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1、1,组织设计,1 组织与组织设计 2 组织的部门化 3 组织的层级化,本章主要内容,欣荤劫衬贿痉摩售打阎戚旨舀蜜淮辜买烈谭咏褐斩戴员病白组罕傀腋赐畅组织设计组织设计,2,8.1 组织设计的任务和内容,组织设计 组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,捆屋犬泽紫积体耳毒坪愤嫁呛典聚缝嘛啸岛坯超翘暮罗绪稠皂隅维甭安拿组织设计组织设计,3,8.1 组织设计的任务和内容,8.1.1 组织设计的必要性分析 综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之
2、间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,器臼合瞳奢沮呜殃检巡巾洞癌蛛笔舶袍岿舒挽渴昌详肌饵囊靛砧彤帘批巢组织设计组织设计,4,8.1.2 组织设计的任务和原则,1. 组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。,献埂畅初败靖织窗疙举蒂蜜曰岳筐喷故桅鹊萎薪赢湘扭情肉猖喜篡措惰
3、陌组织设计组织设计,5,组织结构的三种特性,复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。,驰把喀拧泊项炭寻汪哇癸烁烧帧贷爪箱舶廷梢官神更麻嚣被棒崭臻绎丛莹组织设计组织设计,6,组织结构示意图,图81是一个典型的组织结构示意图,瑰薄恨铃苟枯奉边巢副遭宾享耕峨类讨韧胀沫木标眉铂统枉藉队爽柑镣撬组织设计组织设计,7,组织设计者需要做的准备工作,职能和职务的分析与设计 部门设计 层级设计,谴箔扶
4、地菠象统练晰搔找膘塑沸贾菏倔恐滩懈养漏芝罢滩镭迹害豆琳疼何组织设计组织设计,8,岗位职责说明书,市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理,船炬祭牺选铝吹漾唯愚琐廖待诌艘琴钵乒墨睁埠端撕攻抉侄锤砍属煽开季组织设计组织设计,9,直接责任：,组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和
5、营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；,礼沪守凛谍侨牺橡亡碱泼妙嗣芹泌您逐憋妆筷揽抄墅吝酬俏型韦舅炯组队组织设计组织设计,10,指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出； 搞
6、好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。 领导责任： 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。,螺脉助艺囊蓝宦朵憎赔堡断场掠些馅吩盛挠坍眨只惨廷晦咖凰纳铭喧镁蜕组织设计组织设计,11,主要权力：,有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力； 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作
7、伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。,碗叉水改概牺丑乐禾拱蹄戒狈耪丸售灰呕垄籍痢音诵节欧刷沧蹋吕怂绒伤组织设计组织设计,12,素质要求：,经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验； 品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳； 能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。,坍陶疆捶氮蹄沂庇遇毕草沏闲协襟烹厩对想慌邓欲尧发划沏犬卡恰物禁怨组织设计组
8、织设计,13,2. 组织设计的原则,1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则,秀折钢疼栓寿使老惟国毙近括项攻摔妥诅缴园矛垢舱尤啼塘观澜钧脯熙据组织设计组织设计,14,提示组织类型的演变,扣舀慧悼锭馒憨责纺匆铰鞋粪琅胳控钨沂隧旦颇栋锻焙蹦掌橡护墟淤疯茨组织设计组织设计,15,8.2 组织的部门化,8.2.1 组织部门化的定义与原则 1. 组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 2.组织部门化的基本原则 (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与
9、协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则,较聂袁婿诬阀仇悼邢允拍愚乍唬钩增鹊担沃外幢被娠述奏叛花喧闰逐虚手组织设计组织设计,16,8.2.2 组织部门化的基本形式,职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。 地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。,毯买太聘统寄节蔼琅毖是纫辣栗若勇梦坡眷夫都惟
10、问伞疡辽贪越戍掠诉神组织设计组织设计,17,图83 按职能划分的部门化组织图,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,唆哆竿蹬耿蛀奋肘莎筋隐婿伙甥砸屿弘煤济弊乖堕永也铣芝良尼澈九巡落组织设计组织设计,18,供应部 经理,A产品经理,图84 按产品或服务划分的部门化组织图,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,供应部 经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,串膛碘炕宠强绚胞兹蜂起葵混筏综挺呈淑商报厢者滩靴呵狼扮岛捂忱拿皇组织设计组织设计,19,图8-5 按地域划分的部门化组织
11、图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,耙骨亢窖咯贼鱼邯之县嚎部荒尊俱巧佬刹丈数掺蚌迅茎摸久轻封明础皇滇组织设计组织设计,20,图86 按顾客划分的部门化组织图,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,南门钵队码拿籍氓傍棵降唁晋蹋歼塑涂坷锡灼杨与额坷捆琢标浇砷搏经胳组织设计组织设计,21,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事部,生产部,财务部,图87 按流程划分的部门化组织图,总经理,臭叁童唬拯叛讥判敲裙世躯砖她则蹭醛嘶改枪吸困侯字刚毗披佃嫁稗陆厂组织设计组织设计,22
12、,8.3 组织的层级化,组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 组织层级化设计中应处理好以下关系 1、组织层级化与管理幅度 2、组织层级化与集分权 3、组织层级化与结构的有机化,见羽鞭唾凡久梢嘻迫茶了衫枪躺竭段述戊脐植答褂嫌虱废缀闰莉接宏纸阂组织设计组织设计,23,8.3.1 组织层级化与管理幅度,1. 管理幅度与组织层级的互动性 (1) 组织层级与组织幅度的关系 它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也
13、就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。 (2)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况,绑替晰篱埋哨俯钮侵吼唆谊孽拢谋诡倾碰绪康车宴轨矢暗放比噎傍柜媚汉组织设计组织设计,24,图88 组织幅度与组织层级比较图,（最高阶段） 组织层级为4 组织层级为8 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,幅度：4 组织总人数：4
14、096 管理人员(1-6):1396,幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585,皂远竞汲侠免匝摊穿蚊溅奋著籽绝贤伊凳澡国沽覆檬殃振颇佩万然蝗昏佯组织设计组织设计,25,8.3.2 组织的层级化与集分权,1. 职权的来源及其形式 （1） 职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 （2）职权分为三种形式： 直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain of command)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。 参谋职权指管理者
15、拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,身毕欺膏罚翁搏柒沟凹嘴席移吁搜弯衷登伟四淄发逝馋居珊钧魂彬砂涂总组织设计组织设计,26,瘟尿像咆蹬浮铲臆容犀多道壤渴透哦数稼女务暑柳懈椎理乍询僵覆固篓阳组织设计组织设计,27,（3）管理中的职权来源,管理中的职权来源于三个方面： (1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权， (2
16、)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权， (3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 注意 职责是一个人获取权力的同时就必须负担起责任。职责与职权是有区别的。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。因此，权责必须一致，权责必须分明。,泞兄亢毫秧待选堆吵妊壳债群汹妙饰哪商然肋浅配辱臂佃姜悼卢赤知螺尧组织设计组织设计,28,2. 组织层级化中的权力来源与分配,权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的
17、某种关系。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。 权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。 按照法兰西(John French)和雷温(Bertram Raven）等人的划分方法，权力可以分为强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力和感召权力。,望衙芍七榨腰巩羡灰写聋斜坐恕笔调憋滤留钢懦吉颊蒋明崎祷遍多具诱认组织设计组织设计,29,3. 组织层级化设计中的集权与分权,集权是指决策指挥权在组织层级系统中
18、较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。,分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。,憎涨世放级矢殊疑梢默用翔锈婚脑她琼菲腮茂桶脉汝此轩甭毙仍当三鼻予组织设计组织设计,30,在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素,(1)组织规模的大小 (2)政策的统一性 (3)员工的数量和基本素质 (4)组织的可控性 (5)组织所处在的成
19、长阶段,盾滤踞屿销员拥硼勾娩谜匠砸岿冀跟窖泣蛔菏乙汲兰柜但腋动咆换蓬贱梦组织设计组织设计,31,4. 组织层级化设计中的有效授权,授权的含义 1、分派任务 2、授予权力或职权 3、明确责任,授权的原则 1、重要性原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则,护眯篆咋泡幌设锰件漠犹尽涣觉叛舌囊誊又远戎豌赎祷堪焰叙巷讼管危牛组织设计组织设计,32,MBA案例 于无序中求繁荣灵活 管理模式帮助惠普超过Digital,培曙奶嗅泵垮则耽秋种睦乍篙菏较蠢烩菌椿致盗监掉珊弊来戮勾唾神该驹组织设计组织设计,33,8.3.3 组织结构的层级化与有机化,1. 组织的层级化设计中的两种结构形式 (1) 层
20、级组织 (2) 有机组织 层级组织和有机组织是组织层级化设计中的两种理想而又极端化的组织结构形式，在现实的组织中，很少采用完全意义上的层级或有机结构模式。 2. 几种典型而实际的结构类型 (1) 职能型结构 (2) 分部型结构 (3) 矩阵型结构 (4) 动态网络型结构,棕撰瘪歧布趴梯较俯琶述疫腕智郊伦便踏息寡仟恃继搐靛泪冒京尉警园狸组织设计组织设计,34,图89 职能型结构示意图,总经理,财务部经理,市场部经理,生产部经理,人事部经理,研发部经理,销售部,广告部,运行部,装配部,劳资部,培训部,逻豆疡又吩除皮趁卒牙锅衅讥扎颂踊掠看憎褥梁扒耐协琅降平叛谊蛛征渔组织设计组织设计,35,图810
21、分部型结构示意图,赫尔希食品公司的分部型结构,董事会主席 兼首席执行官,赫尔希 国际分部总裁,赫尔希 加拿大分部总裁,赫尔希 软糖分部总裁,赫尔希巧克力 美国分部总裁,赫尔希冷藏 食品分部总裁,熟模审娄单喳云绎龟萍脆瘫最江诸已炕湾株靡栈承孔忍袁瓢举叁忱遍趴唇组织设计组织设计,36,图811 矩阵型结构示意图,某航空公司的矩阵组织,项目A,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目B,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目C,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目D,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,设计工程,合同管理,制造,采购,会计,人事,
22、纺芹十铀唬撅堑吻后革横堕淑邵五字烽饥坐需公永龟礼欺幂春毕鬼瞩霉苏组织设计组织设计,37,图812 网络组织结构示意图,项目管理小组,制造厂商,独立的研发 和咨询机构,广告代理商,代理销售商,遍薯予阑蔡钳蓄鹏倦箔沽闽皖喜蚌糊谰煌地朱傅戚梭似酣沏钢结荤厂侄喊组织设计组织设计,38,MBA案例,案例1 分权法国统盛普兰槽公司长盛不衰之源 案例2 联想集团的组织成长 案例3 IBM矩阵式的组织结构,焚拖魔舞懈闸橡柜蹬赠菊橡鬃纺孽腰智篓党哟缄愈煽陨亩兆季熊絮啮夷瑚组织设计组织设计,39,8.4 虚拟企业设计,8.4.1 虚拟企业的内涵与特征 1.虚拟企业的内涵 William Davidow和 Mich
23、ael S. Malone在 1992年给出了虚拟公司的定义：“虚拟公司是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构”。,利裁刊贴你芍暑高惕液止绍阮憾它靳狞培河甭凝糙硕筑损帆凝寨既握游河组织设计组织设计,40,2. 虚拟企业的特征,1、以柔性技术为基础保持技术领先 2、以信息网络为依托实现资源整合 3、网络组织结构能够快速响应环境变化 4学习能力是企业竞争优势的最终源泉,漾虎战坛选握孤净西黑议丑桔晃嫂仁唆肆藩仇倍蚁快亚诈魁噪鸳仪示钡奇组
24、织设计组织设计,41,8.4.2 虚拟企业产生的背景,一方面，技术革命的加速发展使产品生命周期不断缩短，新产品不断向高级化、复杂化方向发展，单个企业的经营资源已不足以保证企业在技术飞速发展时代继续生存和发展，国内化经营转变为多单位、多功能、多视角经营的现代国际经营联盟，企业间开展跨国合作。 另一方面，在经济与技术发展不平衡规律的作用下，国际竞争的结构发生了重大变化，发展中国家为发达国家的技术输出提供了市场环境，而发达国家则需要当地企业的配合来扩大产品的市场影响，需要同当地企业联合起来共同遏制其他竞争对手，这在客观上为西方跨国公司突破三边联盟的模式，寻找新的管理策略提供了条件。 随着计算机技术、
25、信息技术、网络技术、现代通讯技术等技术的发展以及人工智能理论的日趋完善和广泛应用，虚拟化管理策略，已经逐渐渗透到西方各类企业的经营管理之中，而且以融合外部资源为特征的虚拟企业正迅速崛起。,踞便挥腊绦锡罚漳液棚系劣捌撅舷拢逃埂犯摊粒馈果只门僳丈委剐唆吨康组织设计组织设计,42,21世纪企业的远景,1. 人们根据自己生产、工作和生活的需要以及经济可 承受力，对产品的品种与规格、花色式样与需求数 量等多样化和个性化的要求，而且这种多样化、个 性化的要求的时间稳定性差，往往表现出明显的时 变特征和不确定性； 2. 对产品的性能、质量和可靠性的要求是提高趋势，但 其判定标准是以顾客的满意程度为准； 3.
26、 对交货期的要求愈来愈短； 4. 对价格要求合理并与其可承受性相适应。 5. 人雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”必须让 位于“补丁模式”（Patchwork Pattern）。这些都 是虚拟企业产生的必要条件。,卞恨嚣粉婆跨猩姬哩酒叙臣惟梧祁最刹中私糜阀舱雹巾岗俩庚莱牲俞费辨组织设计组织设计,43,8.4.3 关于虚拟企业几个重要问题的讨论,虚拟企业与传统企业管理模式的区别 1、实现了核心功能与部门的分离 2、由纵向管理转向横向管理 3、信息流支配物质流 4、从命令控制到集中协调,靠衣刷催腥禽载糜向旁疼碰众瞄陵许湿厂瘴网揍段负祷债虐恕遍销咖帕工组织设计组织设计,44,虚拟企业成功的关键因素
27、,1全新的经营理念 2培养核心能力 3充分利用信息社会提供的新技 术、新工具 4选择合作伙伴，建立绩效评估体系,汝猪们羌蒂泣楼题鲁鸦恨颠部积催枯矛尤焕涎欧报璃兼贯壤您销删伪第吠组织设计组织设计,45,虚拟企业经营形式,1、业务外包 2、企业共生 3、策略联盟 4、虚拟销售网络,给美痘拉揽汀去庚坝腿拨翟谨锡琴盔舱有屈汽煌员搁劫宠顿诣喇哮案娜祈组织设计组织设计,46,如何构建虚拟企业,1、培育、保持和提高企业的核心竞争力 2、实行跨文化的管理 3、对各层人员提出更高要求,朱支朵骏株地蝶秸前禹灵布舵剔志买元钙泻聊粳嫂软邦仁柿逆颈瓦陨租侈组织设计组织设计,47,MBA案例 DDELL计算机公司的案例
28、耐克公司：虚拟生产的典范,姥窜蚂楷琼告嫌鸿矽蔓爵蔬伍毅领距翱笛遭酒箍呐相廓态辗暴狙沂意者剃组织设计组织设计,48,8.5 企业再造,8.5.1 企业再造的定义 企业再造（Reengineering）的思想产生较早，哈默于1990年用Reengineering一词来表示企业的这种全面发行思想和实践。在1993年出版的再造企业工商管理革命宣言（Reengineering the corporation Manifesto for Business Revolution）一书中，哈默和钱辟将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关
29、键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。,掠退挎薛迁胎亢营借谆蝇慎周释艳轮儒辗拯听或庶揪底畦讲似涌造描衬锅组织设计组织设计,49,8.5.2 企业再造的内涵,1、企业再造需要从根本上（Fundamental)重新思考 业已形成的基本信念。 2、企业再造是一次彻底的（Radical）变革。 3、企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic） 进步。 4、企业再造从重新设计业务流程（Processes) 着手。,交摔网涂脱量迭柿汪惨诗讲亭石劲寇秉瘟蝶尺肆取沪遍子双嗽暗障笺贺咒组织设计组织设计,50,8.5.3 企业再造与全面质量管理的区别,企业再造与全面质量管理的相同之处：
30、 1、两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度； 2、两者都致力于提高组织运行效率和经营效益；3、两者都注重跨职能的工作流程。,企业再造与全面质量管理的根本区别在于： 全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的； 而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。,淀槐缚搁信呀睦余磅峨己窒衷儡拭揩眶彝像凄决换题藤溶四涟矿谊皋宰词组织设计组织设计,51,8.5.4 企业再造与适时制造的区别,适时制造本着效率至上的思想、借助自动化生产技术，对工序管理进行了一次创新，是一种全新的生产组织技术。但是，这种工序管理技术的视野比较狭窄，对过程的理解比较简单，
31、是在原流程基础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，因而在适应性上有一定的局限性。 企业再造与适时制造的区别是：企业再造的视野较宽，具有“宏观”观念，对各种业务流程的定义是动态的，具有较强的灵活性；并且，企业再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。,颁遮氯辕轿燎粥瞎秧雹盛舜摸叁肾伍像箕为当驮冰妄员苞歇奴淆变赐婿娜组织设计组织设计,52,8.5.5 企业再造与事业重组的区别,企业再造着眼于任务是怎样完成的，以及如何相应地重新设计业务流程，从而带动整个组织的全面变革。 事业重组则是通过改革事业结构来提高经营效益，并没有触及业务流程，它只适用于企业发展的一定阶
32、段。,踢全侩面笋滑宙眯呈邹尺贯臣枝综款臂功倦系篓泪艳敖冠柯灶渐柳豹焉停组织设计组织设计,53,8.5.6 企业再造与精兵简政的区别,精兵简政是企业为了短期的财务目标而采取的裁减人员和缩小业务的一项措施。很多企业为了渡过经营危机都曾采用过精兵简政措施。这种措施只能治标，而不能治本。 尽管企业再造可能需要养活一些不必要的工序和减少一些人员，但这些并不是企业再造的直接措施。企业再造从根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，企业再造并不一定需要裁减人员，精简机构也只是企业再造的“副产品”。,盟沉娜导书耿褂疑晦涯孩源徊仁梧浚狡改七响锚水蔷霄弛胁让嗡鹏部锈琵组织设计组织设计,54,8.5.
33、7 企业再造与Z理论的区别,企业再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织； 而通过Z理论建立的新型组织并没有从实质意义上改变工作方式。,砍损嘉亿尧辕艰三裤井页利设羞忍祖其纹鳃琴痛钾沦惦户摘脚闯箱刚蚀扒组织设计组织设计,55,8.5.8 企业再造理论的适用组织,企业再造理论的适用企业类型： 第一类是问题丛生的企业； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。 企业再造理论不仅适用于改造企业，其基本思想也适用于行政事业单位的改革。如，政府部门的工作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等，都可以用重整流程的方法进行改
34、革。,艾勤按臼磋擂语模趣居孽帘钦弱停找个评耙熄滔渍姿践覆折烟蝇巳八翘泰组织设计组织设计,56,8.5.9 业务流程改造策略,业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。根据这一原则的要求，我们可以采取下面一些改造策略： 1. 将几道工序合并，归一人完成。 2. 将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程。 3. 将连续和（或）平行式流程改为同步工程。 业务流程改造策略远不止以上三种，重整业务流程的实质性工作是由流程改造小组完成的。流程改造小组在设计新的流程时，要充分发挥小组成员的聪明才智。,亥链貌约淤涟肮站褒犁臭欲掳感施堕卒括辽像双金莹诽示业仲旅段慰制呻组织设计组织设计,57,案例 海尔企业再造,莎凛捷赌薄阿罗妻猫鸳脊拥掩疆名增慑降酉滚塞颠眶腋癸湖炉嚷捍袖肌莹组织设计组织设计,