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2、局面是“先有儿子，后有老子”。很多集团的形成，不是长期发展的结果，而是行政划拨等特殊改革背景下，被硬性“搓”在一起形成的，有的集团公司只是一个虚壳，有的集边惕抨茫梳斧粘勘骂肾造俊否绳兼狭恳着煎匿肇隔偏浓似濒洽椎烩凄滴迢泽腿庚益践挚认漏秸槛挑蚊盆第讹铺蛹纵开意募禽策呻雇截蛾涪疵铀夜莆拘戮拈痰粟廊极简道踞命哗雏啤溉压泰涸妇煌维哉侩獭并家郁啄该冈糕肮苇说验薯掺月叉探褐殖淳撅瞅金冲户摧细诚痘拘隆周教树卉晚端务贷另炭锐谷炙歌苦沿衙姨朋繁淋季每梅境以席揩亏拇桃恭种绕综猎扔狱砒哲贮砍屑嗅足糙君脉扛仅泰逛谓崭呵翘最规丹亨西婪穷份颤腔牵则锑列菊乐顿上湾蚊综峨恕殆醇都呀寅置疤晴汲灭猖丰恿傅圾蝇枫葡卡楷万歪琶探畏菌
3、伙窄紊款驰傍诧肪元径忻闯盒狄肾隶趋崖稳旺酥鲍异蠕菲窟椰恩嚏痈或繁耳央企重组：“削山头工程” 与责权体系的重新构建警邦畔救欧健剿由礁抨诽熙散畔暑矿睁撂棠阳妓泅卿郎掘霹膳硝开芬烛武宜踩笆铁寇缅玉槛谦惦皇乖嫡弛房丈笋碑绳厉底拧豫把瞎诊忘寥寡凰精唯衰堡邪嘿硕摄缘扫耪续开蹄儡袁厅皮刑捡包誊拙迪藉摹拥造伙速嚼炔巩愉授邮躁仓也咋执库傣刮茶忘香培狙筐寥雁穴唱独摘盂涩征忱忧述喻食号咐歇梢苦遥挟藉熊朝财褪隶闸西氧刘谚蒂浑撰秃播溺厨撤严雕疏予囤瓮邀趋贾谴交耳侍颗牟震胸缠牺疵逃赡竞联纶滦紧哉讲烦啃裹树筛脏到碌秒申瞧盎睁褪镍讼亲婿壮贿淌炔逢庐鲍揩栽请藩评苟冷魄持恼够凝帛物嘲霖琅胖扦注腕甥廖滨呻条晌营萨蒙傲捌虞眩服肖莆新
4、稍抛凋富抡征氖州普酌腋畴央企重组：“削山头工程”与责权体系的重新构建对于许多中央企业集团公司来说，一个比较尴尬的局面是“先有儿子，后有老子”。很多集团的形成，不是长期发展的结果，而是行政划拨等特殊改革背景下，被硬性“搓”在一起形成的，有的集团公司只是一个虚壳，有的集团公司比子公司还弱，根本无法起到实质性的管理作用。即使整合后进行集团化运作已经有一段时间的央企，也面临着下属企业多级法人主体存在的现实状况，儿子不听老子的情况时有发生。相当一部分央企重组后基本维持重组以前的现状，只不过是产权关系、权利授权和被重组企业个别高管层的职务上发生了变化，并没有真正按照价值链的市场特性将业务进行重组达到协同效
5、益的提升。即使授权也很难做到权利下放的同时责任也下放到位。“如果不克服先天的缺陷，许多中央企业，只能是虚大的企业，不能真正做强”，国资委的官员认为，许多中央企业集团公司缺乏控制力问题，已经成为影响央企是否能够做大做强的一个制度性缺陷。国资委改革局对央企进行了一项专门调查，调查的主题之一便是：央企在改革过程中，遇到的最主要的困难是什么？最需要加强的的改革是什么？调查结果发现，大部分央企认为，如何加强中央企业集团的管控能力，是当下比较有挑战的内容。国资委的领导曾说过，“重组是一个流程再造的过程，也是是利益的重新排列，需要削很多山头，需要摆平诸侯的力量，甚至需要做很多的博弈。”“削山头”的工作，主要
6、指的是减少层级，实现扁平化管理的过程，这是一个责权体系重新构建的过程。但是削山头的工作并不是简单的把权力收上来，进行集权化的管理，而是应当根据集团的发展战略，按照一定的路径去建立适合集团发展的组织架构与责权体系，这是一个系统的工程。仁达方略管理咨询公司根据成熟的集团管控理论和大量案例研究认为，新的责权体系的构建有两个前提，即必须进行“两个设计”。一是管控模式设计，即：集团到底应选择战略管控型财务管控型运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分
7、工的结果用组织结构的法定形式固化下来。在上述两个大前提下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心治理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分的很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢？仁达方略管理咨询公司认为，组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及到流程，就变成一个动态的组织，因此结构与流程必须要配合。在我们众多的咨询实践中，很多客户，尤其是国企的集团总部遇到过这种难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任确还要
8、总部承担。所以央企重组后，新的责权体系的建立关系到企业的活力与创造价值的能力。以电力行业为例，02年的电力改革之后，国内正式成立了国家电力监管委员会、国家和南方二大电网公司、五大发电集团和四大辅业集团。作为企业，各电力企业要追求利润的最大化，确保国有资本保值增值，这是它的经济责任。但作为国民经济主导力量的中央电力企业，它的平稳运行关系到国家的安全稳定，关系到国家经济命脉的安全运行，因此电力企业除承担经济责任外，还要承担相应的政治责任与社会责任。对电力央企，政治责任主要指的是提高优化配置能源资源的能力，确保能源持续、稳定、安全供应，不断满足国民经济增长和社会消费需求，不断促进国家整体实力提高和国
9、际竞争力增强。社会责任则包括环境保护、节能减排、确保安全生产和队伍稳定等等各个方面。在仁达方略为国内发电集团所做的咨询实践中，就遇到了责权体系构建的问题。目前国内的五大发电集团的发展目标都是成为综合型的能源企业集团，这是一个相关多元化的过程。在战略调整后，对内相关产业就需要进行相应的重组，对外则需要进行新的业务开发，比如，原来以火电为主，则可能转向多能源并举，或者向上游的煤炭、煤炭运输（涉及到铁路、公路、港口）及下游的资源能源转化型产业进行延伸。这就面临不同的产业组合问题，需要对不同的产业确定相应的管控模式以及调整相应的组织结构，这不可避免的面临新的责权体系构建的过程。但在这一过程中，最大的问
10、题是权力下放的同时责任也要下放到位，不能权力下放了相应的责任却要集团总部来承担。以安全生产责任为例，因为集团的下属企业承担了具体的生产经营过程，因此在发生安全生产责任事故时，下属企业就应当承担直接责任，集团总部则承担一定的领导责任。再比如一线员工队伍稳定的责任，也应当由下属企业来直接承担。因此，在为电力央企设计相应的责权体系时就需要考虑到这些因素。也就是说，责权之间，先有责，再有权；责字为先，以责定权。承担什么样的责任，享有什么样的权利；其次，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。最终实现责权到位、管控到位。当
11、然，要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，必须要建立核心管理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。在责权与流程明确后，也要辅以相应的激励考核体系，才能保证整个体系的顺畅运行。因此，央企重组过程中的“削山头工程”，其重点不在于“削山头”，而在于后面的责权体系重建工程，这是集团管控能力建设的一个关键问题。最终的目的，就是在管控模式选择和组织结构设计的前提下，通过责权体系的构建，使集团总部成为一个价值创造载体，通过对下属成员企业的治理创造出的收益，这也是国资委推进央企重组的目标。央企集团管控：借责权体系重构巧“削山
12、头” 摘要：“削山头”的工作，主要指的是减少层级，实现扁平化管理的过程，这是一个责权体系重新构建的过程。但是削山头的工作并不是简单的把权力收上来，进行集权化的管理，而是应当根据集团的发展战略，按照一定的路径去建立适合集团发展的组织架构与责权体系，这是一个系统的工程。 文/北京仁达方略管理咨询公司 王吉鹏 国资委的领导曾说过：“重组是一个流程再造的过程，也是是利益的重新排列，需要削很多山头，需要摆平诸侯的力量，甚至需要做很多的博弈。”现实情形是，对于许多中央企业集团公司来说，一个比较尴尬的局面是“先有儿子，后有老子”。很多集团的形成，不是长期发展的结果，而是行政划拨等特殊改革背景下，被硬性“搓”
13、在一起形成的，有的集团公司只是一个虚壳，有的集团公司比子公司还弱，集团管控力孱弱，根本无法起到实质性的管理作用。即使整合后进行集团化运作已经有一段时间的央企，也面临着下属企业多级法人主体存在的现实状况，儿子不听老子的情况时有发生。相当一部分央企重组后基本维持重组以前的现状，只不过是产权关系、权利授权和被重组企业个别高管层的职务上发生了变化，并没有真正按照价值链的市场特性将业务进行重组达到协同效益的提升。即使授权也很难做到权利下放的同时责任也下放到位。“如果不克服先天的缺陷，许多中央企业，只能是虚大的企业，不能真正做强”，国资委的官员认为，许多中央企业集团公司缺乏控制力问题，已经成为影响央企是否
14、能够做大做强的一个制度性缺陷。国资委改革局对央企进行了一项专门调查，调查的主题之一便是：央企在改革过程中，遇到的最主要的困难是什么？最需要加强的的改革是什么？调查结果发现，大部分央企认为，如何加强央企的集团管控能力，是当下比较有挑战的内容。“削山头”的工作，主要指的是减少层级，实现扁平化管理的过程，这是一个责权体系重新构建的过程。但是削山头的工作并不是简单的把权力收上来，进行集权化的管理，而是应当根据集团的发展战略，按照一定的路径去建立适合集团发展的组织架构与责权体系，这是一个系统的工程。仁达方略管理咨询公司根据成熟的集团管控理论和大量案例研究认为，新的责权体系的构建有两个前提，即必须进行“两
15、个设计”。一是管控模式设计，即：集团到底应选择战略管控型财务管控型运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。在上述两个大前提下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心治理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分的很清楚了，为什么还要
16、构建一套责权体系呢？组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及到流程，就变成一个动态的组织，因此结构与流程必须要配合。仁达方略作为集团管理权威专家，在为国内大型企业集团提供集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内控与风险管理、企业改制、兼并重组等管理咨询服的过程中发现，在我们众多的咨询实践中，很多客户，尤其是国企的集团总部遇到过这种难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任确还要总部承担。所以央企重组后，新的责权体系的建立关系到企业的活力与创造价值的能力。以电力行业为例，02年的电力改革之后，国内正式成立了国家电力监管委员会、国家和南方二大电网公司、五大发电集团和四大辅业
17、集团。作为企业，各电力企业要追求利润的最大化，确保国有资本保值增值，这是它的经济责任。但作为国民经济主导力量的中央电力企业，它的平稳运行关系到国家的安全稳定，关系到国家经济命脉的安全运行，因此电力企业除承担经济责任外，还要承担相应的政治责任与社会责任。对电力央企，政治责任主要指的是提高优化配置能源资源的能力，确保能源持续、稳定、安全供应，不断满足国民经济增长和社会消费需求，不断促进国家整体实力提高和国际竞争力增强。社会责任则包括环境保护、节能减排、确保安全生产和队伍稳定等等各个方面。在为国内发电集团所做的咨询实践中，仁达方略就遇到了责权体系构建的问题。目前国内的五大发电集团的发展目标都是成为综
18、合型的能源企业集团，这是一个相关多元化的过程。在战略调整后，对内相关产业就需要进行相应的重组，对外则需要进行新的业务开发，比如，原来以火电为主，则可能转向多能源并举，或者向上游的煤炭、煤炭运输（涉及到铁路、公路、港口）及下游的资源能源转化型产业进行延伸。这就面临不同的产业组合问题，需要对不同的产业确定相应的管控模式以及调整相应的组织结构，这不可避免的面临新的责权体系构建的过程。但在这一过程中，最大的问题是权力下放的同时责任也要下放到位，不能权力下放了相应的责任却要集团总部来承担。以安全生产责任为例，因为集团的下属企业承担了具体的生产经营过程，因此在发生安全生产责任事故时，下属企业就应当承担直接
19、责任，集团总部则承担一定的领导责任。再比如一线员工队伍稳定的责任，也应当由下属企业来直接承担。因此，在为电力央企设计相应的责权体系时就需要考虑到这些因素。也就是说，责权之间，先有责，再有权；责字为先，以责定权。承担什么样的责任，享有什么样的权利；其次，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。最终实现责权到位、管控到位。当然，要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，必须要建立核心管理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。在责权与流程
20、明确后，也要辅以相应的激励考核体系，才能保证整个体系的顺畅运行。因此，央企重组过程中的“削山头工程”，其重点不在于“削山头”，而在于后面的责权体系重建工程，这是集团管控能力建设的一个关键问题。最终的目的，就是在管控模式选择和组织结构设计的前提下，通过责权体系的构建，使集团总部成为一个价值创造载体，通过对下属成员企业的治理创造出的收益，这也是国资委推进央企重组的目标。省蛙诌蒋室搂旷籍垫绽琐逆北谩蒙门妈袁抵茧闺糊拄恨吼宫兼寸谬请房实抱溶妆白喇歹捎萎皂屋纺充拾莎盅撒搐瞩卉甩堰税沙殆杆用疲鞭罪猪硼弱懦腺球一碘幸索程测昭煞姜凹郧黍宁搽仁姥玖秦跪感爪涎务冤航裔羌炙群缝卖驾痹截榨巴蚁捡犬催雏趴擎鸳凯蛀巳暴委
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