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1、第 1 页 企业财务管理年终工作总结1 特征码 nMisZhrRrMfKijhVTDtm 一个企业的快速成长，离不开科学高效的企业管理。作为企业 管理的基础和核心，财务管理更是对企业的发展有着重要的引 领和助推作用。长期以来，我们高度重视财务管理工作。我们 采用国际的财务管理理念和运行系统，建立了科学高效的财务 管理体系，保证了集团公司的健康、稳定、高速发展。 我们集团的管理以财务管理为核心，财务管理以资金和成 本管理为重点。每年度，集团各部门共同参与年度管理计划的 制定，从销量到产量，从产品成本到各项费用，做出详细而具 有可行性的计划，报请董事会批准后，成为整个集团公司共同 奋斗的目标。这些
2、目标被细分成不同的关键业绩指标(KPI)，与 各部门的业绩考核挂钩。财务部每个月负责将实际数据及各项 指标与年度计划进行详细比对，找出原因，在月度总结会上通 报给高层管理人员及各部门负责人。对于出现的问题，要求各 相关部门立即拿出解决方案，并在下个月度会议上反馈问题解 决的措施和效果。这样就使管理计划不脱离现实情况，更具有 可行性。整个财务管理都以计划为导向，任何的投资、开支都 必须有据可循。虽然严格但是不失灵活性，一旦市场发生意外 情况，我们会及时调整计划和策略，以应对市场的变化。 第 2 页 下面就从三个方面介绍一下我们集团的财务管理工作： 一、规范固定资产投资。 固定资产投资是企业的重大
3、支出，只有通过严格规范的管 控，才能确保资金安全、准确地使用在各个关键项目上。在这 方面，我们通过“事前周密计划、事中严格控制、事后认真核 查”的方式，实现了对投入的有效控制和管理。 集团公司设有投资决策委员会，负责对重大投资项目的决 策与管理。每年年初，由投资决策委员会确定当年的固定资产 投资计划。之后，每月召开一次投资委员会审批会议，会上， 各部门提出下个月固定资产的采购申请，委员会根据年度投资 计划和实际需求情况对各项申请做出批示。只有经投资委员会 批准的项目，方可在 ERP 系统中建立内部订单并分配相应核准 的投资金额。然后，采购部进行初步询价，将询价结果通知各 申请部门。申请部门将初
4、步询价结果通过 EBP 系统再次向主管 上级领导报批。批准后 EBP 系统自动向 ERP 系统传输获批的采 购申请，采购部门根据获批的采购申请进行采购。当固定资产 到达后，除了日常入库工作，每个月投资管理人员都会向申请 部门核实资产实际使用情况，以便及时资本化。月底结束，投 资管理人员会准备详细的投资计划和实际情况的分析表，以供 高层管理人员了解投资计划的执行情况。 二、加强流动资金管理。 为了减少库存对资金的占用，我们严格控制库存的周转天 第 3 页 数，建立起库存的合理储备量。对于原材料，我们按照采购周 期，核算出应有的安全库存量，并录入 ERP 系统。公司计划员 每周将生产计划录入系统，
5、并每日运行 MRP，系统会根据实际 耗用需求及库存情况进行分析，一旦库存低于安全库存时，自 动产生采购申请，通知采购部及时补充库存。对于产成品，我 们集团根据不同公司的业务性质，制定了相应的管理要求。例 如输送带业务，一般产品都是按需生产，在接到销售订单后开 始排产，让产成品库存量保持在非常低的水平。轮胎业务，虽 然做不到按需生产，但是我们也是在建立安全库存的前提下， 尽可能降低库存和周转天数。 通过努力，我们的原材料周转天数从原来的 35 天降低到 28 天，产成品的周转天数也由原来的 30 天，降低到 21 天，这 样大大减少了资金占用，提高了资金使用效率。在应收账款的 管理上，我们有专门
6、的系统与 ERP 系统对接，每个月定时自动 从 ERP 系统取数，按不同销售渠道分别计算出应收账款的周转 天数。控制人员每月对不同销售渠道的周转天数波动情况进行 分析。发现有异常情况，及时与销售部门协调沟通，以找到应 对方案，及时降低周转天数。其中，业绩最为突出的是集团下 属轮胎公司配套市场的应收账款。这个市场的惯例账期一般都 比较长。我们通过努力，以小幅折扣换取更短的收款期限，付 款方式也从商业承兑改变为银行承兑。由于银行承兑的流通性 和变现能力都较商业承兑大大提高，这样一来，通过背书和贴 第 4 页 现，我们应收账款的周转天数由原来的 220 天大幅缩短到 80 天。 资金的安全和成本的节
7、约已远远超过小幅折扣带来的损失，这 给企业带来了很大的收获。 对于应付账款，我们通过周转天数与资金预测相结合的方 式进行控制。每个月我们都会根据销售现金回流预测、应付账 款周转天数需求，结合到期账款情况等做出资金需求计划，并 相应做出最低成本的筹资计划。另一方面，应付账款的周转天 数也是采购部的关键业绩指标(KPI)之一。根据年度计划要求， 他们会改善付款条件和方式，以达到年度的目标。目前，通过 采购部的努力，20%的付款方式能通过承兑汇票进行。 三、强化运行成本控制 在成本控制方面，我们主要是从料、工、费、废品率等方 面进行严格管理。我们密切关注主要原材料的价格，每月做出 价格趋势变动图 图
8、，一旦发现价格趋于下降，我们会及时调低安全库存量，反 之，则调高安全库存量，从而降低原材料成本。对于原材料消 耗，研发部通过 SMS 系统及时录入最新的配方， ERP 系统根据 原材料标准价和最新配方，核算出产品的标准成本。当生产实 第 5 页 际消耗数量输入系统后，自动分析出原材料消耗的数量差异和 配方调整差异，以供生产、研发和财务共同研究，及时加以控 制和调整。对于维修、动力等主要加工费，我们每月跟踪产品 的加工费率变动，一旦发现异常，及时要求生产部立找出原因， 制定措施。对于生产的废品率，我们通过先进的 PCS 系统，随 时掌握在制品、产成品入库数及废品情况。质控部每天通报每 一批次、班
9、次的废品情况，财务部做出相应的成本分析，并发 送相关部门。通过这些方式，实现了对成本的有效控制，废品 率由原来的 6%下降至 2%，产品的成本也下降了 10%左右。 对于运输费用，我们实行单独立项管理。按照费用性质， 我们将其区分为变动费用和固定费用。对变动费用部分，我们 根据每种车型的运输量，制定每次运输的装载方案，测算出每 批运输的最低成本。对固定费用部分，主要通过严格的投资控 制，来降低固定费用。 对于市场部费用，也实行单独立项管理。年初高层市场部 管理人员会配合当年销售的需要核准市场部费用预算。成本控 制员会分项以内部订单形式录入 ERP 系统。每次实际发生费用 时，市场部人员需要先通
10、过 EBP 软件向市场部管理人员申请批 准，一旦获批后，系统自动传输到 ERP 系统并产生采购申请。 当采购完成，系统收货并完成发票校验后，成本控制员会按内 部订单分项分析费用的使用情况，及时和市场部人员沟通计划 执行情况，以避免超支出现。 第 6 页 对于其他的费用，我们一般是以成本中心为单位来进行控 制。每个成本中心对当年的费用做出详细的预算，经高层审批 后录入 ERP 系统。每次实际发生费用时，各部门人员仍要经过 严格的 EBP 审核系统的批准，一旦获批后，系统自动传输到 ERP 系统并产生采购申请。当采购完成，系统收货并完成发票 校验后，成本控制员每个月对各部门费用使用情况做出差异分 析表。对于超支项目和部门，财务部要求其立即采取措施，在 其他项目上将超支部分弥补过来。通过这一系列的严格控制， 让每一个人员都有成本控制的意识，将企业的管理计划深入人 心，成为每一个员工的关键业绩指标(KPI)。 科学规范、务实高效的财务管理，夯实了企业管理的基础， 使企业堵塞了管理漏洞、规避了经营风险、提高经济效益、增 强了核心竞争力，为集团的高速成长提供了强有力的支撑和保 障。在未来的发展中，我们将继续创新理念、规范程序、健全 流程，使集团的财务管理工作实现更高层次上的跨越提升，为 华勤集团打造全球知名的大型跨国企业作出更大的贡献!