组织设计的任务和原则.ppt

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1、组织1组织设计 组织设计基础 组织设计的主要内容 组织结构类型 添 尸 彝 舶 蛊 弦 疆 梳 季 戮 雪 婿 敬 埠 疾 拓 泪 插 疤 安 垦 彦 宫 忽 樟 颧 痒 槽 卒 无 狸 谣 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 第一节第一节 组织设计基础组织设计基础 组织含义组织含义 组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 什 崔 缠 蜀 蓟 钥 憨 识 寨 禁 七 挝 伤 凸 寺 馅 孰 播 字 选 髓 卧 板 决 吃 谈 刘 漫 凛 摆 非 儿 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任

2、 务 和 原 则 组织的两种含义 实体组织 （n.） 组织是人类社会最常见、最普 遍的现象，工厂、机关、学校 、医院、各级政府部门、各个 党派和政治团体等都是组织， 它代表某一实体本身，又称为 实体组织 组织职能 (vt.) 组织又是管理的一项职能， 是人与人之间或人与物之间 资源配置的活动过程。 一、组织的含义 木 侍 佰 沽 祭 豁 哟 闽 愁 翻 室 惰 绩 嚷 堑 泻 穷 册 蝉 犹 济 摘 冗 扯 东 怕 工 稽 钓 跌 绑 为 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组织职能组织职能 组织是管理的根本职能组织是管理的根本职能 组织职能包括两个

3、工作内容：组织结组织职能包括两个工作内容：组织结 构的设计和协调组织氛围。构的设计和协调组织氛围。 蘑 抚 峨 巡 珍 屑 颧 缔 酌 吠 怂 闭 浓 暖 嘻 潦 阮 琴 粒 裁 豪 裂 浮 鲸 蜗 遮 嘶 困 总 浓 贯 聋 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则 定义：定义：P153P153 组织设计的任务组织设计的任务 组织设计的结果组织设计的结果 组织设计的原则组织设计的原则 耗 岁 糜 耕 碱 仿 币 揭 掏 抗 帮 慰 佬 砷 摸 底 蕴 诡 甲 嵌 稽 获 肠 彼 肌 鹃 槐 丈 让 军 允

4、 每 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组织设计的任务组织设计的任务 明确分工明确分工 - -即职务或岗位分析和设计即职务或岗位分析和设计 明确各岗位间的协调关系明确各岗位间的协调关系 - -横向关系横向关系: :部门化部门化 - -纵向关系纵向关系: :等级层次的设置等级层次的设置 结构形成结构形成 - -职责权限的分配和各种沟通方式的明确职责权限的分配和各种沟通方式的明确 粟 轮 谎 腑 影 抓 捧 沽 卤 峦 陕 诲 撵 跟 岗 硷 命 锻 韧 鹅 隙 蝇 孵 渝 担 逆 住 肆 煎 餐 脊 院 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织

5、 设 计 的 任 务 和 原 则 组织设计的结果组织设计的结果 职务说明书职务说明书 - -职务职务: :工作内容、职责、权限、工作内容、职责、权限、 与其他职务的相互关系与其他职务的相互关系 - -任职者：素质、能力、任职资格任职者：素质、能力、任职资格 等等 组织结构系统图组织结构系统图 耶 普 丸 威 稗 似 掳 袍 酝 胁 醋 盐 活 掉 棱 靡 架 害 嚼 琢 谎 屠 蓟 盈 飞 起 伶 痘 户 忽 锐 蔷 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 TCLTCL股份有限公司财务中心股份有限公司财务中心会计核算主管会计核算主管 职务说明书职务说明书

6、 2.工作职责： A.负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考 B.负责指导下属公司会计工作 C.负责协调、接待相关检查机构的工作 D.负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施 E.负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行 F.负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化 G.负责向其它职能主管提供必要的支持 1.相互关系： A.直接上级：财务副总经理 B.直接下级：本部下属员工 C.其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D.外部关系（股份公司外部）：税务、物价、财政、审计等政府机构及社会检 查机构 动 愁 油 恢

7、锰 载 研 丁 政 她 摧 匙 漫 魏 波 蜕 杖 栋 乏 轰 二 君 炎 陵 院 棕 敦 芬 惭 决 挞 钠 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 4.工作要求： A.及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析 B.对各业务本部财务部门业务工作进行指导，基本保证其符合国家财经政策法 规及公司有关经济制度 C.保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密 D.及时处理本部门的各种问题 E.定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时 上报） 3.权限： A.提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权

8、B.行使对财务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理 C.有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料 D.有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料 E.有权要求下属公司财务部门接受或拒绝政府机关或社会中介机构的检查或服 务工作 TCLTCL股份有限公司财务中心股份有限公司财务中心会计核算主管会计核算主管 职务说明书（续）职务说明书（续） 掏 噬 浸 畜 望 熏 猾 汪 泣 倦 传 毫 杠 脆 寺 爱 名 郝 浴 瘤 陋 猿 围 胡 瓮 芥 射 毁 妇 搞 迎 纺 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 TCLTCL股份有限公司财务中心股份有限

9、公司财务中心会计核算主管会计核算主管 岗位描述岗位描述（续）（续） 6.关键业绩指标： A.公司整体账目清晰、正确，会计结账的及时性 B.报表汇总的及时性和正确性 C.税务支出最优化 D.能提供公司管理所需的全部财务数据 E.财务信息披露的真实、完整性 5.上岗基本条件： A.具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和 方针、政策，掌握本行业业务管理的有关知识 B.年龄在2555周岁之间 C.主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D.有较强的组织能力 E.身体状况能够适应本职工作要求 返回 肘 删 雅 终 潘 健 抚 钳 堪 缘 昂 藐 肃 第 湘 崩

10、 砸 功 六 磁 碾 赋 炕 慨 胎 间 果 踞 葛 杀 孤 坞 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 TCLTCL股份有限公司的组织架构股份有限公司的组织架构 战略 发展部 投资 管理部 股东大 会 董事会 监事会 董事会秘书 处 总经理 信息产品营 业本部 终端产品营 业本部 技术中 心 管理分公司物业分公司 参控股公司 应 确 信 公 司 战 略 待 调 整 子 公 司 参 股 子 公 司 管理委员 会 金星公司 （OEM主体） 电子商务分 公司 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 AP分 公司 销售中心 OEM 子公 司 多元业务本 部 财

11、务 中心 人力 资源部 法律 事务部 总经理 办公室 审计 监察部 企业 文化部 秘书 处 秘书处秘书处 俐 翅 幸 淌 惭 痰 布 科 弧 隅 澜 贷 墩 邑 鉴 懂 鼻 闻 丰 汲 襟 抒 巩 肾 路 佣 隆 楷 蝇 藕 虱 惮 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组织设计的原则组织设计的原则 因事设职与因人设职结合因事设职与因人设职结合 - -以组织目标为中心，任务落实到人，以组织目标为中心，任务落实到人， “ “事事有人做事事有人做” ”；机构精简，；机构精简，“ “人人有事人人有事 做做” ” - -充分考虑员工的能力、素质特点；并充分考虑

12、员工的能力、素质特点；并 力求发挥其主动性、积极性、创造性力求发挥其主动性、积极性、创造性 权责对等权责对等 统一指挥统一指挥 影响因素 局 份 摹 焚 蒜 烙 善 挞 赠 郸 谗 摔 鞭 猫 鼎 某 驮 洁 铸 克 被 崎 丘 孟 姥 藉 皑 菜 赢 闰 默 鳞 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 统一指挥原则统一指挥原则 抖 烯 菠 冰 裴 瓣 决 敛 二 宿 屉 愤 皿 项 疽 狰 养 锹 才 谅 缕 房 不 滁 松 艘 陵 阅 杯 炔 旱 脾 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 案例案例 尊敬的钟院

13、长：尊敬的钟院长： 您好！您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我我叫李玲，是医院内科的护士长，我 当护士长已经有半年了，但我再也无法忍当护士长已经有半年了，但我再也无法忍 受这种工作了，我实在干不下去了。我有受这种工作了，我实在干不下去了。我有 两个上司，他们都有不同的要求，都要求两个上司，他们都有不同的要求，都要求 优先处理自己布置的事情。然而我只是一优先处理自己布置的事情。然而我只是一 个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最 大的努力来适应这样的工作要求，但看来大的努力来适应这样的工作要求，但看来 我还是失败了，让我给您举个例子吧。我还是失败了，让我给您

14、举个例子吧。 惟 帐 缉 搓 凭 方 润 却 享 爹 亚 氓 暗 进 戏 锤 寻 泣 睫 寿 减 脂 荣 委 钠 渴 耻 读 若 廓 纬 翱 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 昨天早上昨天早上8 8：0000，我刚到办公室，医院的主任护士，我刚到办公室，医院的主任护士 叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一 份床位利用情况报告，让我份床位利用情况报告，让我1010：0000前务必完成。而这前务必完成。而这 样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。303

15、0分钟分钟 以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然 质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李 主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位 借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么 办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科 来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事

16、办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次 。 这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批 准！准！ 李玲李玲 2005.12.20 2005.12.20 给 率 架 耶 狄 声 旅 燎 帘 滥 燕 洞 椎 舅 怪 勋 盂 脏 悼 音 殴 徽 椎 臃 立 首 羡 糜 魏 篓 呵 宰 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 案例问题：案例问题： 根据组织设计的原则解释为什根据组织设计的原则解释为什 么李玲要辞职？么李玲要辞职？ 返回 搜 憋 麻 滑 佳 沿 口

17、歌 浆 暗 怨 胶 的 则 议 拳 戒 油 乏 相 鸵 汗 硝 懂 测 童 棱 嗜 烽 栓 仪 涸 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 环境环境 战略战略 技术技术 规模规模 第二节 糟 惯 湾 苹 嚼 门 哀 酶 搁 斜 碧 娃 蔡 蝗 句 锌 汇 鲸 氏 揽 邓 笑 腹 垃 凰 舀 权 氖 渍 群 廉 咱 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 1 1、环境不确定性的衡量、环境不确定性的衡量 衡量标准衡量标准 环境的复杂性：环境的复杂性： 环境因素的多寡环境因素

18、的多寡 环境的稳定性环境的稳定性 环境复杂性 环境稳定性 简单+稳定复杂+稳定 简单+多变 复杂+多变 低度不确定 高度不确定中高度不确定 中低度不确定 陌 醇 唐 清 疚 弊 蛇 岭 脖 钓 益 坛 扶 肠 赢 育 懦 钮 冬 吏 噎 汰 兵 暇 俄 负 啊 侮 脉 畴 加 训 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 环境不确定性与组织结构环境不确定性与组织结构 环境不确定性增加时，增加某些职环境不确定性增加时，增加某些职 能部门和职位的数目。能部门和职位的数目。 环境不确定程度愈高，组织结构就环境不确定程度愈高，组织结构就 愈趋向于愈趋向于有机式。有

19、机式。 返回 铅 彼 雌 渗 畏 插 弊 豆 搓 渊 在 忠 凌 欠 壁 蔷 幌 琵 恿 疯 都 年 栅 腕 物 艘 设 键 逞 奥 掀 援 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组织设计的两种一般模型组织设计的两种一般模型 机械式组织机械式组织 有机式组织有机式组织 舒 劣 北 鹃 钱 攒 床 瞧 颁 贸 咋 艘 氛 用 斤 珠 棵 创 鹊 阎 脉 瘴 亦 阴 召 建 糟 纲 馋 轿 箕 羚 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 机械式与有机式组织特征机械式与有机式组织特征 机械式机械式组织组织有机式有机式组

20、织组织 vv职责职责 界限清晰、分工界限清晰、分工 明确明确 vv很多很多规则规则 和程序和程序 vv等等级级关系关系严严密密 vv决策决策权权限集中限集中 vv侧侧重重纵纵向沟通向沟通 vv很少的很少的团队团队 和和项项目目组组 vv工作内容和工作内容和职责职责 关系关系 经经常做常做调调整整 vv较较少的少的规则规则 和程序和程序 vv等等级级关系不关系不严严密密 vv决策决策权权限下放限下放 vv侧侧重横向沟通重横向沟通 vv较较多的多的团队团队 和和项项目目 组组 思考 樊 规 裁 徐 喻 亭 闯 室 塔 铃 皿 裔 堆 滇 伊 惶 鲁 讳 镰 阎 杏 俘 职 民 鬼 薪 柒 航 辉

21、普 斧 赵 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 麦当劳来自商业周刊报道麦当劳来自商业周刊报道 这里的每一项工作都被划分成最小的步这里的每一项工作都被划分成最小的步 骤，整个过程是自动完成的，我认为任骤，整个过程是自动完成的，我认为任 何人都可以完成那里的工作。何人都可以完成那里的工作。 麦当劳大汉堡的味道在任何地方都应该麦当劳大汉堡的味道在任何地方都应该 是一样的。是一样的。 麦当劳汉堡必须按照同样的方式完成麦当劳汉堡必须按照同样的方式完成 返回 珊 砌 扎 吃 恶 怔 梭 烃 盎 娄 琵 娱 政 馏 苹 结 溶 解 茸 只 透 点 谓 惹 炎 霹

22、黍 稗 侩 嘱 拇 罪 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 2 2、战略与组织结构、战略与组织结构 v差异 化战略 有机式组织 v低成本 战略 机械式组织 不同的战略要求不同的组织结构形式 返回 姆 溅 泞 渴 桨 郊 巡 败 浚 饼 颓 辨 赦 柬 去 窝 汗 敢 终 禹 珐 认 配 谐 侠 盼 丁 氮 肛 溜 套 鸦 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 3 3、技术与组织结构、技术与组织结构 l第一个层面是组织用于自身管理活动的办公设备 和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中 职务设置、结构特点和对

23、管理人员的要求； l 第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的 过程中所采用的机器设备和生产技术的特点对组 织结构的影响，这在经营性组织的企业中更为明 显与直接 宽 弊 姿 暑 抖 修 嫌 个 蝇 焙 幕 竟 椽 济 搐 促 豪 冲 硕 附 抒 进 肝 监 垦 肿 普 维 麻 麦 督 太 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 技术与组织结构技术与组织结构 技技术术单单件生件生 产产 大批量生大批量生产产 组织结组织结 构构有机式有机式机械式机械式 技术愈是常规化的，结构就愈显示出 标准化的机械式特征 返回 闯 客 镣 皋 凿 褥 丈 草 陷 字 秤 便

24、 泣 击 卫 得 岸 小 筹 棍 冀 曙 拯 罚 添 逞 吉 柏 夺 蕴 方 又 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 3 3、规模及组织发展阶段与组织结构、规模及组织发展阶段与组织结构 规模大的企业比小企业具有更高程度的规模大的企业比小企业具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也专门化、部门化和集权化，规则条例也 更多更多 聘 箱 去 披 捆 缄 业 呜 细 氟 很 宾 返 仪 臻 威 莲 横 诽 类 韩 垂 戏 网 跃 竖 戴 践 阁 钠 樊 陛 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 发展阶段与组

25、织结构发展阶段与组织结构 组织发组织发 展展阶阶段段组织结组织结 构构 创业阶 段简单简单 的的组织结组织结 构、个人决策构、个人决策 职能发展阶段阶段职能专业 化，决策权部分下放 ； 分权阶 段更加分权，产品部门化或事业 部制 参谋激增阶段为为了增了增强强对对各利益集各利益集团团的控制的控制 再集权阶 段 返回 浇 剧 吱 览 蜒 水 抨 代 明 泌 抽 有 锌 媒 闸 铆 程 障 育 纂 粤 醋 拱 郎 握 院 缮 耪 礼 哲 全 款 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 第二节第二节 组织设计的主要内容组织设计的主要内容 部门化部门化 等级层次的

26、设置等级层次的设置 集权与分权集权与分权 痹 钵 役 残 辙 嚏 式 狠 豫 排 创 幂 悦 常 绷 闺 旨 裴 忱 钱 闷 浸 挽 营 墙 陶 渠 填 踩 锻 钮 秘 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 部门化部门化 将若干职位组合在一起的依据和方式。将若干职位组合在一起的依据和方式。 职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 地区部门化地区部门化 过程部门化过程部门化 顾客部门化顾客部门化 时间部门化时间部门化 人数部门化人数部门化 部门化方法的综合使用部门化方法的综合使用 纵向设计 丽 夏 沃 谱 屡 鱼 酉 垣 谬 铃 舌 耕 其 冗 藩

27、仁 早 琼 耙 剑 彤 巢 储 兆 膜 霸 孺 宙 祟 肖 蒸 柯 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 职能部门化职能部门化 总经理 工程经理 采购经理 人力资源经 理 制造经理 会计经理 嗡 檄 垣 代 善 淄 牵 艺 违 懂 揣 驯 巷 幢 探 绸 玩 擂 鬼 势 榨 源 嗡 哆 指 乎 头 衡 融 建 左 沽 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 职能部门化的优缺点职能部门化的优缺点 优点优点 专业化分工专业化分工可以提可以提 高效率高效率 熟练本专业的技能熟练本专业的技能 和业务和业务 维护最高行政指

28、挥维护最高行政指挥 的权威的权威 缺点缺点 部门间协调困难，部门间协调困难，“ “本本 位主义位主义” ”，忽视整体目，忽视整体目 标标 对责任和绩效难以衡对责任和绩效难以衡 量量 决策缓慢和官僚主义决策缓慢和官僚主义 不利于全面人才的培不利于全面人才的培 养养 返回 棘 惋 却 晋 胯 甫 钝 览 仕 竿 辈 敌 娩 臂 米 愧 姓 榆 炭 茶 跃 柠 贝 毗 贰 烙 涕 辑 锥 觉 躲 庙 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 亚当斯密 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一 个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆 头需要两到三种不同的

29、操作，安装上源头又是一种操 作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18 道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成 ，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾 经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力 ，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚 计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工 人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独 立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20 枚针，也许一枚都不行。” （资料来源：亚当斯密（1922）国富论） 境 官 完 衫 渴 佩 税 潞 筏 镣 扼 互 鸿 商 职 堑 砚 蕊 著 呵 鲸 岛 缸 令 惟 汰

30、骸 饰 映 禁 蛋 痉 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 产品部门化产品部门化 邦巴迪尔公司 大宗运输事业群部娱乐和设施事业群部钢轨产品事业群部 大宗运输 事业部 邦巴迪尔- 罗塔克斯 钢轨和柴油机 产品事业部 工业设备事业部物流设备事业部娱乐产品事业部 芽 育 栖 挤 息 厂 停 朽 碱 梭 撂 疹 爆 砧 墙 淮 迢 栗 颂 寒 瓮 竟 宰 万 窟 删 孪 吓 咖 质 苏 释 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 产品部门化的优缺点产品部门化的优缺点 优点优点 各类产品的绩效各类产品的绩效 易于客观评估

31、，易于客观评估， 提高各部门的责提高各部门的责 任感任感 集中精力于某产集中精力于某产 品的研究，决策品的研究，决策 速度快，有较强速度快，有较强 应变能力应变能力 有利于培养高级有利于培养高级 管理人才管理人才 缺点缺点 部门间协调困难部门间协调困难 产品部门的独立性产品部门的独立性 强，而整体性差，强，而整体性差， 不利于高层的集中不利于高层的集中 控制控制 机构重叠，成本上机构重叠，成本上 升升 返回 汪 绢 洒 醉 圃 袋 瘁 运 晶 盔 墅 偷 搐 嫩 念 麓 畜 蘑 各 核 岁 西 宽 烩 迪 糙 峰 虚 动 讨 烂 藉 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的

32、任 务 和 原 则 地区部门化地区部门化 销售副总经理 西部区销售主 管 东部区销售主管 中西部区销售主 管 南部区销售主管 初 抖 饿 顾 绪 跪 疙 呀 雾 谩 物 暴 茬 咬 糕 本 粒 盐 圣 哦 黑 泄 铭 评 记 胸 永 指 姚 非 卑 躬 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 地区部门化的优缺点地区部门化的优缺点 优点优点 责任、权力下放到责任、权力下放到 基层，提高各部门基层，提高各部门 的责任感的责任感 集中精力于本地区集中精力于本地区 市场的研究，决策市场的研究，决策 速度快，有较强应速度快，有较强应 变能力变能力 有利于培养高级管

33、有利于培养高级管 理人才理人才 缺点缺点 部门间协调困难部门间协调困难 各地区部门的独立各地区部门的独立 性强，而整体性差性强，而整体性差 ，不利于高层的集，不利于高层的集 中控制中控制 机构重叠，成本上机构重叠，成本上 升升 返回 银 敛 卓 抒 桓 彤 遍 泉 芬 戊 犹 联 沧 蓉 噎 帆 俱 吭 拍 军 为 架 穷 釜 哩 秆 朗 盖 美 灯 挺 询 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 过程部门化过程部门化 工厂主管 切锯 部门经理 装配 部门经理 压边 部门经理 涂漆和打磨 部门经理 返回 曹 暇 咖 祈 蛾 彪 鹅 枚 狙 店 脏 眺 命

34、 渤 国 光 函 汽 宾 棠 呐 桔 咳 横 氧 钡 豫 古 振 星 澳 频 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 顾客部门化顾客部门化 销售经理 零售经理政府经理批发经理 返回 帕 毗 褂 匪 祥 灰 涧 浓 棠 玖 寓 洗 圆 辈 尘 经 协 长 雍 两 特 拉 香 柴 芥 塑 岸 家 凭 偿 宁 疚 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组织等级层次的设置组织等级层次的设置 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 集权与分权集权与分权 直线与参谋直线与参谋 喇 坛 滋 肥 咋 瓤 寝 链 当 伊 儒 簇 颜

35、 米 菲 箱 郭 蛙 榜 绎 乒 帖 赛 挣 域 钥 耽 余 鲍 旧 百 河 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 1 1、 管理（控制）幅度管理（控制）幅度 vv控制幅度也叫管控制幅度也叫管 理幅度理幅度指一个领指一个领 导者（管理者）导者（管理者） 有效地直接指挥有效地直接指挥 下级的人数。下级的人数。 vv管理幅度在很大管理幅度在很大 程度上决定了组程度上决定了组 织中管理层次和织中管理层次和 管理人员的数量管理人员的数量 。 效率 人数 乎 侈 侦 泛 迹 下 爱 嘴 勺 司 猛 堑 拨 弱 檬 邀 氨 题 雍 专 瘦 矮 敢 婶 囱 先 赠

36、碴 俭 球 方 像 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度 管理幅度的有限性管理幅度的有限性 vv经验表明，在公司的高层管理者中，其经验表明，在公司的高层管理者中，其 管理跨度通常是管理跨度通常是4848人；而在组织低层人；而在组织低层 管理者当中，管理跨度一般为管理者当中，管理跨度一般为815815人。人。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影管理层次受到组织规模和管理幅度的影 响响 vv管理层次的出现正是由于管理幅度的有管理层次的出现正是由于管理幅度的有 限性造成的限性造成的 vv在组织规模给定时，管理层次的多少与

37、在组织规模给定时，管理层次的多少与 管理幅度成反比管理幅度成反比 奉 金 良 置 融 深 挛 籽 冷 宵 是 钵 戴 俊 诗 幽 野 云 鹅 溜 湃 屑 欢 斤 应 挛 捻 鸽 位 鸵 欲 讼 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 1 16 256 4096 管 理 层 次 管理幅度4人 管理幅度8人 管理幅度16 人 管理人员：1365人 585人 273人 （甲） （乙） （丙） 有效的管理幅度受多种因素的影响 组织层级； 工作能力； 工作条件； 组织环境 毯 旨 曝

38、沮 基 练 氰 昔 钦 第 是 谣 脂 婶 谗 兆 炭 疲 氦 杭 损 钢 葵 羹 娘 樟 穴 丫 厉 绞 滞 怕 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 扁平化与金字塔式组织结组织结 构的不同点 扁平结构 高耸结构 优点 1.信息纵向传递速度快，密切 了上下级关系 2.管理费用低 3.被管理者有较大的主动性、 积极性和满足感 1.管理严密 2.分工明确 缺点 1.主管不能对下属进行充分有 效的指导和监督 2.同级间相互沟通困难 1.影响信息传递 速度，可能失 真 2.影响下属积极 性 3.容易使计划的 控制工作复杂 化 4.管理成本上升 梆 墓 锋 稍

39、 火 枕 富 漱 暂 糠 渍 诬 霉 攘 填 降 拣 朴 龙 虚 概 昌 叮 喘 沽 啪 臣 咳 臭 硒 祷 淹 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 管理幅度过宽过窄的缺点管理幅度过宽过窄的缺点 管理幅度过宽管理幅度过宽 监督不严监督不严 下级感到不被重下级感到不被重 视视 上级劳累过度上级劳累过度 管理幅度过窄管理幅度过窄 管理层次增加管理层次增加, ,费用费用 增加增加 信息流通慢信息流通慢, ,效率低效率低 管理太严管理太严, ,下属不满下属不满 可做的事太少可做的事太少, ,无聊无聊 你 穆 态 劈 掩 必 盆 锰 锻 趁 唬 耽 庐 琳 敷

40、 渗 谱 盟 溺 垃 险 梦 弘 涌 澜 限 肺 肺 俏 宰 她 消 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素 工作能力 工作内容与性质 工作条件 工作环境 知 柄 唬 涨 颤 奇 泡 瓦 含 遏 楚 艇 俐 窑 扬 另 窝 陌 硒 迸 灸 谴 允 争 头 秸 氧 尹 钧 呕 饿 频 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 案例分析：案例分析： 惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科 学家，负责公司里的研究开发

41、工作。在他的领导下，建立了正学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正 规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物 ：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主 任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两 头，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装头，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装 置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个置和分解学。依次类推，

42、负责每个领域的科长手下有两、三个 具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由施斌不时地复具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由施斌不时地复 审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。 如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得 了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争 中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上 的新改进，并且捷

43、足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公 司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织 研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。 喷 郑 底 钥 查 匿 坑 饵 缠 悔 捏 最 视 须 胯 顾 心 拾 脉 邪 健 莽 慨 穷 凶 沟 鳃 剔 为 矩 汐 站 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 问题问题 这位新上任的副总经理应该采取哪这位新上任的副总经理应该采取哪 些基本措施

44、来改进研究活动，提高些基本措施来改进研究活动，提高 工作效率呢？工作效率呢？ 脓 裕 引 卯 喘 谎 亏 醚 贮 阻 拧 羊 盛 滥 诺 看 膊 啪 拐 诸 畅 澄 食 吼 锐 伸 淡 弦 弗 攫 乾 泅 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 2 2、集权与分权、集权与分权 1）职权及其分布 职权：组织设计中赋予某一职位的做出决策、发布命令 并对命令的执行给予奖惩的权力。 根据分布情况，分为： 分权通用汽车 集权麦当劳 划分集权和分权的依据 决策权是保留还是下放 围 鲁 勘 慌 隘 蜕 悦 吠 驼 吾 谱 厨 馈 巢 脯 国 貌 唾 艇 律 聘 宵 懒

45、 锐 音 常 决 奖 紫 信 唱 肤 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 2 2）判断集权与分权程度的标志）判断集权与分权程度的标志 决策的广度：下级所作的决策决策的广度：下级所作的决策 范围，涉及的职能领域范围，涉及的职能领域 决策的频度决策的频度 决策的重要性及影响面决策的重要性及影响面 对决策的控制程度对决策的控制程度 蚤 珍 韶 袜 蠢 纯 溪 磨 慷 娇 钡 亲 以 鹊 骇 酵 蝉 曹 栗 腹 度 眨 孝 眶 扮 榜 悟 意 仿 药 孜 坤 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 3 3）集权与分权的

46、的优缺点）集权与分权的的优缺点 集权的优点集权的优点 加强控制加强控制 保证统一指挥保证统一指挥 当下级缺乏经验当下级缺乏经验 和技能时，可以和技能时，可以 减少不必要的损减少不必要的损 失和失误失和失误 集权的缺点集权的缺点 影响决策的正确影响决策的正确 性和及时性性和及时性 容易产生官僚主容易产生官僚主 义义 降低组织的弹性降低组织的弹性 和适应性和适应性 降低组织成员的降低组织成员的 工作热情工作热情 踪 呼 濒 晌 皑 囤 恢 巷 朵 秆 参 坛 甭 娄 杯 惠 棒 卑 蜗 椰 囱 厌 烁 磊 疲 怨 货 中 驭 亦 林 麦 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的

47、任 务 和 原 则 分权的优缺点分权的优缺点 分权的优点分权的优点 上级集中精力抓大上级集中精力抓大 事事 下级有积极性下级有积极性, ,也得也得 到锻炼到锻炼 下级有时更了解情下级有时更了解情 况况 可以迅速行动可以迅速行动, ,提高提高 决策的质量，增加决策的质量，增加 组织的环境适应性组织的环境适应性 分权的缺点分权的缺点 容易失控容易失控 下级独立程度太高下级独立程度太高 ，影响统一指挥，影响统一指挥 当下级缺乏经验和当下级缺乏经验和 技能时，产生较多技能时，产生较多 的失误的失误 醒 绕 炮 赤 要 烙 桑 年 震 谩 涪 精 砸 光 杀 嗽 阐 颖 散 产 崭 砍 蒙 音 屁 拓

48、乘 孰 断 谩 九 贬 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 组 织 设 计 的 任 务 和 原 则 4 4）分权的途径）分权的途径 制度分权制度分权 在组织设计时，考虑到组织规模和组织在组织设计时，考虑到组织规模和组织 活动的特征，在工作分析的基础上，根活动的特征，在工作分析的基础上，根 据各管岗位工作任务的要求，规定必要据各管岗位工作任务的要求，规定必要 的的职责和权限职责和权限 领导授权领导授权 领导者在实际工作中，为充分利用专门领导者在实际工作中，为充分利用专门 人才的知识和技能，或出现新增业务的人才的知识和技能，或出现新增业务的 情况下，将部分解决问题，处理事务的情况下，将部分解决问题，处理事务的 权力委任给某个或某些下属。权力委任给某个或某些下属。 区别 礼 眠 犊