《【推举】员工职业规划四篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【推举】员工职业规划四篇.docx（18页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、【推举】员工职业规划四篇员工职业规划 篇1 许多网管、收银人员埋怨自己在网吧工作没有前途，吃不饱饿不死，网吧工作时间长、压力大、收入低，也是一个.现实。“行行出状元”，正确定位自己，树立主动向上的人生观、事业观，摆正心态对待自己的工作是网吧从业人员必需遵守的职业道德和职业信仰。 每一位员工的职业生涯规划必需靠老板、店长（主管）等共同完成，供应良好的学习环境和晋升平台，尽力为自己的员工或者下属铺好下一条路。服务员可以晋升为收银员，收银员可以晋升为网管、网管可以晋升为技术员或者主管、主管又可以晋升为职业店长，职业店长又可以跨行业进展，犬牙交错的职业规划，能让处在不同位置的每一位员工都能看到自己将来
2、影子，心中永久都保持着一个向往、一个目标。 跟大多数的身处领导岗位的人一样，培育和教育员工、下属，我不留丝毫的私心，潜意识里我对每一位员工都会徐荣辉作一个简洁的规划，从聘请面试的第一时间起，只要员工有力量、肯学习，我供应他们进展的舞台都是最大的。收银员可以试图进展成为网管，网管试图可以进展成为主管，作为管理者，我们不能怕自己的员工“翅膀硬了飞走的那一天”，每一位员工的流失对于管理者来说都是损失，但不能由于这点我们限制了员工的进展空间，不盼望他们“飞”的同时，也期盼着他们能“飞”，“飞”得越高越远，就越证明了我们这个网吧员工培训制度的有效性。 中小网吧员工培训工作任重而道远！“工欲善其事，必先利
3、其器” ， 对于业主、管理者，培育能干的员工、奋力合作的团队，就是我们竞争和立足.的利器，对于一线奋斗的工作人员，虚心学习、努力向上，就是你们站在巨人的肩膀上制服世界的“钢剑”！ 其实网吧的系统不仅仅局限与在嬉戏的更新上，应当从怎么做好整个系统的更新与维护/平安的基础上来思索系统的制作，有伴侣曾经要求我把系统做个封装出来，始终没有什么时间，再说自己觉得做系统的技术也不是很成熟。 还有就是网吧网管的工作重心不仅仅也局限与嬉戏更新这一块，怎么更好的为顾客供应更好的服务，才是一个真正称职的好网管，我从来不玩嬉戏，由于我知道玩嬉戏是简单使人分心的。不过我对一般的嬉戏都了解一些，这样是为了能够准时的为顾
4、客解决嬉戏中可能遇到的问题。 对于服务来说，网管应当是主动的，而不是被动的，这里的服务不是指服务型网管的那个意思，而是指怎么主动的为顾客解决有可能在上网过程中遇到的问题。 员工职业规划 篇2 一、企业员工职业生涯规划与管理的目标 企业开展员工的职业生涯规划与管理工作主要就是为了满意企业对人才的需求，提高员工的忠诚度和凝聚力，留住有价值的员工，而且要能使员工熟悉到自身的价值和不足，明确自身的职业进展目标，制定职业进展方案，更好地发挥自己的学问和技能，以达到企业和员工共同提高核心竞争力的目标，共同应对外部经济环境的进展改变。其要达到的详细目标是： 1.员工的企业化 一般来说，员工的企业化即员工在一
5、个企业中完成其.化、成为合格员工的过程。人力资源管理学者对于个人初入一个组织的被接纳与塑造成为合格员工的过程即组织化过程，赐予了高度的重视。在这一过程中，个人要实现对职业的适应、企业文化的适应和职业心理的转换，企业则要把没有职业阅历或者有其他单位职业经受的新聘请人员，塑造成为基本符合本企业需要的员工，即在本企业中被认同，能够完成企业工作，具有职业特征的合格员工。 2.协调企业与员工的关系 任何企业，都是由从上到下各层级的一个个员工所组成，企业与员工之间的协调至关重要。协调企业和员工的关系，一般说即是承认员工个人对利益和目标追求，这能够使员工的个人力量和潜能得到较大的发挥，使他们努力为企业完成生
6、产经营任务，达到“双赢”的目标。推行职业生涯规划，正是协调企业与员工关系，对员工产生巨大的激励作用并使企业目标和员工目标达到统一的重要途径。 3.供应员工进展机会 人力资源是一种能动性的资源，发挥其力量和潜能至关重要。通过职业生涯规划，可以使企业更加了解员工的职业素养，从而“人尽其才”发挥其作用。敬重员工、敬重员工的利益诉求，也是现代企业管理的理念。在企业正常进展的状况下，实行职业生涯规划和管理措施，尽量考虑员工的个人意愿，为员工供应职业进展机会，也是企业发挥员工工作能动性的重要手段。 4.促进企业目标的实现 企业实行职业生涯规划与管理的根本目的，当然是要促进企业的进展，而要做到这一点必需靠企
7、业中各方面人员的努力：首先、好的领导者，要以领导者的真知灼见规划企业的将来，并制定方案去实现。实行职业生涯规划与管理本身，也有利于从现有企业成员中选拔出最优秀的领导者。其次、各层次的管理者，通过职业生涯规划，各层次的管理者有了明晰的升迁渠道、路径，也有了较多的培训和其他个人力量进展的机会，因而他们会以特别负责任的看法和制造性的热忱去从事管理活动，解决各种问题，这有利于保证企业工作的有效运行。最终、每一个员工的团结协作，对广阔员工开展职业生涯规划与管理，有利于一般员工仆人翁精神的形成，有利于他们执行企业决策，提高执行力，自觉地为企业的愿景目标努力。此外，通过职业生涯规划与管理，还有利于提高员工的
8、综合素养，创建学习型组织，进而提高企业的效益和对外部环境改变的应变力量。 二、企业员工职业生涯规划与管理的基本原则 1.员工进展与企业进展相结合原则 个人的进展和自我价值实现既需要自身条件，也需要环境条件。国外很多学者都特别重视职业生涯进展中企业和员工个人的关系。一方面，员工是在企业的组织环境中学习和发挥才能的，职业力量的进展和应用都离不开组织；员工必需接受组织的现实，认同组织的愿景和价值观念，并把个人的价值观念、学问和努力集中于组织的需要和进展上，否则，员工的职业生涯规划也就成为无源之水。另一方面，企业将员工的进展与自身的进展相结合，可以以此关心员工更好的处理其职业进展和企业进展的关系，使员
9、工能结合企业进展战略和愿景目标来规划自己的职业生涯，双赢的结果可以为企业和员工带来重大的收益。而企业始终以来忽视了员工自我进展的要求，从而造成不少人才跳槽到其他慧眼识才的企业去谋求职业的进展。因此，这一原则是企业导入职业生涯规划与管理的基点。 2.公正竞争原则 公正竞争原则是人格价值与人人公平的体现，是维护员工整体主动性的重要保证。企业在开展职业生涯进展工作中，例如供应岗位信息、训练培训机会和任职机会时，都应当公开条件与标准，保持高度的透明度，使每位员工都有均等的机会接受组织的职业生涯进展活动。这一原则有利于打破企业用人机制中存在的“任人唯亲”的不良风气。 3.互信协作原则 协作进行原则，即职
10、业生涯规划的各项工作，要由企业与员工双方本着相互信任的基础上共同制定、共同实施、共同参加完成。职业生涯规划应当有利于企业与员工双方，但假如缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不协作。因此，必需在职业生涯规划与管理战略开头前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参加、共同制定、共同实施，假如不能使员工参加制定和实施其本人的职业生涯规划与管理，不能根据自己的愿望规划职业进展，这将挫伤员工主动性，企业也因没能培育出自己所期望的员工而蒙受损失。 三、企业员工职业生涯规划与管理的要点 企业要在科学进展观的推动下，依据企业自身的特点和企业的实际状况，借鉴国内外的先进阅历，仔
11、细做好职业生涯规划的设计工作。 1.聘请专业的询问师进行员工评估 由于专业的职业询问师要懂得心理学和职业生涯管理科学，优秀的职业顾问还具备丰富的人生阅历、专业背景和人力资源管理阅历。因此，他们的询问服务以及看法和建议更客观、科学、真实。另外专业的职业询问师对员工单独做出评价时，站在第三方的角度，往往会比较客观地评价与员工的职业状况和走势。 另外，组织应依据不同的职业进展阶段的特点和需求，不同的岗位要求，选择相宜的测评方法与工具。这同样应当征询专业的职业顾问，从他们那可以得到合理的建议，不能盲目做一两个测试，而没有认真的分析评估报告和跟踪改进措施。 2.合理设计双重的职业进展通道 科学合理地设置
12、职位结构，建立适合员工成长的职业进展通道，是企业开展员工职业生涯管理的首要工作。依据当前国内外不同组织职业通道设置的实践，可以发觉目前职业通道模式主要分单通道模式、双通道模式和多通道模式三类。目前，企业员工概括起来主要为管理型员工和专业技术型员工两大类，因此在设计进展通道时，应分别针对这两类员工设计双重的进展通道，不仅有利于充分调动员工的主动性和主动性，而且为员工拓宽职业进展空间，有助于自我价值的实现。 3.引入导师制轮岗制度 员工轮岗是实现其内职业进展、拓宽职业进展通道的重要途径。职位晋升始终是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路途越来越短，高级职位的数目越来越少，
13、员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能激励和留住人才呢？在企业内部进行横向调动的内部轮岗制不失为一种很好的方法，可以用来取代阶梯式的晋升制度，由于对员工来讲，不同的工作经受可以积累丰富的阅历，得到对职业生涯进展更有关心的培训机会。轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新奇感和挑战性等，都成为激励和保留人才特别有效的手段。在该员工进入新的岗位之后，企业要准时给其支配一位有阅历的导师，负责其在轮岗期间的工作支配。保证员工在新的岗位能得到实际的锻练机会。 员工职业规划 篇3 目前，我国的传统国企大部分已经完成了包括劳动、人事、安排在内的“三项制度”改革，支持了其向市场化机制的转型
14、。然而，在参加市场竞争的过程中，仍旧有一些问题阻碍了国企向更有竞争力的市场主体的转变：在一些关键职能上出现人才短缺，刚招进的新人工作不到两年就流失到私营企业；一些帮助性岗位出现人员冗余，员工出勤不出力，消极怠工；论资排辈、任人唯亲的传统依旧残留，在一些二三线城市的国企中，职工子弟依靠家庭余荫承袭职位的现象广泛存在。 这一系列问题都反映出国有企业从传统人事管理向现代人力资源管理的转型不到位，企业人力资源仍旧实行粗放式管理，没有准时将人力资源管理提升到企业战略的高度。要解决人才短缺和人才冗余并存、员工主观能动性不足的问题，国有企业应当做的一项基础工作就是搭建职位管理体系和职业生涯管理机制，以提升员
15、工敬业度。 系统方案 通过韬睿惠悦过去多年来对全球两千多家企业（包括四五百家在华企业）的调研，我们发觉，员工职业生涯进展机制是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法，能够将打造雇主品牌、员工价值主见（EVP）、有效传播奖酬概念以及完善领导风格和领导力等都整合进去。 员工职业生涯进展机制的系统性和整合性体现在以下几个方面： 第一，整合了企业和员工的感受。作为以盈利为目的的企业，国企当然盼望以较低的成本吸引和保留所需要的人才。员工作为一个.人，所想的是我在这个企业中是否每天都布满盼望？我的薪酬是否每年都有一些提升？我的价值是不是能被更多的人认同？这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上，企业
16、对于人才的结构、质量规划是明确的，从而可以实现对人力成本的有效掌握，也可以建立人才库，便于应对人才缺口；对于员工而言，他们可以看到明确的任职要求和晋升通道，从而发挥了鼓舞士气的作用。 其次，可以实现人力资源体系的对接和沟通。首先，在绩效管理方面，与员工沟通绩效表现是比较困难的，但假如有一个职业生涯规划作为沟通的切入点，员工自己就会思索他要往上一级晋升需要具备什么样的条件，对于传统的国企也就实现了从员工被动地接受组织支配到发挥主观能动性的转变。其次，通过与薪酬体系的对接，员工的薪酬转变可以通过职位等级的转变来实现，企业也可以对薪酬成本进行管控。另外，对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定，可以很
17、好地将领导力、团队建设力量等融合进去。 第三，与EVP整合打造雇主品牌。员工职业生涯进展机制作为一个公开、公正、公正的工具，企业可以利用其与员工进行沟通，不管是薪酬、晋升机会还是培训进展，都可以开诚布公地争论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了许多的功课，但是由于没有一个整合的方法，EVP的概念就难以明确传达出来，也影响了对员工的激励程度。 平台开发 那么职业生涯规划要如何应用呢？ 用时下流行的iphone应用平台来比方，员工职业生涯规划就是一个开放的iOS系统。企业开发好这个操作系统平台以后，可以再连续开发各种“应用软件”，实现各部门的共享。这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职
18、资格体系、继任方案等。这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验，由于一个员工进入企业之后，发觉原来企业中有这么多的通道，如管理通道、专业通道、支持通道等，不同的通道有不同的进展方式。就像打嬉戏一样，进到不同的领域完成肯定的任务就可以升级，员工的敬业度也伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可，做好平台的规划，告知大家有什么通道，每个通道里面不同的层级人员配比，然后员工便可依靠企业供应的资源和机会，结合自己意愿，实现在职业生涯上的进展。 职业生涯规划在提高员工敬业度的实践中有很好的应用效果。例如，X集团是一家有50年历史的老国企，经过体制改革转变为企业，制定了全产业链
19、的战略。但由于人员观念固化，懂市场的经营管理人才缺乏，吸引和保留外部优秀人才的机制又尚未建立，导致企业的人才队伍难以支撑企业战略进展。 通过对X集团进行系统的人力资源诊断，我们发觉X集团原有的职位体系存在以下问题。第一，职业通道概念缺失，以行政层级代替职业进展通道。X集团过去的职位体系带有事业单位的颜色，以行政级别确定岗位级别，坐上管理岗位是员工获得职业进展的唯一途径，导致专业人员无心从事专业工作，并且在转制过程中，由于人力资源制度的改革相对滞后，致使很多优秀的专业人才外流，给集团的进展造成很大的影响。其次，任职条件模糊，人才选拔、晋升标准不明确。X集团对于每个岗位任职者的任职条件缺少清楚的制
20、度化文件加以规范，因此在人员晋升时，更多依靠于领导的个人好恶，简单滋生任人唯亲、关系导向的不良企业氛围，员工的工作主动性也因此受到影响。第三，没有员工职业进展规划，呈现机会型的人才流淌。岗位轮换和人才沟通是培育员工的一种重要方式，也是激励员工的有效手段，但是由于缺少职业进展规划，X集团不管是纵向还是横向的人才流淌都极为缺乏，人才流淌仅仅作为出现人才缺口时的一个应急措施。 诊断之后，我们对于X集团的职位设置、职级体系和职业生涯通道进行了整体的设计。新的职业生涯体系支持专业通道和管理通道双轨制的进展，让员工看到了职业进展的机会，也找到了在X集团实现自我价值的方式。通过职级与薪酬的连接，让员工感受到
21、力量的提升可以最终体现在薪酬回报上，更加激励了专业人员专注于自我力量的进展。通过职位体系变革，X集团原来一潭死水的状况得到了明显的转变，员工的工作热忱有了提升，企业内部的学习、研讨渐渐增多，新员工主动要求到基层轮岗以了解子公司的业务。 下面两个案例虽然不是发生在国企，但是由于这两家企业都是超大型的企业，对很多国企有许多借鉴意义。 一个是多元化人才进展通道在大型零售企业中的胜利应用。该企业经过数年的进展和多次兼并收购，已成为多业态、多品牌、国内排名前十的零售连锁企业。企业中存在各种不同的业态，目标客户群差别很大，有高级燕窝专卖店、药店，也有针对高端客户的零售超市、针对中低收入的零售大卖场。大量并
22、购之后，该企业发觉员工很难统一管理，干的活不一样，薪酬不一样，人才也流淌不起来。卖什么的应当拿更多钱？高端店和低端店员工谁该拿得多，谁该拿得少？没人知道，也没人说得清晰。 通过职级体系的规划，该企业实现了不同业态间职级的对接，从而实现薪酬体系的对接，以及人才的跨业态流淌。这样中药店的IT人员也可以到燕窝店去做IT，解决了人才流淌性的问题，也可以实现业务的协同效应。例如，大卖场业态中有一个外界不清晰的关键岗位生鲜技工。他们主要的工作就是分割肉、炒菜、膛鱼、做面包，技工的操作会挺直影响到企业的收入和利润，分割猪肉时怎么砍怎么下刀，肥瘦怎么搭配特别有学问，分的肥肉太多没人买，分的瘦肉太多毛利低；面包
23、怎么醒发做到色香味俱全？配料多少？摆在哪？怎么摆能引起顾客购买欲望？?这些都是技术活。生鲜技工通常是跨行业竞争的，超市、西饼店、五星级酒店都需要这类工种。在超市中，他们工资低又缺少晋升空间，干了2?3年后就都跳槽了。所以，我们为这批人群规划了一个专业进展的通道，初、中、高级技工，以及还可以怎样纵向晋升和横向流淌，并配以相应的薪酬水平。这样，不同专业的员工都能在企业中看到自己将来的上升空间，觉得有动力在企业中做下去，留下来。 职业生涯管理体系还能有效降低并购中的人员流失风险。A、B两家公司都是大型的金融企业，两家公司原来的组织架构和网点设置都是高度重叠的，整合后势必面临着管理职位变少、核心骨干员
24、工可能流失的风险。通过采纳职业生涯地图的理念设计整合后，新公司的职级架构更为合理，推行人才分类、宽幅进展的理念。首先，建立了管理序列和专业序列两大职业进展通道，新体系下资深专业人员也可以享受和中高层管理干部同样的待遇，这样使受到组织架构合并影响的管理人员通过走专业通道，也可以实现自我价值的提升。其次，依据新公司的业务进展要求和文化导向，拓展了专业序列涵盖的人员范围和个人进展的层级，一方面识别出了对新公司核心竞争力提升最重要的专业类人员，如产品设计、风险管理等，单独设置管理体系，重点进展，另一方面也为其他一般员工建立适度的进展通道，拓宽了全体员工的职业进展空间。最终，将两家公司的全体员工归入新体
25、系的各序列中，并通过管理层和员工层的宣导，最大程度地将职业生涯进展的核心理念灌输给员工，降低了合并对员工队伍稳定性带来的负面影响。 员工职业规划 篇4 每个企业都盼望得到忠诚、高附加值的“完善”员工，并赢得他们长期的献身精神。这种期盼使全部致力于长远进展的组织都倾向于为自己的员工制定职业生涯规划。 良好的工作环境、优厚的福利待遇、张弛有度的工作关系和弹性进展空间，并且有机会尽己之力获得一个有成就感和自我实现感的职业，是大多数职场人激发工作潜力，自觉奉献忠诚内驱力的根本。 从人力资源管理角度来看，有效的职业生涯管理可以最大限度地开发人力资源，是制造性地进行资源整合的抱负方式，是员工在企业中进展的
26、文化基因，影响重大而深远。 面对前瞻性的HR，你将如何表现？ 曾几何时，“适合”成为聘请工作中的关键词汇，学问、技能、素养像把标尺，将求职者与岗位需求进行匹配与衡量。但更具有前瞻性的聘请企业会把职业生涯管理思想纳入面试，应聘者的个人特质、职业动机、可塑性、可拓展性及学习适应性都会作为可利用资源，进行更多维度的筛选和甄别，而非简洁的力量考量，从而大大提高员工入职后的稳定性，有效降低人员更迭成本，促进高效能员工的产生。 其次，对大多数求职者来说，再没有哪个阶段能像初次面试时那样，更需要企业将自身的职业进展状况考虑在内。正是这段“蜜月期”前的反复沟通、摸索、权衡与妥协，才能使个人与企业建立起最初的信
27、任感、亲热感和连接感。更重要的是，这段时期可以关心求职者对自己的才能、爱好、需要及价值观是否吻合企业的现实状况进行端详和推断。一个真诚、坦率、基于现实的面试更有助于今后忠诚关系的形成。 资格与力量之外，晋升还需要考虑什么？ 企业职位晋升的决策经常摇摆于资格与力量之间，对于成熟企业来说，在考虑力量与资格的同时会将职业生涯规划纳入晋升决策，从而使员工的留意力导向职业生涯进展的成长性。这样一方面使企业在人员空缺时能更好地找到后备人选，另一方面使员工形成日常工作绩效与职业晋升紧密相连的生涯概念，促进员工对当下工作绩效和将来职业生涯进展主动关注。 职业生涯理论的应用，能够更好兼顾“力量为先”和“资格为先
28、”的优势，更好发挥出个人成长与企业晋升的紧密联系。同时将职业价值观契合度作为关键的晋升考察要素等，可以保证晋升人选更具稳定性、成长性和战略性。 阶段化、多元化的工作绩效评价 以职业进展为导向的工作绩效评价，是将某个时段的工作绩效考核拓展为员工在企业职业生涯中的阶段性绩效评价，并最终形成动态的职业生涯过程记录。 在工作绩效评价过程中，更注意初期职责的设定与快速调整，引导和甄别员工的需求偏好，同时供应将来职位进展的多样性。 在培育模式上由紧而松、按部就班。在入职初期，员工往往会接受严格的履职要求，一旦顺当完成，将被快速赐予更多挑战性工作并进行绩效跟踪，最终开发并培育出员工的最大效能。同时，在绩效考核时利用工作绩效问卷或职业晋升意愿调查等方式，定期捕获员工的职业偏好、爱好或需求。同时设置专项工作小组，通过项目工作的绩效完成状况考察小组成员可拓展的力量，探究员工职业进展的多种可能性。 总之，利用生涯理论的绩效评价将实行更多元化的方式，注意过去、当下、将来可能性这三个维度的探究，发觉潜在的人力资源，关心员工自我实现。这种评价模式将使员工更具自我意识、责任意识、管控意识和进展意识，从而为企业的进展带来丰富的战略性资源，形成企业的核心竞争力，为企业制造长远价值。