司内部建立跨越网络、维护、网管和集客的资源管理体系。在资源地图不开放，资源计划不能与集客业务相适应的时候，全业务营销工作面临着流程超长、协调困难、计划难以制定、资源储备的有效利用率不高等问题。从长期的资源投入来看，移动公司在高速发展时期的投资策略主要是“设备提

4、供者推动”和“公司市场运营拉动”两大因素来决定。在新时期，当设备厂商都能提出“以客户需求为中心”而不是“以产品和技术为中心”的时候，我们也需要努力探索依据市场发展和客户需求的整体投资策略和资源管理策略，使资源与客户需求的重合度达到最高。再从市场分析和市场营销的角度来分析集客的管理趋势。在全业务运营之前，中国移动的集团客户部门对于客户的分析、研究工作有很多不足。原因在于话音时代，客户的需求或者我们能够提供的一般都是套餐和标准化的简单信息化产品。当我们进入ICT时代和全业务运营状态的时候，客户需求的规律复杂度急剧上升。随着集客部门在企业信息化方面的工作要求越来越高，我们发现，对于客户的信息化环境、

5、商业环境、采购规律等方面的研究越来越成为必须。在研究市场和需求的时候，我们可以把市场按照行业、区域进行细分，充分依据移动的产品库和资源池现提供状，找出客户需求和移动能够提供的服务之间差距，并用营销、服务、管理、合作等手段弥合这种差距，才能达到最佳的营销效果。而与传统运营商的市场分析不同，集客部门的市场分析需要更加深入到IT、业务流程等企业体系的深处。另外，我们看到集团客户的销售管理与大众市场也非常不同。集团客户的销售周期和实施周期比较长、环节比较多，而业务流程的每个环节都可能遇到个性化的要求，整个集客营销团队需要对营销服务过程的每个环节作出迅速和准确的反应。因此，销售管理的复杂度也在快速提高。

6、从各行业角度来看，大客户销售特别是政企客户销售的管理也是一个难题。往往单纯的结果控制管理会带来很大的隐患和风险。因此，大客户的营销计划管理、过程管理、效果管理需要一个更加复杂的体系和完善的制度。同时，由于工作的复杂度加大，流程很长而且复杂，在营销团队内部就需要根据工作内容需要来设置和完善岗位以及相关的团队管理规则。目前大部分省公司已设置客户经理、行业经理、产品经理等岗位，在绩效引导的结果管理的基础上引入销售过程管理。其中的问题在于，由于传统上移动公司是“产品和网络”导向性的企业，因此在集客领域难以避免继续按照产品销售需要和公司的销售目标导向来实施岗位设置和职能设置，在流程管理上受限于部门的壁垒

7、，距离以市场现状和客户需求规律出发，从营销服务工作功能来确定岗位职能还有一定的空间。由于目前的岗位职责设定现状，在目前的客户经理招聘、绩效薪酬等制度的约束下，完善的部门岗位职能、业务流程设置遇到很多难以回避的壁垒。需积极探索和完善弹性薪酬、同岗同酬、加大流动性员工管理手段，同时根据团队职能以及营销服务职能，依据能力素质水平、历史贡献度、特长方向等要素来设置团队岗位体系和业务流程，但这需要集客整体运营管理体制的调整和适应。（2）集客产品的管理问题集客产品管理，更加接近于大众市场的个人业务，更多的产品是基于现有无线通信网络资源、个人无线通信业务来延伸的，而集团客户更加需要依据与企业的管理和商业环境

8、，依据与整个公司内部的ICT环境，充分与IT通信功能和管理流程结合，能够更好地与IT体系中的传送、计算、存储三大功能有机结合的服务。可以说，集客产品设计应该更多的依据市场和客户现状以及客户的需求体系，产品的营销和服务更多的依据于客户的管理流程和运营流程，从而使移动的产品资源得到最大的利用率。总体来看，不管是产品运营、市场营销、业务拓展和销售、服务等方面，集客部门的管理体系和管理制度都需要应对全业务运营现状，充分考虑客户的需求和发展，在管理体系和运营体系的结构化、多维度、高效率方面深入研究和摸索，把现有的人力资本、网络资产、产品资源、服务资源进行有效的整合和管理，充分应对竞争和全业务运营的挑战。

9、二、客户经理工作现状调查2014年5-6月，福建公司组织了全省客户经理工作现状调研，调研访问涉及福建省九地市客户经理以及省公司重要客户经理。共计发放1588份问卷，回收1544份问卷，有效问卷1544份，问卷应答率达到97.23%，样本有效率达100%。具体调查情况如下：图一 客户经理工作职能调查根据调查情况，总结当前客户经理工作职能如下：表一 客户经理工作职能汇总职能模块 类别 被动服务 业务受理办法咨询；集团业务预约受理；补卡送卡 内部沟通 客户经理的各类业务协办单处理，受理情况的反馈，集团业务的施工与进度跟踪工作 信息采集 集团成员发展与资料录入方面；业务资料核查、交接、编号和制表建档，

10、健全集团客户和大客户信息；集团业务的优惠批量录入及汇总 营销 大众及数信标准化产品销售 其他 a.营业厅前台办理业务等待耗时（担保开通，机打发票，非转套餐，） b.临时性报表，要求马上上报，影响客户拜访计划，报表数量多，重复性大 c,.欠费催缴，VIP外呼 根据集客一线工作的实际情况，集客服务工作可分为：1、集团保有与维系；2、信息化产品销售；3终端销售；4、集团客户常规性服务(基础业务订购、查询、客户关怀，物料配送等）。根据调查结果，需要对客户经理的工作内容和工作量进行重新梳理、定位，将专业化工作与标准化、事务性工作分离。 三、前后端协同的精细化管理策略研究的出发点图二 本策略研究出发点第二

11、部分 针对集客业务的前后端协同策略研究 总体思路：做好资源储备，完善集团产品，构造“资源地图”，将集团客户现状、客户需求预测与公司网络建设、传输建设计划相结合，将网络资源地图向集客部门的专业支撑人员开放，在营销和网络建设、维护等工作开始前，就制定充分考虑各方面因素的计划和规划，并设置对集客营销部门和网络部门的双向问责制度。总体目标：达到既能有效投入资金、有目的地储备网络资源，也充分利用既有资源、达到最优的资源利用效果。总体策略：整合面向客户的资源地图，实现面向政企业务的网络能力开放图三 针对集客业务的前后端协同策略策略一：突破传统资源限制，通过IT系统将服务能力开放，提升产品和服务价值。移动互

12、联网时代消费者主张需求意识和平等沟通需求越来越强烈，服务支撑中的客户参与重要性将不断显现。迫切需要搭建服务平台，让客户参与其中，改变当前客户服务内容单一，客户投诉、满意度调查均为被动式服务，并且后端支撑内容对前端也不透明的形势。搭建面向政企客户的服务能力开放平台，为前端及客户提供从业务、资源，到告警、投诉、巡检、服务质量、业务质量、SLA等一系列的服务功能。整合公司前后端集团客户服务能力，完成从服务营销模式、服务产品到服务能力的提升，实现集团客户业务服务营销在移动互联网时代下的转变。（1）开放后端服务能力，创新客户级服务营销模式。打破后端专业界限，将集团客户的业务服务进行显性化提取和透明呈现，

13、满足前端和客户的服务营销需要；将业务级别的服务进行客户维度的整合，实现集团客户服务的精细化管理，凸显公司业务服务竞争力。同时，深入探索市场，实时监控客户业务服务健康度，实时扫描客户业务服务状况，计算客户业务服务健康度，及时提示客户关注及待处理服务；面向客户经理和客户推出从售前、售中、到售后的全生命周期一体化服务平台，实现一点响应服务。 图四 面向客户的全生命周期服务模式通过客户经理的服务营销参与，实现客户经理与后端服务人员的透明沟通，同时减轻后端支撑压力。通过向客户的服务内容推送，如巡检报告：由客户经理或客户进行自主定制指标、报告自动提供、巡检结果确认的个性化服务；扩容提醒：实时监测客户业务使

14、用情况，自动生成扩容预警及分析报告，提示客户扩容，增强服务感知；离网预警：通过对客户业务使用流量模型监控，在合同到期前向客户经理发出客户离网提醒，有效缓解客户业务使用的疑虑和投诉欲望，提升客户满意度。 （2）通过服务平台辅助SLA服务规范的落实，提升差异化服务能力。对集团客户从售前到售后的全程网络服务进行规范，通过显现化的各项措施，提高品牌客户、重要客户的差异化网络服务的感知，从而加强客户维系、增加客户粘性和提高客户满意度和品牌价值。结合数据分析理念，实现SLA及用户行为建模，提升精细化服务能力。如SLA建模：通过数据统计和分析和建模，呈现集客业务服务支撑能力的变化情况；用户行为建模：在大量的

15、用户使用行为记录中对用户进行全方位的“画像”。依托服务营销平台，按照用户行为特征和用户属性进行聚类和精细化的客户群划分，提高客户服务的专业能力，为客户经理的精准营销提供有效支撑。通过一体化支撑平台的“一点响应、显性化服务”支撑管理，提升集团客户支撑效率和SLA指标，同时可有效节约公司在服务营销及响应沟通上的人力。学习先进互联网产品经验，推出适应客户使用习惯的服务营销类产品，可有效提升公司的收益水平和客户粘性。 策略二：打造多种自有渠道融合的运营支撑体系。构建“客户经理热线营业厅电子渠道”四位一体的渠道体系，支撑集客经营，解决客户经理单兵作战问题。根据当前客户经理工作实际情况，构建四位一体自有渠

16、道协同体系，通过信息共享和数据挖掘，达到协同分工、渠道联动，实现自有渠道服务精细化与销售最大化。 （1）自有渠道协同支撑体系总体思路 构建分层分级的渠道体系，促进销售最大化。明确客户经理、热线、营业厅、电子渠道和社会渠道在集团信息化产品销售、集团及其成员保有与维系、集团服务等方面的职责定位，让客户经理发挥销售通路的作用。 整合数据资源，实现信息快速获取和共享。整合各类渠道采集的数据资源并进行分析、有效共享，使得各类渠道能够快速获取营销、服务所需的客户信息、业务数据以及营销方案；并且结合客户标签属性，实现对集团客户的精细化服务与营销。 通过渠道协同服务，提升客户满意。通过渠道协同、流程再造和系统

17、固化，显著提高响应速度和服务质量；打造渠道协同体系的手机客户端，面向集团客户提供“四位一体”服务的统一入口，一键接入，进而提升客户感知度与满意度。 （2）各渠道分工建议以及思路建议：根据对全省客户经理工作现状的调查以及渠道能力，对客户经理工作进行重新定位。 客户经理专注于集团关键人的保有及服务、信息化产品销售及ABC类集团整体保有，同时作为公司与集团客户的通道开展相关协调工作，集团中高端客户的保有工作分流至电话经理，普通集团成员的保有由外呼团队承载。 电话经理、营业厅及电子渠道构成线上线下协同体系，支撑中高端客户及普通成员的常规服务及终端销售。社会渠道作为信息化产品销售的补充力量，并分担部分C

18、D类集团及聚类集团的保有和服务工作。思路： 明确分工和定位，促进客户经理向销售转型 。加强系统支撑，为客户经理提供便捷、快速、可靠的工作平台及应用软件，提升其销售通路的作用，协助其行商工作方式的开展，促进信息化产品销售。 充分发挥自有渠道在集客经营上的作用。推进市场化的薪酬激励来激发热线、营业厅人员的积极性，挖潜自有渠道产能。 建设协同作业系统，支撑集客自有渠道协同。构建业务管理、商机管理、预警管理、营销管理、信息管理、服务管理、预约管理和联动管理等功能的渠道协同系统，打通线上线下协同通道，促进客户经理与热线、营业厅及电子渠道之间的协同作业，提升集团渠道整体能力与效率。目标：提高工作效率 通过

19、协同系统的应用，预计客户经理每天用于常规性服务工作的时间将从1.5小时至3小时减少到0.5小时以内。 客户经理查询集团客户信息、业务信息、产品信息，将从原先的几个小时不等缩减到0.5小时以内，通过工作台上轻触鼠标即可查询到。 在工作台上发起不同渠道工作协同需求，使得原先所需的数个小时甚至几个工作日的沟通协调过程简化为几个简单的系统操作步骤。 提升销售能力 协同系统的应用，客户经理节省的时间，可用于集团产品的销售。通过系统提高售前、售中和售后的协同支撑，尤其是售前环节，从目前客户所接触的单一渠道（客户经理）扩展到多种渠道（热线、电子渠道、营业厅）。 提高集团客户满意度 通过自有渠道协同，为集团客

20、户提供可用、易用、高效、便捷、优质的服务通道，有助于提升客户满意度。 策略三：完善并丰富我司集团产品体系通过与竞争对手和国际运营商对比分析，我司在固话、宽带和ICT方面基础薄弱，制约了集团服务能力，要通过市场客观需求和对用户价值的提升来考虑缺失能力的完善。图五 我司与竞争对手集团产品对比图 （1）面向中小企业及聚类市场推广集团宽带业务。将集团宽带作为集团专线发展的重点产品，增强公司的运营协作能力、资源管理能力和业务发展能力，推动集团宽带围绕“增收入、拓规模、拿项目”三个主题展开，从市场挖掘、产品支撑、销售管控三个方面提升业务发展能力。以集团宽带和IMS固话为基础，打造我司的融合产品并推广相应的

21、基础通信包和增值包，抑制竞争对手聚类市场的增长，同时带动我司在固话语音和语音增值类产品的发展。对目标客户群体进行全面梳理，提升市场分析和目标客户挖掘能力，紧抓存量客户、竞争对手存量及新增需求等“两存一新”市场，集中各方资源，实现面向不同客户的精准营销，在集团宽带的推广上，重点面向以下五类客户开展精确营销：1、集团客户宿舍区、酒店等需求多样的客户； 2、商务楼宇中小微企业等对资费敏感型客户; 3、连锁餐饮、房产中介、教育培训等中小企业集团；4、专业市场、商圈等聚类市场客户；5、鞋服商贸等沿街商铺。加强集团宽带产品的传播规划，逐步提升集团客户对移动全业务的认知。（2）充分利用4G网络创新ICT业务

22、。随着4G牌照的发放和移动公司4G网络的快速覆盖，LTE将成为改变政府、交通、能源、中小企业ICT的一个强劲动力。LTE网络作为互联网信息的承载的重要方式，除了高带宽之外，还可以传输更多种类的业务，支撑集客业务的发展，通过TD-LTE网络提供业务能力开放式叠加和能力汇聚，形成应用成长，扩充的能力平台，逐步创造形成面向未来的智能应用的系统框架。这将意味着更智慧的生产与决策，更高的生产与办公效率以及更高的能效。依托统一的解决方案来承载专业集群通信、视频、数据等多种业务，将最新的移动通讯技术应用于各个行业的生产和办公ICT，从而提升生产与办公的效率，如：电力、旅游、安全生产（如驾校监控、渣土车监控）

23、、广告等领域，可极大拓展业务范围，增加创收途径。对于标准化通用性强的ICT业务，公司应发挥自身的移动优势，通过端到端的移动应用来应对竞争对手的基于固定优势的ICT业务；对于需要深入企业内部运营和需要深度行业经验的ICT业务：可以借鉴国外运营商采用兼并收购的方式获得资源能力，但这要考虑国内的市场现状和政策限制；也可以采用产业链整合与商务模式创新的方式，与业界领先的ICT企业广泛合作，多方共赢。（3）注重IDC基础建设和业务发展。在当前电信业全业务运营的竞争环境下，中国移动IDC建设应不以盈利为首要目标，应当依托自身优势，重点引入在外网的移动SP和重要ICP，提高用户感知、加强资源掌控、快速形成规

24、模，将IDC建设成为固网内容资源向移动互联网迁移的桥梁。尽快实现ICP、政府、企业、金融等行业之间的信息整合，为集团客户业务的发展创造良好条件，建设管理高效、服务优质、技术先进、成本占优、绿色节能、规范标准的IDC。中国移动IDC建设初期应在提高用户感知、加强资源掌控的过程中积累IDC运营和维护经验。中期可以进行精细化运营。通过细分市场，针对中小企业和党政、大型国企及金融行业等集团客户进行业务捆绑并实行灵活的价格策略。通过打造专业的IT服务团队，为中小企业信息化建设提供企业邮箱、企业建站等定制服务；还可依托自身网络带宽、基础设施等资源优势，为党政、大型国企及金融行业提供数据灾备服务（包括基础设

25、施服务、网络系统服务、数据存储服务、数据处理服务、灾备演练与恢复服务、咨询服务和增值服务等在内的灾难备份整体解决方案及服务），通过差异化的服务来提升中国移动IDC的品牌形象。后期，移动IDC业务运营模式已趋于成熟，并掌握了大量的客户资源，并且管理和维护人员技术和经验已达到了一定水平，可以建立IDC服务监管制度，积极发展合作伙伴和代理商，通过合作伙伴的技术力量和代理商的销售渠道大力发展高附加值的IDC客户，提高经济效益。第三部分 总结 集客市场是公司实施创新、转型战略的重要举措，是公司应对未来竞争、谋求新一轮发展的必由之路，是公司向更高层次、更宽领域发展的必由之路。本文建议通过突破传统资源限制，开放服务能力，提升产品和服务价值；整合多种自有渠道，打造全新的运营支撑体系；完善并丰富我司集团产品体系等前后端协同策略推进我司集客业务健康有序的发展，为用户提供标准化、规范化、专业化、个性化的服务，提高用户满意度。15 / 15文档可自由编辑打印