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1、友情提示：,为了保证研讨会的效果，帮助大家真正领悟精髓和观念改变，请各位同仁、朋友做到以下几点： 1、手机关机或调至无声，会议中不要接打电话； 2、提前到场不早退，不要在会议室内随意走动， 我会专门安排时间让大家去洗手间和短暂休息。 3、不要交头接耳，与会议有关事宜，可以通过纸 条形式传递给工作人员或老师。 11：30结束，11：40准时用餐。,主动让我优秀、主动让我成功,潘鹤雕塑自我完善,医院文化 转变观念,管理创新 市场战略,宣传推广 品质评价,创建名院、名科的要点,做不做,愿不愿,好不好,医院品牌,学科品牌,个人品牌,谁,医院正副院长 高层管理者,医院班组系统 基层管理者,医院职能科室
2、中层管理者,收获,应用,目标,新技能,新思路,竞争力,管理思维,政策的具体实施 满足医疗需求,设定医院使命远景执行战略计划,积极调整提高医院管理绩效,建立有效医院管理系统促进医院健康发展,从医疗专家 转型为管理专家,提高医院综合竞争能力,医院体系综述,优质服务管理与创新,医院战略制定与执行,学科带头人,管理基础知识,战略初步应用,服务 创新,高层管理知识,成功医院模型,技术,服务,管理,1、现阶段医院管理的特点：,1、现阶段医院管理的特点：,严肃性,晚熟性,细节与系统 100-1=0 -1%的失误会导致100%的失败,提示： 在工作中要防微杜渐，不要因为事小而漠视之，不要因为其细而忽略之。否则
3、，积久成弊，最终将导致灾难性结果。因为任何一个细节上的疏忽，都有可能使整个系统瘫痪,做完了没有？ 做好了没有？,安全、质量、服务、管理、绩效,【第1节】 科室规范化管理的基石 员工 & 管理者 & 领导者,完成任务 遵守规定 确保质量,分配任务 监控质量 协调关系,员工：管理好个人,管理者：管理自己与别人,1.1 “员工”与“管理者”,管理者的等级,用手管理推动式管理 用智慧管理调动式管理 用心管理感动式管理 用系统管理科学管理,医院领导者的任务与责任,管理，不仅仅是指挥别人，更重要的是要指导别人，监督只是形式，指导进步才是实质。,2.1 医院领导者的任务,科室管理者应在员工中推销的观念,最基
4、本的正确观念：守时、执行制度、遵守流程、注重提升工作效率、公私分明等。 在员工中推销的正确观念： 病人第一观念 质量（安全）至上的观念 乐于合作的观念 主动服务观念 终生学习与提升的观念 勇于创新、敢于承担责任和风险的观念 积极、正面思考的观念 集体荣誉观念,代表医院（或科室）和上级，带领导员工实现医院目标 代表组织成员的利益，帮助他们实现自己个人的目标 领导者应当使这两方面的责任协调起来,2.2 科室领导者的责任,医院领导的使命与职责（以战略为导向）,医院职能科室管理者岗位职责（以执行力为导向）,临床科室主任及护士长岗位职责（以结果为导向）,【第2节】 科室领导者特质与魅力,2.1 领导者的
5、素养,领导者的素质： 政治素质 业务素质与业务技能 身体素质 领导者的修养： 移情作用 客观性 自知之明,领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。 努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。,2.2 领导者的特质,领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。 正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。,自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能
6、逐渐将自信传给别人。 智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。,工作相关知识：一个有效的领导者对其医院、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,1.你的职权基础是来自于上司的委托或任命 2.你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 3.服从执行上司的决定 4.在职权范围内做事,2.3 科室领导的四项职业准则,Maslow的需要层次,自我实现人,公平理论对医院管理的启示： 工作任务和医院的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说
7、明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。,简化的期望理论模型,医院科学化管理,医院发展战略,管理体制,运营机制,产权结构,决策机制,管理体系,运营结构,服务模式,资源利用,科学化体系,文化建设平台,科学发展观,信息建设平台,健康持续发展,管理的定义,管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期更好地达到组织目标的过程。,科学性,艺术性,计划,计划,目标 做什么 怎么做 谁来做 何时做,计划类型,战略计划作业计划 短期计划长期计划 具体计划指导计划,组织,组织（Organiz
8、ation）是对完成特定使命的人们的系统性安排,组织结构与岗位 组织类型与职能 组织中的权力,控制,控制（Control）监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程 控制过程 衡量实际绩效 将实际绩效与标准进行比较 采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准,激励,激励就是引发和促进人们去进行某种特定行为的活动 激励的目的 从组织目标出发 着眼于成员个人或群体 通过运用某种手段 寻求组织与个人在目标 行为上的一致性,领导,领导的本质就是组织成员的追随 服从,组织功能 激励功能,管理历史,40,原始管理,古典管理,现代管理,科主任护士长基本素质要求,竞争世界,生物法则 自身竞争 发展条件
9、,核心竞争力,基本概念 基本条件 打造方法,波特一般性竞争战略,成本领先目标是成为低成本厂商 标歧立异客户重视的一种特质 目标积聚市场细分,广景目标,狭景目标,相对低成本,标歧立异,成本领先,成本集聚,标歧立异,歧异集聚,医院第一品牌,患者对第一品牌的关注 医院第一品牌实现的可能性 实质性第一品牌,医院特异性品牌评价,评价,服务半径,病种积聚,医院现状分析学科建设,医院学科竞争分析,医院现状分析学科建设,（注：表格中标红的学科为访谈中医院认为需重点建设学科，标绿为医院认为有潜力的科室。）,波士顿矩阵分析,学科定位波士顿矩阵分析,医院学科建设,总体目标 工作方向 主要工作 保障措施,管理工作 人
10、才梯队 临床工作 教学工作 科研工作,学科带头人引进,综合实力 潜在实力 竞争因素 发展空间,学科带头人培养,内部培养的基本条件 内部人员进修培养 对外交流培养人才,进修学习,竞争创新,实际应用,掌握消化,了解策划,荣誉奉献给社会的服务产品,医院发展战略制定,制定 实施 评价,发展规划（文字）,分析报告（PPT）,医院战略规划,生产与服务,生产实物与生产过程 生产与销售的时间 质量监管 人员要求,生 产,服 务,医疗服务的特殊性,销售痛苦过程 高指导性服务 信息不对称服务 高技术服务,质量认定,消费者质量认定影响因素,消费者水平,质量叠加,医疗护理文书质量要求,格式要求,技术依据,逻辑关系,基
11、本项目,真实可信,法律要求,临床质量关键点-门诊质量,医师能力 诊疗连续性 可追踪性 诊疗时效 管理因素,门诊质量,临床质量关键点-急诊质量,急诊分类 首诊负责 绿色通道 抢救处理,急诊质量,临床质量关键点-诊断质量,症状与诊断的关系 诊断前的检查 诊断与鉴别诊断 诊断的客观性与局限性,诊断质量,临床质量关键点-治疗质量,治疗原则把握 治疗基本操作 治疗措施与治疗效果 治疗效果影响因素,治疗质量,临床质量关键点-手术质量,术前准备 手术中处理 术后管理要点 康复期管理与复诊,手术质量,临床质量关键点-查房质量,查房礼仪与程序 查房内容 查房水平 查房实际效果,查房质量,临床质量关键点-会诊质量
12、,会诊程序 会诊责任 会诊质量 会诊配合,会诊质量,护理质量管理,理论与技术有机结合 执行工作规程 护理文书的管理 技术质量培训,医院服务模式的转变,以医疗为中心,以患者为中心,医疗技术 医疗设备,患者需求 患者感受,市场占有率,我们在向漏壶里注水,品牌的定义,品牌是指某种商品借助宣传及自身品质优势，创下具有一定吸引力的牌号,品牌营销的方式,硬广告 软体宣传 口对口营销 活动营销,医疗服务的提升规范化,服务规范化的作用 服务规范化的设计 服务规范化的体现,医疗服务的提升专业化,专业工作程序 专业水准操作 专业特殊要求,医疗服务的提升人性化,人性化诊疗方案 感动式服务方案,医疗服务的提升形象,衣
13、着形象 形体形象 表情形象,医疗服务的提升沟通,一切为了患者 主观意愿表达 语言艺术应用 非语言沟通,医疗服务的提升配合,医疗服务配合的重要性 医疗服务配合的再设计 医疗服务配合的互补台,优质团队的特征,共同的目标 清晰的角色 互补的作用 充分的信任 良好的沟通 适当的领导,团队激励的基本方式,待遇激励 节余,职工收入,事业激励 动态实力提升,感情激励 工作思维方法,职工追求,职工感受,东西方文化,医院文化建设,配合医院发展战略 提升职工整体素质 保障医院各项工作,职工感受,81,自豪感,使命感,荣誉感 自豪感 使命感,CI的概念,CI包括MI BI VI MI:医院的核心理念 BI:医院行为
14、准则 VI:医院的视觉识别系统,基本礼仪修养,遵守公德 诚实谦逊 尊重他人,基本礼仪修养,尊时守信 热情有度 宽容理解,商务礼仪简介,握手,介绍,行走,拜访,致意,要实公司荣誉奉献给社会的服务产品,医院文化建设方案,MI BI VI,医院(科室)文化建设方案,计划与总结,计划 目标(可评价) 时间划分 执行人 措施,日常与项目,总结 主要工作 特殊问题 经验教训,执行其实很简单,统一意识,习惯服从,简单做事,执行制度,制度的可执行性 执行内容 执行与评价 自觉执行,执行计划,整体设计与目标 时间进度管理 范围资源管理 关键问题解决,执行临时指令,指令的目的要求 指令的限制条件 指令的执行实体
15、指令的完成反馈,执行的必备条件执行意识,认识上的统一 自身价值认定 基本素质体现 简单服从意识,执行的必备条件知识,知识的基本性质 知识的获得 知识的深度广度 知识的应用水平,执行的必备条件能力,能力的作用 能力的获得 能力的评价,执行的必备条件智慧,巧妙的构思 困难的解决 人员的协调,树立个人与学科品牌,知名度：脑袋名声的大小 营销力度,第一层次：技能力，特色性、亮相、传播,文明度：双脚医院精神 基础坚度,美誉度：外表名声的好坏 病人认可度,第二层次：事实力，影响力、口碑、信誉,第三层次：基因力，文化、管理、组织,医院学科发展的衡量标准,根据美誉度和知名度在现实工作状况中的不同构成，可以将科
16、主任的形象划分为四种不同状态，（见图）,发展 方向,四满意导向,病人满意（外部顾客）,政府满意,社会满意,员工满意（内部顾客）,品牌科室建设四满意导向,不同级别医院发展的重点,三级医院之间的竞争学科特色,二级医院之间的竞争服务营销,一级医院之间的竞争快捷服务,规模 设备 技术 专家,方便、及时、周到 亲切、便宜、有效 安全、舒适、持久,优质服务 、特色服务 、特需服务,医院发展的轨迹,基础型医院,市场型医院,品牌型医院,A,B,科室变革的适应阶段,变革的开始,转变的完成,被动接受,抗 拒,低 估,抑 郁,实 验,寻找意义,内 化,目前医院管理的现实困惑,案例：二级医院的困惑与出路,困惑1,困惑
17、4,困惑2,困惑3, 学科带头人的发展与团队发展？, 如何通过绩效薪酬分配，调动员工的积极性？, 对年轻医生如何培养使用？, 如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效？,困惑5,困惑6,困惑7,困惑8, 怎样处理加床与质量保证的关系问题, 在人员不足情况下如何落实三级医师责任制, 如何有效增强科室成员责任感，提升凝聚力，减少医疗纠纷的发生, 如何开展临床科学研究工作,临床重点学科品牌建设的内涵与效应,一、品牌学科建设的科学内涵,医院学科建设,专业建设,梯队建设,平台建设,制度建设,临床教学,医院研究,专业建设,学科规模,病床数,人员数,工作量,门诊量,出院病人数,工作效率,病床使用率,病床周转率
18、,工作质量,诊断,治疗,文书,工作效益,人均纯收入,年均增长率,梯队建设,年龄结构,学历结构,职称结构,专业结构,知识结构,品牌学科建设的效应,一、医院学科品牌的本质键 医疗质量,二、医院学科品牌的支持键 人本服务,三、医院品牌学科的脸面 科室形象,四、医院品牌学科的依托 科室文化,某医院文化观、形象观,1、规划就是财富,2、环境就是资本,3、结构就是效益,4、知识就是优势,5、激活就是价值,6、创新就是未来,五、医院品牌学科的基础 技术管理,六、医院品牌学科的活力 创新,七、医院品牌学科的右臂 营销广告,八、医院品牌学科的左臂 公关,公关是公共关系的简称，公共关系主要是对公共心目中的形象进行
19、管理。成功的公共活动可以提升品牌知名度、美誉度、信任度等。公共关系通常是利用公共活动吸引媒体关注，由媒体主动宣传医院，从而达到一种较好的宣传效果，为医院带来良好的经济效益和社会效益。,临床学科经营与建设的指导思想,1,整体规划 ，分步实施,2,5,3,4,整合资源， 突出重点,培育人才， 优化结构,动态考核， 强化激励,夯实医疗， 拓展科技,资 金 人 员 技 术 信 息 后 勤,医院的使命,医院发展战略,医院的目标,科室的使命,员工的责任,员工的绩效,科室的绩效,医院的绩效,医院目标与绩效管理,管理的逻辑思考,发现点的问题，寻求面的解决 问题出在岗位，答案藏在流程 岗位阻截流程，操作培训缺位 员工训练无效，医院文化之过,奋斗中的幸福,知足,不满足,使用权实际 所有权心理,可想象的 可获得的,微笑的价值,微笑不花一分钱，却能给您带来巨大的好处，它只要瞬间但它留给人的记忆却是永远的；没有微笑，您就不会这样富有和强大；微笑能给家庭带来幸福，能给职业带来好运，给您带来友谊；它会使疲倦者感到愉悦；使失意者感到欢快；使悲哀者感到温暖；它是疾病的最好药方；微笑买不着讨不着、借不来、也偷不走；微笑会使对方富有，但不会使您变穷；微笑是无价之宝；有人过于劳累，发不出微笑；把您的微笑献给他们，那也是他们的需要。,谢谢！祝愿各位：安康、幸福、快乐！,