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1、ERP企業資源規劃導論企業資源規劃導論第第11章章ERP導入的兩個案例導入的兩個案例中央大學資管系副教授中央大學資管系副教授何靖遠博士何靖遠博士93年年9月月16日日E-mail:chuckhomgt.ncu.edu.tw大綱大綱nERP導入實務案例旺宏電子導入實務案例旺宏電子nERP導入實務案例廣達電腦導入實務案例廣達電腦nERP導入議題導入議題調適性結構行動觀點調適性結構行動觀點n適合導入過程的社會技術觀點nBPR vs.ERP導入孰先孰後？nERP導入的專案管理nERP導入的關鍵成功因素ERP導入的實務案例導入的實務案例n旺宏電子旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫的公司整合系統計畫n
2、旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開n第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)；n第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入；n第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS)旺宏旺宏CIS計畫的階段架構計畫的階段架構 旺宏旺宏AOM的專案組織圖的專案組織圖旺宏電子旺宏電子階段性導入階段性導入ERP的過程的過程n專案組成專案組成user ownershipn公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使
3、使用者花更多心力在專案上。n第一階段第一階段n前期準備及規劃高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。n顧問公司的選擇整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗nERP軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好nERP軟體顧問公司的選擇公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗旺宏電子旺宏電子階段性導入階段性導入ERP的過程的過程n第一階段第一階段n企業資源與運作流程規劃n企業流程改造(BPR)評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性n目前模組的流程
4、，主要是根據公司現行流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。n概念性設計訂出六大主要的核心流程，並完成其事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains,EPC)n細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生企業交易描述n工作團隊的配置n概念性設計階段由BPR team中的使用部門主導 n細部設計由ERP team中IT部門的人員來主導 旺宏電子旺宏電子階段性導入階段性導入ERP的過程的過程n第二階段第二階段n自動化訂單管理(AOM)訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務n接單：銷售代表可以直接透過網路下單n
5、產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包n產能控制：例外狀況處理n製造：與舊系統(MRP,MRPII)的連結n財務：應收應付帳款與總帳n全公司的整合n銷售/行銷/R&DERP導入的預期組織績效導入的預期組織績效n企業資源的整合企業資源的整合n資料的整合 n創造更佳的經營效率創造更佳的經營效率n流程的自動化和整合n更佳的控制更佳的控制n整合及資料的正確n良好的系統彈性良好的系統彈性n物件模組化的軟體旺宏導入旺宏導入ERP後的組織績效後的組織績效n實現的組織績效實現的組織績效n過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在35天內完成n需要整合訂單
6、、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時就能完成；n從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；n以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的1724天，減少到目前的1214天。廣達電腦公司簡介廣達電腦公司簡介n成立於民國成立於民國77年年5月月2日日n資本額：資本額：274.6 億元億元(2003第三季第三季)n營業收入：營業收入：2003年達年達2,922 億元億元n產品：產品：NB PC,LCD螢幕，螢幕，LCD TV,Enterprise伺服器，伺服器，(智慧型智慧型)手機，手機，PDA等等n全球第一
7、大筆記型電腦製造廠全球第一大筆記型電腦製造廠n2002年年11月月Global Finance選為電腦硬體類選為電腦硬體類的的 BEST COMPANIES in AsianNB專業設計代工：客戶包括專業設計代工：客戶包括IBM,Dell,Apple,SONY,NEC,Acer等等廣達廣達ERP/SCM資訊化執行資訊化執行廣達資訊化執行自廣達資訊化執行自1998/5/4-1999/1/4(8 Months)規劃經營核心系統；選用規劃經營核心系統；選用 ERP/SAP系統系統因應因應ERP系統；建構全球網路通訊系統系統；建構全球網路通訊系統將將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合應用充份與客
8、戶相互結合配合客戶營運配合客戶營運;建構台灣直送商業模式建構台灣直送商業模式主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統建構建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心模式以台灣為全球運籌中心資料來源：方天戟，資料來源：方天戟，2003廣達廣達IT InfrastructureC I S (企業整合系統企業整合系統)QSS(後勤後勤/財務系統財務系統)QMS(生產管理系統生產管理系統)E-MailEDIAS/RSFirewallTCP/IPF-Ethernet DBMS Microsoft SQLWindows NTWindows 2000e-Commerce(Busines
9、s Link 電子商務電子商務)SFC資料來源：方天戟，資料來源：方天戟，2003QSS專案範圍專案範圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuanta SAP System資料來源：方天戟，資料來源：方天戟，2003廣達廣達ERP導入的專案組織圖導入的專案組織圖n廣達電腦廣達電腦專案經理指導委員會品質保證&風險評估專案負責人CO/AM顧問MISKey UserSD/SM顧問MISKey UserFI/TR顧問MISKey UserQM顧問MISKey UserPP 顧問MISKey UserTechnical顧問MISMM/WM顧問MISKey User系統整合&品保顧問 總經理室及各部門主管資
10、料來源：方天戟，資料來源：方天戟，2003Quantas SAP R/3導入導入階段和時程階段和時程n廣達導入廣達導入SAP R/3採用採用ASAP的階段和時程。從開始到的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成上線，共費時八個月完成SAP R/3的導入。的導入。5/4/1998Kick OffTrainingPlanning Confirm ChangeConfigurationTest&RiskAssessmentIntegrationTest&EUPEnd User TrainingData Conversion7/3110/3111/301/4/1999資料來源：方天戟，資料來源：方
11、天戟，2003廣達廣達SAP導入成效導入成效n專案績效專案績效n在預定八個月的專案期限內完成上線n實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元n組織績效組織績效n利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量，以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失n年存貨週轉率(次)維持在12以上n具備982 的出貨至 End-user 的能力(98%的貨在兩天內出貨至使用者手中)，以102和全球零庫存為目標Giddens Structuration Theoryn何謂結構行動何謂結構行動(Structuration)n英國社會學家Anthony Giddens
12、所提出nStructuration=Structure+ActionnGiddens認為社會結構是社會行動的媒介和結果，首創結構的二重性(duality)n社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果n結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程ERP導入因素導入因素AST架構架構nadapted from DeSanctis,et al(1994)ERP的結構的結構ERP軟體選擇導入顧問選擇組織特性組織特性高階主管支持使用者主導企業流程再造供應鏈夥伴使用者特性使用者特性資訊素養教育訓練接受與配合浮現的結構浮現的結構專案團隊技術文件新的結構新的結構新的SOPs權責變更組織結構變更組織績效組織績效
13、提升經營效率降低營運成本提高客戶滿意社會互動社會互動ERP選用選用承諾履行溝通協調客製化成員異動P1P2P3P6P5P4P7核心企業流程核心企業流程企業流程整合企業流程自動化適合適合導入過程導入過程之之社會技術觀點社會技術觀點n修改自修改自Laudon et al.,2003ERP組織備選方案1備選方案1備選方案2備選方案2備選方案3備選方案3最終系統設計最終組織設計軟體客製化企業流程再造企業流程再造企業流程再造vs.ERP導入導入nNo BPRnStart-up companiesnBPRnBefore ERP導入：旺宏電子nDuring ERP導入：most casesnAfter ERP
14、導入：廣達電腦ERP導入的專案管理導入的專案管理n專案目標應與企業目標一致專案目標應與企業目標一致n廣達專案目標專注在 ERP 的成功導入，系統上線四個月後BPR 在ERP穩定運作後才展開n人員培訓與教育訓練人員培訓與教育訓練n廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 n由使用單位主導專案由使用單位主導專案(User Ownership)n使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知(involvement)n顧問公司的選擇顧問公司的選擇ERP系統生命週期四階段模式系統生命週期四階段模式nKoh et al.,2000方案許可
15、方案許可階段階段專案執行專案執行階段階段調整整頓調整整頓階段階段維運升級維運升級階段階段外部因素外部因素條件條件(必要非充分必要非充分)：1)使用者涉入2)資訊技術能力，使用者與MIS人員的知識與經驗3)管理者的承諾4)使用者期望ERP系統生命週期四階段模式系統生命週期四階段模式n一、方案許可階段一、方案許可階段n此階段工作包含啟動，可行性評估，訂約和初步的規劃等。要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經費的籌措也包含在內。這些決策對於整個生命週期會產生制約的作用，例如，此階段可能會對專案的成果、時程、和預算訂下不切實際的目標，種下後面階段失敗的種子。本階段的產出通常就是通過
16、預算的ERP計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。ERP系統生命週期四階段模式系統生命週期四階段模式n二、專案執行階段二、專案執行階段n此階段包含ERP系統的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的工作包括現行(as-is)和將來(to-be)的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等。上述工作與系統發展生命週期(SDLC)中的工作相似，然而系統設定涉及的是參數設定，目的在調整ERP系統以符合組織的特性，與傳統的程式撰寫極為不同。這項工作的完成需要對系統功能和組織的業務需求都有高度的知識。本階段期望的產出就是一個可以啟動並運轉的系統
17、和使用者。ERP系統生命週期四階段模式系統生命週期四階段模式n三、調整整頓階段三、調整整頓階段n本階段的主要工作包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的錯蟲，以及重新訓練使用者。期望的產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。一般資訊系統上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜的緣故，系統上線後，績效不升反降的現象特別明顯。有經驗的顧問透露，通常這個階段會歷時三個月。組織績效在系統上線後變化的一個示意圖如後。調整整頓階段的特殊現象調整整頓階段的特殊現象n組織績效在組織績效在ERP系統上線後不升反降系統上線後不升反降組織績效組織績效時間時間目標績效水準導入前績效水準調整
18、整頓系統上線ERP系統生命週期四階段模式系統生命週期四階段模式n四、維運升級階段四、維運升級階段n本階段是指對ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。典型的工作包括系統的維護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新版本的升級。只要假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。ERP系統生命週期各階段成功系統生命週期各階段成功的必要條件的必要條件n陳翔雲等，陳翔雲等，2003必要條件方案許可專案執行調整整頓維運升級1.對ERP系統的認知與瞭解2.高階主管支持與承諾3.清楚的企業願景4.協調溝通5.適當的專案成員6.選擇合適的ERP供應商7.選擇合適的
19、ERP顧問8.員工接受與配合9.企業流程再造10.ERP顧問的配合11.適當的導入策略與客製化12.員工教育訓練13.積極且合理的專案排程14.確實可靠的專案管理ERP系統生命週期各階段成功系統生命週期各階段成功的必要條件的必要條件n一、方案許可階段一、方案許可階段n方案許可階段的重點管理工作在於參與決策的各級主管對ERP系統要有正確的認知與適當的瞭解(1)，在取得高階主管的支持與承諾(2)之後，先要建立清楚的企業願景(3)，並將此願景與全公司上下協調溝通(4)，進而籌組適當的專案團隊成員(5)，並選擇合適的ERP系統(6)和導入顧問(7)，建立員工接受與配合(8)變革的意願。ERP系統生命週
20、期各階段成功系統生命週期各階段成功的必要條件的必要條件n二、專案執行階段二、專案執行階段n管理者在導入軟體之前要確實釐清所有的企業流程，包括現行(as-is)與未來的(to-be)企業流程，專案團隊中資深的各部門代表(5)與導入顧問充分配合(10)並溝通協調(4)，運用適當的專案管理方法和工具(14)，共同擬定適當的導入策略(11)，並建立積極且合理的專案排程(13)。系統流程與未來企業流程不一致時，專案團隊要在企業流程再造(9)與客製化(11)的選擇中仔細評估對組織和專案的影響，務使組織與ERP系統彼此之間能有最佳的調適。充分的員工教育訓練(12)是使員工接受與配合(8)一切組織與系統改變的
21、最佳手段。期中高階主管持續的支持與承諾(2)仍然是專案團隊在面對困難和挑戰時最重要的支持力量。ERP系統生命週期各階段成功系統生命週期各階段成功的必要條件的必要條件n三、調整整頓階段三、調整整頓階段n系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統和組織的績效都會呈現暫時的下滑，這時最需要高階主管的支持與承諾(2)，接受此一暫時現象，繼續配置人力和資源於系統的維護與功能提升(17)。如果採取平行的轉換策略，使用者要同時兼顧新舊系統的操作，工作負擔不減反增，最需要員工接受與配合(8)的意願與行動。經過充分教育訓練的員工(16)和再造後的企業程序(15)可以有效縮短調整整頓階段的時間，使系統順利推升到專案既
22、定的績效水準。ERP系統生命週期各階段成功系統生命週期各階段成功的必要條件的必要條件n四、維運升級階段四、維運升級階段n渡過調整整頓階段，ERP系統進入持續運作維護，甚至在新版本或新功能推出時進行系統的升級。系統的運作維護和升級需要導入企業配置人力於系統的維護與功能提升(17)，系統所帶來的組織績效，包括成本、品質、和速度各方面的優異表現是高階主管願意支持與承諾(2)並繼續投入資源的最佳保證。每一次的維護和升級也都會帶來組織和系統的變革，因此員工的接受與配合(8)仍然是新版ERP系統導入成功的關鍵。ERP導入的關鍵成功因素導入的關鍵成功因素n組織因素組織因素n高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因
23、素n是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？n對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的nBPR 的問題：是否進行 BPR？何時進行較佳？n人才及訓練問題：專案成員異動n變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者會抗拒工作方式的改變n成本效益問題ERP導入的關鍵成功因素導入的關鍵成功因素n供應商因素供應商因素n對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。n由於ERP的導入，需要顧問來幫忙，故顧
24、問的選擇是成敗的關鍵之一。ERP導入的關鍵成功因素導入的關鍵成功因素nERP軟體的特性軟體的特性nERP是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組n在客戶的觀念裡，導入的時間越短越能降低公司成本及風險，故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗，理想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月n軟體改版問題：一個軟體要存活一定要一直做修正，ERP也不例外。而一旦改版時，企業是否要再花錢買新的版本，新版的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統在組織裡的生命週期廣達廣達ERP專案成功關鍵因素專案成功關鍵因素 n(1)顧問、顧問、Key User
25、 及及 MIS 人員的團隊合作；人員的團隊合作；n(2)最高階主管的大力支持；最高階主管的大力支持；n(3)以完善的方法論引領專案的導入；以完善的方法論引領專案的導入；n(4)專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧；專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧；n(5)遵循遵循 ERP 系統的企業流程標準系統的企業流程標準Q&A補充教材補充教材四階段的四階段的ERP導入程序模式導入程序模式n陳翔雲等，陳翔雲等，2003方案許可專案執行調整整頓維運升級停滯停滯停滯停滯成功或失敗地進入下階段四階段的導入問題彙總四階段的導入問題彙總 n方案許可階段常見的錯誤或問題方案許可階段常見的錯誤或問題n未將技術規劃與企業策
26、略規劃連結n選擇不適合的軟體n選擇不適合的系統整合供應商，或專案經理n未能迎合強勢的顧客或供應商的需求n缺乏全盤的專案成本的預算規劃n軟體供應商和導入顧問言過其實n未能體認組織變革的需要，低估了變革管理的難度四階段的導入問題彙總四階段的導入問題彙總n專案執行階段常見的錯誤或問題專案執行階段常見的錯誤或問題n系統整合供應商不願意透露非預期的問題n使用傳統的IT專案控管機制注重軟體的配合n試圖一次建置整套系統而某些部門未做好變革的準備n導入軟體之前未能釐清所有的企業流程n不切實際的期限未經適當測試即進行轉換，直接轉換n專案團隊缺乏適當的跨功能部門的代表n重要專案成員的異動n忽視報告的關係n指派代表
27、加入ERP專案卻要同時兼顧原來的工作n忽視資料整理和轉換的工作n困難取得系統設定、系統整合、和各種平台技術的人才n導入顧問的知識不足n缺乏來自外部顧問的技術移轉 四階段的導入問題彙總四階段的導入問題彙總n調整整頓階段常見的錯誤或問題調整整頓階段常見的錯誤或問題n系統缺乏重要的管制點系統人員和顧問不清楚企業流程管制的重要性和價值n與使用者和業務經理的溝通不足、訓練不足、系統不易使用、使用者因不了解系統流程和價值而拒絕使用系統n維運升級階段常見的錯誤或問題維運升級階段常見的錯誤或問題n對系統的組織學習成效不佳顧問一離開內部人員沒有能力進行系統的維護和升級n針對系統相關的結果沒有進行例行性的評估誤以為ERP系統一上線所有事情都完成了。