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1、情境领导培训课程要求课程要求敞敞 开思想，畅所欲言；开思想，畅所欲言；准时；准时；将所有的手机、将所有的手机、BP机处于静音状态；机处于静音状态；积极参与，相互学习积极参与，相互学习互动有趣互动有趣情境领导情境领导课程目标课程目标了解未来领导所需的领导艺术学习分辨员工发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型 态因人而异地运用四种领导形态情境领导情境领导的培训方法的培训方法讲解观看录影带小组讨论案例分析角色扮演情境领导情境领导课程安排课程安排第一天 -未来 -基本理念 -情境 -领导者 -配合第二天 -应用 -角色扮演 -案例分析 -行动计划高效能的管理者高效能的管理者课前阅读材料课前阅读材料LB
2、A自我自我练习练习任务或技能任务或技能员工员工A员工员工B员工员工 C#1任务或技能任务或技能#2任务或技能任务或技能#3任务或技能任务或技能第一节：未来的领导第一节：未来的领导河流河流tape录影带录影带孙子说：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险河流的启示河流的启示变化所带来了什么？变化所带来了什么？第二节：基本理念第二节：基本理念理念与价值观理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长领导领导成功与有效的企业成功与有效的企业行为行为 成效成
3、效 结果结果 态度态度 意愿意愿 情感情感 价值观价值观 成成 功功 有有 效效 对领导者来说，重要的对领导者来说，重要的 不是你在场时员工做不是你在场时员工做 了什么，而是你不在了什么，而是你不在 场时员工做了什么。场时员工做了什么。领导的关键作用领导的关键作用成功成功 0 1 2 3 4 5 6 有效有效 0 1 2 3 4 5 6 领导者重要的成功要素领导者重要的成功要素领导必须能够：领导必须能够：看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理
4、复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。找出积极适合情况的对策。创立创立“共同的远景目标共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。说到做到，言必行，行必果。领导者重要的成功要素领导者重要的成功要素领导必须能够：领导必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。极性。用价值观引导员工。用价值观引导员工。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。保持久对质量，速
5、度和顾客反馈的高要求。领导型态领导型态 领导型态就是领导者在领导型态就是领导者在 影响他人时，他人认影响他人时，他人认 定你所使用的领导行定你所使用的领导行 为类型。为类型。因地制宜因地制宜对象不同，对象不同，领导形态也不同领导形态也不同 依据目标和任务，对象依据目标和任务，对象 相同时领导形态也可能相同时领导形态也可能 不同不同 世世上上没没有有一一种种最最好好 的的领领导导形形态态，只只有有 一一种种最最适适当当的的领领导导 形形态态。领导的四项功能领导的四项功能1.制定工作目标制定工作目标2.提供反馈意见提供反馈意见 3.解决问题解决问题 4.肯定成绩肯定成绩情境领导者的三项技巧情境领导
6、者的三项技巧1.诊断：评估发展阶段及需求诊断：评估发展阶段及需求2.弹性：使用不同的领导形态弹性：使用不同的领导形态3.建立伙伴关系约定领导形态：建立伙伴关系约定领导形态：4.与部属就领导形态取得共识与部属就领导形态取得共识第三节：情境第三节：情境诊诊 断断 愿意并有能力依据情境来评愿意并有能力依据情境来评 估部属在每一发展阶段中估部属在每一发展阶段中 的需要，进而决定采用什的需要，进而决定采用什 么样的领导形态么样的领导形态。讨讨 论论你所经历过的某种技能的学习过程；你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是后来你学会了没有？学会了的
7、原因是 什么？没学会是因为什么？什么？没学会是因为什么？发展阶段发展阶段工作能力工作能力/技能技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿工作意愿 积极性积极性 信心信心四种发展阶段中的能力与意愿D4D3D2D1四个发展阶段四个发展阶段D1能力弱但意愿强能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高能力强且意愿高D1阶段的需求阶段的需求D1阶段的需求阶段的需求D2阶段的需求阶段的需求产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因 D3阶段的需求
8、阶段的需求D4阶段的需求阶段的需求四个发展阶段四个发展阶段D1热情高涨的初学者热情高涨的初学者D2憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者D3有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者D4独立自主的完成者独立自主的完成者发展阶段的诊断要点发展阶段的诊断要点明确目标或任务是什么？明确目标或任务是什么？是学习者还是工作者？是学习者还是工作者？工作愿望是高、低，还是不定？工作愿望是高、低，还是不定？确定发展阶段！确定发展阶段！“判断力乃领导力之母判断力乃领导力之母”练习练习任务或技能任务或技能员工员工A员工员工B员工员工C#1任务或技能任务或技能D4D2D3#2任务或技能任务或技能D1D4D1#3任务或技能任
9、务或技能D2D3D3自我分析自我分析您下属的发展阶段的分布情况您下属的发展阶段的分布情况您自已领导形态的倾向您自已领导形态的倾向对发展阶段分布与领导形态的倾向进对发展阶段分布与领导形态的倾向进 行分析行分析第四节：领导者第四节：领导者 灵灵活活性性 灵灵活活使使用用不不同同 领领导导形形态态的的 能能力力 指导行为指导行为就是领导者指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现密切关注部属的行为表现指导行为主要是指导行为主要是计划计划Structure组织组织Organize教导教导Tea
10、ch督导督导Supervise支持行为支持行为支持行为就是领导者支持行为就是领导者采取双向沟通采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决鼓励并促成部属独立自主地解决 问题问题支持行为主要是支持行为主要是鼓励鼓励Encourage倾听倾听Listen 询问询问Ask解释解释Explain四种领导型态四种领导型态 （高高）（低低）领导者的行为领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况观察和监督任务的进展情况给予反
11、馈给予反馈领导者的行为领导者的行为在四种领导型态的差异在四种领导型态的差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同员工参与决策的程度不同 制定决策的型态制定决策的型态 型态型态3支持型支持型 用用我们一起谈谈，我们一起谈谈，我们一起决定我们一起决定型态型态2教练型教练型 用用我们一起谈谈，我们一起谈谈，领导者做决定领导者做决定型态型态4授权型授权型 用用你来决定你来决定 型态型态1指令型指令型 用用我来决定我来决定领导型态的辨别要点领导型态的辨别要点是单向沟通还是双向沟通？是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做
12、决定还是共同做是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？决定？型态的灵活性型态的灵活性 第五节：配合应用第五节：配合应用 领导者有三种选择领导者有三种选择督导适当督导适当Match督导过度督导过度Over supervise督导不足督导不足Under supervise 配合配合 tape 录影带录影带 督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？型态效率型态效率第六节：建立伙伴关系第六节：建立伙伴关系/约定约定 领导型态领导型态 与部属就实现个人与企业与部属就实现个人与企业 组织的目标所需要的领导组织的目标所需要的领导 型态达成共识型态达成共识 建立
13、伙伴关系建立伙伴关系/约定领导型态约定领导型态 1.培训员工有关情境领导培训员工有关情境领导模式模式2.说明主要责任说明主要责任 范围范围3.设立设立SMART目标目标4.S具体具体Specitic5.M积极性积极性Motivating6.A适当适当Attainable7.R相关性相关性Relevant8.T追溯性追溯性Trackable建立伙伴关系建立伙伴关系/约定领导型态约定领导型态4.评估员工的发展阶段评估员工的发展阶段5.讨论领导者前阶段所用的领导型态讨论领导者前阶段所用的领导型态6.明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者
14、将对员工的努力给予指导和支持划，领导者将对员工的努力给予指导和支持7.采用双方同意的领导或辅导型态采用双方同意的领导或辅导型态发展员工能力发展员工能力/意愿的五个步骤意愿的五个步骤1.讲述讲述2.演示演示3.让员工自己试一试让员工自己试一试4.观察其表现观察其表现5.肯定进步并提出下一步的目标肯定进步并提出下一步的目标发展循环发展循环高支持高支持 低指导低指导 行为行为 支持支持 S3 高指导高指导 高支持高支持 行为行为 S2 S4S4 授权授权 低指导低指导 地支持地支持 行为行为 高指导高指导 低支持低支持 行为行为 （低）（低）（高）（高）高高 中等中等 地地 已发展 发展中 DEVE
15、LOPMENNT LLEVEL OF FOLLOWERS 高高 支支 持持 行行 为为 指指 导导 行行 为为 D4 D3 D2 D1 D4 D3 D2 D1 退化循环退化循环高支持高支持 低指导低指导 行为行为 S3 高指导高指导 高支持高支持 行为行为 S3S3 S4S4 低指导低指导 低支持低支持 行为行为 S1 S1 高指导高指导 低支持低支持 行为行为 （低）（低）（高）（高）高高 中等中等 低低 已发展 发展中 DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWERS 支支 持持 行行 为为 指指 导导 行行 为为 高高 D4 D3 D2 D1D4 D3 D2 D1 员员工工发发展展阶阶段段管管理理 角角色色扮扮演演 鲍勃诺顿的鲍勃诺顿的 故事故事 tape 录影带录影带 情境领导情境领导的研究结果的研究结果如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你关心他们的成长与发展你很有才干你很有才干你所领导的部门士气高涨你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权在你领导的部门里感到被尊重和被授权