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1、任务,大学附属医院的任务与功能定位,功能定位： 疑难疾病诊治中心 疾病研究中心 人才教育培养中心 成果评价及转化中心 行业规范制定中心,大学附属医院的任务与功能定位,领军 人才,医院学科水平成为核心竞争力,加强临床医学学科建设,提高学科整体水平, 将使医院更具特色, 更具知名度, 从而增强医院的综合竞争力。,医院学科现状,三级甲等综合医院 占地面积: 6.018 万平方米（90.26亩） 建筑面积：22万平方米 开放床位数：1498张,教育部创新团队（3个） 骨 科、运动医学、妇产科 国家临床重点专科建设项目（20个） 骨科、消化科、药剂科（临床药学）、专科护理、病理科、检验科、妇科、产科、职
2、业病科、耳鼻喉科、心血管分子生物学与调节肽重点实验室、呼吸科、眼科、神经内科、普通外科、泌尿科、麻醉科、运动医学科、康复科、成形科（整形外科） 211重点学科（10个） 内科学（心血管、血液科、肾病）、儿科学、皮肤与性病学、外科学（泌尿外科、骨科）、妇产科学、眼科学、运动医学,教育部重点实验室 生殖医学中心、心血管研究所、眼科 卫生部重点实验室 心血管内科 北京市重点实验室 骨科、妇产科、放射科、心血管内科,科研绩效评价已逐渐成为医院科研管理的核心，是引导和促进科学研究活动的“指明灯”。 建立合理的科研绩效评价能够最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们在工作中处于最佳状态，从而主动
3、致力于提升医院的科研质量和效率。,运用真实、客观可靠数据评价学科 国际评价学科医疗服务水平的三个维度： 医疗能力 医疗质量 医疗效率,学科评估总体思路,三部分组成: 学科服务能力：专科疾病谱与专科手术谱“宽度”（诊治专科疾病和开展专科手术的种类） 以代表学科水平的重点疾病与重点手术的数量、质量与效率评估学科 同行评议与社会影响力,学科评估,2011年北京地区十八所三级甲等 医院住院服务评价,使用“北京版疾病诊断相关组（BJ-DRGs）”作为风险调整工具，评估了北京18家三级甲等医院的住院服务绩效。 选择5个评价维度：收治病例类型的广度、收治病例的难度（为病例的严重性及复杂程度，难度越高服务资源
4、使用越高，相对费用也高，故以CMI值表示）、医疗服务效率、医疗安全和质量以及重症救治能力。,方法与指标,十二家三甲综合医院综合排名,医院学科建设的投入与产出,人才是学科建设的前提，没有人才就没有学科 经费投入是学科建设的后盾 设备和空间的支持是学科发展的保障,学科建设的三要素,以人为本 搭建人才成长平台,截止到2013.12.31，4240名医院人员，不包括外包公司,人力资源,加强经费投入 以项目建设带动学科发展,2013年北京大学科研项目匹配2884.62万元，比2012年多630万元,医院科研投入,医院人才基金投入,科研经费数量,医院支持论文版面费,进一步加大奖励力度,空间设备等资源投入,
5、中心实验室、重点学科实验室、动物实验中心、干细胞研究中心、国家药物临床试验机构等组成的科研平台为临床研究提供了强有力支持 教育部重点实验室 心血管研究所、眼科、生殖医学中心 卫生部重点实验室 心血管内科 北京市重点实验室 骨科、妇产科、心血管内科 放射科（医学影像）,克服医院空间紧张的矛盾，建设独立的药学楼（建筑面积0.73万m2），给予软硬件配套支持,在临床重点专科建设项目 评比中排名第一,临床药学整体水平得到了质的飞跃，有效保证了临床科室的合理用药和医院药物安全,临床药学平台建设,液质联用仪API 5500 先后获得2000多万元支持 形成国内一流的治疗药物监测和循证药物评价的力量 引入实
6、验室管理系统（LIMS） 通过CNAS 17025的复审，形成了体内药物和小分子生物标识物的检测能力 病房药房配备包药机 门诊发药机,33,临床药学学科建设，关键是人才 8个亚专业，临床药师10人 药剂科派出国外学习半年以上人员人数6人 2009年以来成为美国3所大学（UCSF、UK、UC）的临床药学实践基地 北京市医院药师规范化培训基地 卫生部临床药师培训基地 卫生部临床药师工作试点单位 卫生部临床药师师资培训基地,患者分级管理 危重、级护理病人的亚类标准，对住院病人中危重和级护理病人进行质量观察与管理。,支持护理学科建设,高风险手术并发症护理培训,高危风险患者的护理监控评价,电子化风险评估
7、,危急值提醒,护理安全管理,对压疮高危人群的监测 实施三级压疮管理模式 有数据，有分析，有持续改进措施,我院压疮发生率低于全国基准值 医院管理协会提供数据,我院为国家标准委员会压疮护理标准制定项目的牵头单位,降低住院患者压疮的发生率,为全院病房护士配置护士移动工作站，为责任护士做好责任制整体护理提供了很好的保障，提高护理服务质量。,护理查房,护士培训,健康教育,购进4台超声引导系统，培训PICC专科护士，建立 PICC维护中心，提高穿刺成功率，保障全院患者输液 通路畅通和药物给入。,（1-6）,在医院技术指导下，成功申请护理专利：4项，编制临床疑难案例书籍；制定患者入院、住院、出院临床护理路径
8、，做好延续护理服务工作。,医院绩效考核,绩效考核组织结构,岗位、奉献、风险、责任 谁参与谁获益、按劳分配 效率优先，兼顾公平 公开、公平、公正,绩效分配基本原则,医院奖金体系构成,加班贡献奖,全勤奖,岗位基本奖,绩效奖金,综合绩效考核指标体系,核心指标,教学工作,科研工作,医德医风,医疗工作量和质量指标考核,绩效奖金,医疗工作量和质量指标考核,工作量指标 质量指标 1、门诊人次 1、科室管理 2、专家门诊人次 2、医疗质量 3、出院人数 3、护理质量 4、手术例数 4、处方质量 5、疾病疑难程度 效率效益指标 百元固定资产产值 医生人均负担门诊人次 医生人均负担住院床日 平均住院日 床位使用率
9、 同期指标对比情况 计划指标完成情况 成本控制,绩效奖金,医疗工作量和质量指标考核,工作量指标 门诊人次 专家门诊人次 出院人数 手术例数,绩效奖金,根据科室门诊医生接诊量奖励到科室和医生个人，鼓励医生多出诊,根据当月科室出院人数、平均住院日和床位使用率等指标完成情况，按照每一出院患者人均奖励一定标准到科室，以鼓励科室尽可能多收治患者，提高医院资源高效利用。,三档梯级奖励,医疗工作量和质量指标考核,质量指标 科室管理 医疗质量 护理质量 处方质量 疾病疑难程度 效率效益指标 百元固定资产产值 医生人均负担门诊人次 医生人均负担住院床日 平均住院日 床位使用率 同期指标对比情况 计划指标完成情况
10、 成本控制,绩效奖金,手术工作量考核,以科室2007-2009三年平均手术量为基数,绩效奖金,提高每档奖励标准,国家重点学科 医院重点学科 一般学科,医院确定的年度科研目标,发表的论文 承担的课题 成果和专利,绩效考核结果,上一年度 科室绩效奖金 总额的15%,科研工作考核,绩效奖金,科室整体教学管理情况,教学师资水平,教学过程管理,教学工作成效,教学管理研究,教学工作考核,绩效奖金,精神文明考核,绩效奖金,其他考核,1、周六日门诊工作补贴 出诊医师：主任医师每门诊人次补贴10元； 副主任医师每门诊人次补贴8元； 主治医师每门诊人次补贴5元。 其他岗位：补贴100元/天。 2、夜班费 40元1
11、00元 150元，提高一线年轻医护人员待遇。,绩效奖金,其他考核,3、急诊科、ICU、感染疾病科、手术室员工（医生护士）每月22个工作日全勤，1000元岗位津贴,绩效奖金,其他考核,4、行政管理、后勤保障以及培训体系岗位 行政、后勤部门按岗位关键程度、岗位风险性、责任大小划分档次； 培训体系职工三年培训体系的职工，其绩效奖金由医院制定标准，统一发放。,绩效奖金,考核办法,临床医技科室,季度奖金,科室指标同期对比：科室考核指标当期实际与上年同期进行对比 科室完成情况与计划指标对比：科室考核指标当期实际与年初科室的计划指标进行对比,主要按科室当期实际完成工作量（或工作质量）指标与医院年初下达科室指
12、标对比进行考核,季度奖金,门急诊量奖励,季度奖金,手术量奖励,季度奖金,四项得分相加，如果15分，则得分每分奖励20元；否则奖励0元。,计 划 对 比,季度奖:临床综合考核,以上四项得分相加，如果15分，则得分每分奖励20元；否则奖励0元,同期 对 比,季度奖:临床综合考核,加班贡献奖考核办法,考核方法：公布人均发放标准及考核办法 1、未达到预期考核目标的科室实行倒扣 2、完成/超额完成预期考核目标的科室按照标准发放/追加奖励,考核指标：医疗工作的数量与质量 工作效率 效益,科室纵向对比 全院横向对比,加班贡献奖,临床科室各项指标及其权重表,加班贡献奖,医技科室各项指标及其权重表,加班贡献奖,
13、指标评分,加班贡献奖,根据科室综合考核得分顺序，由院长办公会确定科室档次。档次不同，人均奖金标准不同 如考核期内出现重大医疗差错，科室奖励档次比实际考核结果降低一档,加班贡献奖,年终奖考核办法,年终奖考核主要依据科室全年完成的工作量、工作质量、工作效率与效益等指标，每类指标分为若干子指标进行考核，类似于季度奖。 但注重医院年初确定的工作重点，对各类指标赋予不同的权重。,年终奖,年终奖组成,基本奖,增量奖,综合考核奖,1、满一年正式职工和满三年人才中心的技术岗合同制人员，与老职工一样； 2、满一年不满三年人才中心技术岗合同制人员，固定值的一半； 3、当年新入院职工，不发放。,按照人均一个固定值,
14、基本奖,综合考核主要指标,工作量指标,门诊人次,专家门诊人次,手术例数,出院人次,增量奖-实行超额奖励办法,平均住院日,科室综合效益,疾病疑难系数（CMI）,效率效益指标,综合考核主要指标,平均护理病人量,综合考核主要指标：当年工作重点,综合考核计算方法,教授考核评价工作,主系列 2009年-2014年晋升职称人员年龄统计,非主系列 2009年-2014年晋升职称人员年龄统计,正高职称 2009年-2014年晋升职称人员年龄统计,考核目的与原则,按照人事部、教育部等岗位设置管理暂行办法，专业技术岗位分为13个等级：正高：14级，副高：57级，中级：810级，初级：1113级 我院于2011年建
15、立岗位考核评价体系，对高级卫生专业技术人员进行科学、合理的考核评价，做到有利于调动其工作的积极性、主动性和创造性，有利于推动学术带头人和学术骨干服务医教研工作第一线，有利于激励教学科研人员承担重大科研项目，促进医院学科建设和发展 教授考核评估坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，主要从医疗、教学、科研及社会工作四个方面进行考核,考核范围,正高：二至四级专业技术岗位人员 （管理岗位人员、60岁以上人员不参加考核） 副高：五至七级“医教研”岗位人员 （58岁以上人员可以不参加考核）,考核时间,教授考核评价工作每年进行一次，以每2年为一个考核周期交叉滚动进行,考核方案,根据个人岗位工作及职称情况（
16、医疗单职称、医教研双职称、科研单职称）分别按照不同的方案及权重比例进行考核。 以正高为例：,考核指标体系,教授考核指标体系,医疗指标,教学指标,科研指标,管理加分,担任医院相应的行政管理职务,考核流程,考核人员,考核登记表,业绩审核,医务处：医疗工作情况,教育处：教学工作情况,人事处：管理加分情况,科研处：科研工作情况,人事处汇总考核情况报院长办公会讨论,考核结果,反馈结果,考核结果的使用,考核结果分三个等次，分别为优秀、合格、不合格。 优秀人员：发放“优秀等级”的一次性奖励； 晋升岗位级别的重要依据； 合格人员：发放“合格等级”的一次性奖励； 晋升岗位级别的必要条件； 不合格人员：将岗位基本
17、奖下调一个档次。,医院绩效管理与学科发展的关系,学科发展,医院核心竞争力,计划,执行,评价,反馈,医院绩效管理与学科发展的关系,学科发展,医院核心竞争力,计划,执行,评价,反馈,医院管理 后勤保障 信息建设 学术支持 医院学科发展公共平台,关于医院员工,1、医院人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源 2、人力资源有一种其他资源没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性 3、作为一种资源，人力能为医院所“使用”。然而，作为“人”，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的分别,两个思考的问题： 1、医院的绩效
18、考核为什么服务的？ 2、公立医院的资产要不要保值增值？,北医三院门诊量,2000-2013年年门诊量,同比增长8.81%,2000-2013年年急诊量,同比增长12.89%,北医三院急诊量,2000-2013年出院人次和手术例次,2002-2013年平均住院日 和手术台日均手术例数,妇产科,1988年3月10日，中国大陆首例试管婴儿出生,生殖医学中心IVF治疗周期,20112012年超过10万的IVF患者,2013年: 12751,妇产科,骨 科,率先开展颈椎病及腰椎间盘突出症的手术治疗,运动医学研究所,中国奥委会和国家体育总局指定的运动员伤病治疗中心,以学科建设引导医院发展，以项目研究带动学科发展、重点学科帮扶一般学科，整合全院资源，实现共同提高 注重规划与建设，完善长效管理机制建设，坚持可持续发展 创新医疗服务模式，整合区域医疗资源，实现多方共赢 强化社会责任，回归公立医院公益性，积极参与医改，为医疗卫生事业做贡献,北医三院发展战略,北医三院品牌建设,“关爱病人，敬畏生命”，真正践行医道的使命 保证质量，提高效率，降低成本，患者第一 人尽其才、物尽其用、地尽其利 追求病人、医生、医院和社会四赢,“患者第一”是一种生活和医疗服务的方式 让患者愉快地、有尊严地接受治疗和服务 让患者及家属满意的前提是：让我们的医护人员满意,北医三院的服务追求,101,感谢聆听！,