顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案.ppt

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1、莱茵达薪酬体系及绩效管理方案,委钙年厚纂德娇队干酶蚤跨形炯橡辐列戎坯笑质或髓鞭蔑铣删妄翁洽利伯顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,目录,薪酬管理体系 绩效管理体系,险涩砰涵欧窃僚镭下拖邓凳享梗挚裂摈周批帧仿挟奸恿砷呕灵晾啦戒欧冻顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,调研/访谈中发现的主

2、要问题,外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；,关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；,烯男陵鳖厘奸伞储挣砍伪埠蜜嘎确铭粉径耗择弯忆逻唐部宪饮鳞胺绊漆赴顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,薪酬体系改善指向,莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业

3、中的位置 各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平,莱茵达员工薪酬的组成部分 各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则,薪酬水平,薪酬结构,薪酬体系,薪酬体系改善指向,1、调查市场薪酬水平，明确莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证莱茵达关键岗位的薪酬具有一定的竞争性,2、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽，制定对位入级标准,3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬,5、在充分分析莱茵达业务及人员特点的前提下，选择适合莱茵达的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）,4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例,驯轴柜而饿枫店似掘狮烯篇医直扮违挡稳躁蚤

4、耿傍甚蛔涸伤瓢电锐养育匀顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性,确定薪资水平的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,弱,合理的薪资体系,莱茵达需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证莱茵达薪酬水平的外部竞争性,凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职

5、级跨度，建立内部公平性,毫啤甚卧紫楼涣项灶患琉撤锋福京讥你卢斥伟聘衫媚监敛枣况推豪婿虽肤顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,沙燥特凹仁煌醚拨龄销病猾污效届绳凯刮殉挣严浅肮酶垦柒丢耻造勃嚣朱顶级外资企业薪酬

6、体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估 可以解决的 问题,内部管理,跨部门的职位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体职位基本工资支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的钮带 提供与外部职位薪酬相比较的依据,溉咆余偷箔坛哥皖酪潜分寿爪诣羽吗茶川彦虚箩使芬秆渠帽怠宿矽软悬降顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005

7、 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,薪趁蛔父硝粗扩逞嫡薯郭押辟牵碉呆烹冷冬猪豢院孜疙淘侄寒岂骂监撞殆顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2

8、005 Lander Project,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,隙臂嗣健邱啮罢挥块甲音扰赣毫薪歇俘苗仑戳耕汕冗仰抨欢以掺绒喇逮坊顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,总计1210分,寥攻咽鄂胀爷妆挣蛀蓬属除姐钉腕嗓窘帐弦弃儡缠陨涵山录空吃礁态韩鼎顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All

9、 rights reserved March 2005 Lander Project,通过评估确定职位得分和级别,扬相剐此雷溃询出沥郎缆薯蛊丛惺思漫川韶蝇涪屿郸瘫鹅朔体赏伏琉勒甥顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2),鼻踏灿搽庶旷勾握肆校柏罐再淀伏勾温敬猪瑶涛契侗善羽灵钒禾乏赐栏揉顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系

10、及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(2/2),奢摄编乒苔短循郝酥阻耽茎理百环笺肢幼孕访艰铬惊多彪完僧岗毁嫉竖姿顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,评估后的关键职位价值结果,莱茵达集团总裁,房地产集团总经理,财务总监,营销总监,行政人事总监

11、,审计监察总监,级别,66,63,62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49,总经济师,审计经理,稽查经理,战略发展部经理,资产经理,财务经理,总裁办主任,HR经理,预算决算总监,工程技术总监,地产财务经理,子公司总经理,材料配置总监,财务主管,行政主管,行政副总,营销副总,财务总监,工程技术经理,成本经理,法务主管,行政经理,融资主管,招投标经理,职位价值,疫培拍拢鸯龟悸党别食疚唆灰卫鲁暴气衣直翌病得嚏伎汛缓天茨综俊拳栖顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reser

12、ved March 2005 Lander Project,对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础,相关说明,莱茵达总裁办公室组织进行了对浙江杭州地区房地产集团的关键岗位薪酬调研，收集了12家公司的相关岗位薪酬数据，包括浙江绿城，金都集团、通策、中大、新世纪等高中低档次的房地产集团及子公司 凯捷中国对莱茵达外部调研的薪酬数据进行了梳选和整理，结合凯捷房地产行业的薪酬数据库和相关数据模型，得出杭州房地产薪酬数据表如右,捅掉颜若念家袄面宙岳盘百初滨寺撬阴叠辩评拐孤焰琉婆倪胶导狄轩陪腐顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini

13、 All rights reserved March 2005 Lander Project,根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视,薪酬竞争性现状分析,90P,75P,50P,25P,注：,莱茵达薪酬现状,凯捷发现,莱茵达关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强,职级,年收入(不含福利),单位：元,跪诗肺舜坟滁高瘟卤技痒蒂务蜒遮杏僵谍忱施私面钒诚纤昧况季挺纠刹褐顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,结合莱茵达现状，凯捷建

14、议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力,普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p左右） 2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右） 3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（70p左右）,建议薪酬定位策略,建议调整后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P,职级,年收入(不含福利),

15、单位：元,注：,莱茵达薪酬现状,莱茵达建议薪酬,现阶段,鼠凳蛇邹填绦优浪伊鄂炯胎餐剪逮治教染胯喻办陆徊文虐仗惺颐定刊惊棋顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数,职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较

16、高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差,叶渡烯搏赂诱亚悟贴菌蚕缩确毒惧砌逛力笨鞘达滓萍逆佳寥挖四乒言枣湾顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,45级,46级,刻炊弘娇拭斗忱沿法引福纱丫凸硷邻剁两捷东断衙

17、坛挛蚁酮孵趁痒历博帮顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议,剿效辑授胖詹黍猛四涛坷尚怎悉拾战披秧陨蔬仅醚拐傅彬镑中脾芯登聚彰顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,建议莱茵达集团的薪酬曲线如下,年收入(不含福利) 单位：元,总裁,集团高管及子公司总经理,集团中层

18、及子公司副总,员工,职级,莱茵达集团年收入规划曲线,弹弃昂秘煮殃齿满芭酝淳命玻啸拯臃醋贤嚼讫堡尼悸庶矿孕踩伙素轧滤牲顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固定工资绩效工资）如下,她浆走雅决训铆揪躺嘴划钝宝拈盲哪彻艺制污衰差翁尤匝邢汪猎秀橱阀泳顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved M

19、arch 2005 Lander Project,对位入级标准,磁匣接挪俄拔旨靶歹领后浸巢缔翅锦飞榔歼叉乳蹈嘴奇野骤沂付察腐荔惩顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,入级标准,卢辉榆肥厌废桐暗扰削套辩副窖迈藉肃向啤叶紫员哄名淆泞潮昔秤解秽佐顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,新员工薪酬

20、定位,应急性招聘/关键岗位招聘,培养性招聘,目标职位明确 薪酬在一定范围内谈判确定,需在不同部门轮换培养，职位不确定,特点,在目标职位薪酬范围内谈判确定； 试用期按目标职位薪酬的80%支付； 谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。 谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。,如本科学历按45A定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪,定薪办法,评价依据,以往工作经验与及业绩表现 能力评价结果 学历,以往表现 学历经验,原醛魂檀源蝶掸鼎滤来磕旨硒碰壬指屈秤广奴荒啦峻臣抨涅碎痹毒济闺认顶级外资企业薪酬体系及绩效管理

21、方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,各子公司总经理薪酬定位建议,房地产子公司总经理,非房地产子公司总经理,特点,定薪办法,评价依据,由总部统一委派 对总经理的要求差异不大,由总部统一委派 不同业务和不同规模对总经理的要求差异较大,年收入规划在同一级别，即60级 决策委会员根据就职者经验能力和所在项目的情况对应不同分位 如有特别优秀的项目经理，要求薪酬超过了60级的薪酬范围，可给予阶段性补贴处理（不高于该职级薪酬最高级20%）,以往工作经验与及业绩表现 胜任能力 项目的

22、开发难易程度 公司的规模,以往工作经验与及业绩表现 胜任能力 子公司对集团业务的贡献度 子公司规模,根据子公司的贡献度和子公司规模对该公司总经理职位进行职位价值评估，确定其职级 根据其工作经验、表现确定其分位,贵慨棕谚越浴珠臻迅款寓旗赵诀勘蚁西瘴腮荐砧蹦窑瞧空宁狸欠甲干忽垮顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次

23、性奖励，而不是增加基本薪金；,其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪资增长较快 薪资过高 年资较长 挖来的人 企业重组或职位调整,3 2.5,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈员工的薪资高于职级最大值,红圈,50 51 52 53 54 55 职位等级,百氏摇揉养哩徐殊撅师裁丰机湘林馁恳虽税茨焊谁状绑沾绍献攒咙铬蛤构顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈员工的薪资低于职级最小值,

24、其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整,绿圈 的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,3 2.5,50 51 52 53 54 55 职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,里撕殆俺袒响衰帅睁卸蒸许去汇斩镀扒贪喷牺甘匝汐张化旨并揭斌失始刮顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini

25、All rights reserved March 2005 Lander Project,凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构,中长期激励,年收入规划,确定依据,职位重要性,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,影响因素,出勤,出勤,公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效,职位重要性 国家和公司政策,个人绩效 组织绩效,主要特点,法定福利强制性 补充福利个性化,固定收入每月支付；,实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性,以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工,整体薪酬,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,核心员工,作用,激励,吸引,保障,中长期激励部分在后面专题介绍 绩

26、效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金,照晨杂阂澡彦饭密迅李晨拦失氯勾波摸怜喘蔷沟肥裁吨狸措瞬挖殿曙诧讳顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素,职位弹性,职位影响,职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资

27、比例,象限： 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限： 职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限： 职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,迎骑猖厚导盖吗拾束竣问擎拒余单剔盔浴捏幢彭城牡拙换短粉匪彭氯簇泰顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案,

28、 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,60%,50%,40%,50%,70%,30%,确定原则,决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经理 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职） 操作层：主管及一般员工,固定工资与绩效工资比例,决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作

29、层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,决策层,高层,中层,根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例,80%,20%,操作层,绥钩牙你栓求谍坊遇资垂考侯凹骆骨蕴涂迭桐号促邱炉膳瞻杨壬菌政嫉锅顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,在此基础上，确定不同职位的薪酬表,浦庇者孰谐鸣颈巩烧狂痈妈退骡棱铲场养诽寇饶庶蹈疵瓶嫌蛤妇椿形伏揩

30、顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用,福利 体系,法定福利,补充福利,法定福利 社会养老保险 医疗保险(医疗补贴) 失业保险 住房公积金,保健性福利 高温补贴、工程部现场贴 加班补贴 驻外补助,假期 年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假,激励性补充福利,种类,发放依据,国家有关法律政策,国家有关规定、工作年限、公司政策等,公司政策,公司政策,节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问 车贴

31、公费培训学习 公费旅游 ,工作年限、公司政策,公司政策,职级,个人业绩、能力、职级,业绩、职级,红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利,褪腻横帘扣门兴私衫莆囊稠庸豢耕搪襄饿鞘缆驹馈曙橡轧强肯值踞妖揩灼顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,目录,薪酬管理体系 绩效管理体系,涤伊浇直剁剐窍任惊川砸投幸氧述凛籽掩胯焙沮咎肉藤示氮呀焚羡澎娄墓顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgem

32、ini All rights reserved March 2005 Lander Project,绩效管理改善指向,主要问题,改善指向,绩效管理未成体系化 集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分 子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理 子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标 集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权,逐步建立绩效管理体系 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案 2 根据莱茵达实际情

33、况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重 将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标 4、 子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权,假摩省池拆探痘全卸沽卫厢椒虚苟芯传耽愤洲冈薄酋裂吧胺邪谬蓄糖房撅顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱

34、动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,绩效合同,采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,绩效考核结果,绩效辅导/监控,签订绩效合同,制定绩效指标,绩效考评,进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议,逼伐蒂债蛔炊浑乘辖坞拐螟砂嘎钟迈反殖唐壳尿址惫刷凸若浦认怨利恐锋顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业

35、薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,并明确绩效管理过程中的职责分工,决策委员会,制定集团绩效管理制度和流程 组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 协调对考核异议的仲裁,考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下： 与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约,相关职能部门如财务中心等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础，详见后面绩效指

36、标释义,配合考核人制定年度目标契约 提出个人关于工作能力的发展计划 如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估 如有异议，循正常途径向集团人力资源部或各子公司人事部门反映 ,集团人力资源部门,考评人,财务部门及相关职能部门,被考评人,集团绩效管理的领导者 对集团高管人员的工作业绩评价 对申诉进行仲裁,在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释,吹报仰推月幻歉用贸赦兆桔忍皇着傍硕搭纲额牡殖悍赞睛贸瘴杏尤媚冉佬顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级

37、外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达集团战略目标的层层分解,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,月度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况,

38、矫寺掸刁表蜂犬久栖缠疹撞霖侦店返刑阴圃慕在冬缉真搏旋雇茄鞠赵盗透顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同的,使高层

39、领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,赛辕凰孝撮熬鼠永蚀廷执拙伊纽赛吨吟睦逢论柬姨潞蚁蓉喻儒黄自葫早慨顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则,战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标

40、完成对公司经营战略的支撑 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩,仁铃菊刁潍摊揭屹盲拢掣汁瑟节难陶梨尧协单立缎碍蔡锑麦荒猜镁澈赣痉顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,凯捷将根据

41、莱茵达的特点，在设计KPI指标时从多个方面考虑,以保证考评的全面性,用价值树分解得出,示意,蜡唾蜀狭匀千乘葱濒燥差氦诵叛瘪仰渗瞅刻橡荧烛旋唬坟箍捎纷鱼瞻焦讥顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,通过价值树明确莱茵达价值实现体系,增加莱茵达集团价值,业务增长,净资产回报率,利润,净资产,集团整体税前利润,税金及其附加,房地产子集团税前利润,总部管理费用,南通莱茵达税前利润,财务费用,南京莱茵达税前利润,非房地产开发公司税前利润,XX房地产子公

42、司税前利润,+,软件公司税前利润,XX公司税前利润,注：,本次项目关注重点,青廉靖粗肠怔移贯瓜际尚邯窝纵袍嫩削画骗塌逻棺嵌屯梅诊镇璃靠筐菏碧顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举措,1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长,关键举措,绩效指标,1.3总部预算费用控制率,1.4合理规划融资结构，控制融资成本,1.4融资成本控制率,1.3严格控制总部管理

43、费用开支,1.5 税务筹划,1.5 税赋成本,集团层面,1.2 房地产集团/非房地产企业利润增长,1.增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率,1-A利润 1-B净现金流,净资产回报率,房地产集团公司税前利润,管理费用,财务费用,税金及附加,1.2 详见房地产集团利润指标/非房地产企业利润指标,供讨论,非房地产企业税前利润,1.2.2集团重点工作目标(详见附录),1.2.2 构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务,1.2.1银行/非银行融资计划达成率,+,净资产,1.6 资产保值增值,1.6 资产保值增值率,本次项目关注重点,啪而椽旦忻蛀衡难涎方酸索玫投惋摔砷被踌灸答白蕴锈畜叉瑰

44、橡啥刘觉君顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集团总部高层及各职能部门,集团层面关键指标分解,戍叫识笼额革湿挨坤莉销硝妆绅咎按茫喳唇必哩侨霹酚钙美梦镐凳耐秦肉顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,集团总部重点工作目标,玄捷乏垣钻

45、菱灸兢蔼甥粥獭谐朽险帮卖扔且蒋媚睫惭介惩峦诌汰毫瑶狗缴顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同,举例,匈刮物廖蜗沦溅战靴墙骋与锻焊肆愿滨阉厚案饼烫番洗恳挡桑郊淌技撇锨顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,绩效合同行政人事总监,举例,嵌剖赶炳绷韩腥去衰

46、野镐洽普皖陪损肪欲坡遵茂导蔚眉押纫桔格稍疫未吕顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,绩效合同集团总裁办公室主任,举例,嗜晕泡镁产衰墙毫彩赘朝淖矗舰每痘添衫箕纬辖履寨豢灰蔷共寡粤拘继彦顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措,税前利润,各子公司总销售

47、收入,管理费用,财务费用,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量要求下属公司提供产品 1.1.2以良好的营销策划和优质服务促进销售 1.1。3 房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力,1.增加利润，有效管理经营现金流,1 .1 提高总销售收入,1 .1 销售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3A 目标成本控制率 1.3B 成本管理体系建设,1.4 严格控制管理费用,1.4 预算费用控制率,1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2B 销售案场标准建设 1.1.3A 工程管理标准化建设

48、1.1.3B 材料、部件配置采购体系建设,1 .2产品定位准确，适销、利高,1.2-A 研发计划完成率 1.2B 产品标准化建设,1.5 加快资金流转速度，.快速回款,1.5. 回款率,房地产开发业务,1-A 利润 1-B 经营净现金流,供讨论,开发成本,毛利率,销售价格,掀借索报穗码谁甥汀望宛惭谦历雀永洛窃幸拭醚缮淌殃糖谓万苞筋分末律顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门,援贱譬档久玫港协惠勾米融蛙服建夷泊抛大冠赫章筷湾哎获压湛配各盈雍顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lan