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1、统计曾经有过辉煌 医院统计的平静与信息化热潮形成反差 新时期医院统计的方法论 案例：战略地图,战略执行的最佳实践在医院的应用。,统计曾经有过辉煌,20年前计算机介入统计,数据的整理及分析技术出现突破，出现了SAS、SPSS、EPI INFO 以手工及调查收集资料为特征的统计工作模式使得熟悉统计软件成为一种专业技术。医学专业人员不熟悉统计软件。OFFICE类的软件不普及. 当时的主流卫生统计学专家部分转向了社会医学、妇幼保健、卫生经济、卫生服务、老年医学，这些都使得当时的统计生机勃勃。但转向医院管理的较少，转向医院统计的也是非主流统计学专家，缺乏医院工作经历。,平静1,统计分析方法没有大的变化。
2、 今年中国卫生信息学会年会，与统计有关的发言就两个。以前这个学会叫中国卫生统计学会。两个题目都是统计与信化有关的。 2006医疗信息化专家交流会.htm 医院统计信息服务模式.htm 医院统计信息服务模式2.htm 国家卫生统计指标体系.htm,平静2,医院统计由手工向电脑制作报表转变。录入首页、产生报表成为病案统计的主要工作。部分医院由EXCEL数据透视表完成或直接对表操作。SAS、SPSS用处不大，统计分析方法也派不上用场。,平静2,跟一个BI的销售经理的谈话： 销售：我觉得SAS做BI最好 我： 我18年前用SAS。 销售：您高寿？ SAS在医院统计中派不上什么用场，我们很多有统计学背景
3、的人如何做好统计？,平静3,BI很诱人但BI还很遥远，大规模信息化建设完成前，很难有精力顾及BI。即使建设完成后，受到管理水平的局限，BI得到大发展也需假以时日。 数据挖掘大约在冬季专题.htm 数据挖掘市场处于低速发展期.htm,平静4,从统计的的四个阶段看：数据收集发生明显变化，但这种变化还没有为统计带来明显的好处。统计人员没有介入设计阶段：收集哪些数据？如何收集？这些会为以后的数据分析埋下隐患。如ICD10，有的HIS用的与病案统计软件里数据宽度不一样。,平静5,绝大多数医院管理落后，业务及管理上没有对统计提出要求。统计人员缺乏管理知识，缺乏统计与业务及管理同步的意识。统计不能为院长带来
4、什么，统计在医院的地位被边缘化。看几个例子：,平静5,我：听说你们的课题XX绩效考核可能得奖，考核结果怎么得到？ 同学：调查 我：每个月能做吗？能很快得到数据吗？ 同学：不能 我：那你的成果可能帮不上我了，我要考核结果每月发奖金的。 这样的统计价值大吗？,平静5,市内一所大医院统计病案室共有十多人，效率很低 统计病案忙于日常事务，如何提高效率，产生增值服务？ 如何做增值服务？是否需要管理能力？,平静5,很多医院在搞病历的终末质控，为什么花这么大的精力来搞终末质控，质量控制的理论告诉我们过程质控比终末质控重要。 病案统计人员的知识面是否需要扩展？,平静5,病例回访你们医院需要吗？ CRM？ 病案
5、统计如何与业务保持一致，与医院战略保持一致？,平静中孕育希望1,IT经理世界：数字CIO 数字CIO 专程从北京来深圳采访，记者最感兴趣的是：？ 对数据分析充满期待,平静中孕育希望2,2004年院长在新年的第一天上班的第一件事是跟信息科主任谈工作。此过程花费1个半小时。 他们谈什么？,平静中孕育希望3,“XX医院的数字化并没有用很高深的技术,但解决了很多实际问题. 他们院长做的PPT上可以明显看到用EXCLE的痕迹。” 2006年中国医院网络大会一资深专家的帖子。,新时期医院统计的方法论1,统计与数字化平台结合是医院统计的基础 统计学方法已经成熟，网络环境下统计工作的新模式是战术层面要重点考虑
6、的。BI是主要手段。 统计软件-统计软件+BI 首页、医技工作量-信息系统提供数据 收费、药房- 。电子医嘱、检验检查结果比照、电子文献-全院数字化 面向管理的HIS信息集成设计.htm 漫谈 ODS.htm 采掘数据集合 - 商务应用 - ZDNet China.htm,新时期医院统计的方法论2,跟业务、管理、战略结合是医院统计的生命力所在。 用什么方法分析不重要，关键是要能分析出对业务对管理有价值的结果。 支持、提升、启动者。 战略管理（平衡记分卡、战略地图）绩效管理、 营销管理、成本管理、预算管理、库存管理、 目标管理、质量管理、流程管理、作业管理、 风险管理、安全管理、质量管理,新时期
7、医院统计的方法论2,跟业务、管理、战略结合是医院统计的生命力所在。 院长需要什么数据? 院长什么时候要数据? 谁提供数据? 数据用来干什么?,新时期医院统计的方法论3,数据要有展示的平台。 没地方展示就是死数据，别人没机会看怎么可能用数据。 比如西乡人民医院： 收费水平公示 信息简报 指标的选取 累计数据 历史数据,新时期医院统计的方法论4,部分数据需要变成医院的意志以对医院管理及业务产生约束力 文件 绩效考核,新时期医院统计的方法论5,将来信息科对医院的价值在统计: 病案管理的地位将会加速下降，ICD-10将会由医生编，首页由医生录入，日志由电脑生成。疑难ICD由远程专家完成。无纸化后病案的
8、管理也不需要了，借阅也不存在了。 图书及杂志电子化。 大规模的信息化建设完成后，信息中心的IT的地位将会下降，IT跟水、电是一样的，是必不可少的有了也不会比别人怎么样？IT与业务与管理的融合才是IT的生命力，其中很重要的一点是对数据的分析将会越快越重要。,新时期医院统计的方法论6,统计人员角色模型： 1、统计员：统计报表 2、技术统计师：统计+IT 3、管理统计师：IT+管理 4、统计主管：统计+IT+管理 5、战略统计师：统计+IT+战略,新时期医院统计的方法论7,医院统计的发展有阶段性,受医院信息化水平、管理水平的制约，在不同的阶段医院统计的重点有侧重。 信息化：收费+药品-电子医嘱+检查
9、检验结果参照-全院数字化 管理：成本管控-绩效管理-战略绩效管理 管理：客户关系管理-绩效管理办法-战略绩效管理,日本的医院信息系统的安装过程,非常明确的分了收费，处方录入，其他的功能建设三个阶段。 收费和其他的功能相比最早被安装，和医生的处方录入的建设约差14年，和医生的病程记录等的建设约差20年。,新时期医院统计的方法论8,病案统计的流程需要优化： 1、数据的录入应由业务部门在工作中完成。 2、统计日志应由系统自动产生。 3、病案的装订及送病案室应由科室完成 4、病案及统计工作日清日高,统计、IT、业务及管理的关系,统计,信息化,管理,战略层面,战术层面,战 略,业务,战略地图：战略执行的
10、最佳实践在医院的应用,一、平衡计分卡三步曲 二、战略地图：化无形资产为有形成果 三、战略地图结合数字化平台在西乡人民医院的应用,平衡计分卡三步曲,平衡计分卡（BSC）是一套战略管理的理论实践体系。 1996年，卡普兰和诺顿的第一本专著平衡计分卡化战略为行动 2001年，卡普兰、诺顿出版了第二本书战略中心型组织，对四个流程（见附图2）里第二、三、四个流程做了进一步拓展 。 2004年，平衡计分卡体系的第三本书战略地图化无形资产为有形成果出版，详细论述了四个流程（见附图2）里的第一个流程。,平衡计分卡三步曲,战略地图:描述战略，平衡计分卡:衡量战略，战略中心型组织:管理战略。 如果你不能描述，那么
11、你就不能衡量，如果你无法衡量，你就无法管理。 突破性成果=战略地图平衡计分卡战略中心型组织,化战略为行动的平衡计分卡,远景 与 战略,财务：要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？,内部业务流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长：为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？,客户：为了达到愿景，我们应对客户展示什么？,附图1：化战略为行动的平衡计分卡框架,平衡 计分卡,附图2：以平衡计分卡作为行动的战略框架,平衡计分卡的战略管理应用,战略地图：化无形资产为有形成果,如何看战略？很多人会认为那是医院高层的事，是每年年初提一个宏伟的计划然后放到文件柜里的那个东西，制定完了
12、后大家就各干各的去了，没有多少人会想到它执行的怎么样，因此一个最重要的东西就这样被大家忘了。为什么会这样？我认为主要是战略没有一个很好的落地的方法。最核心的是没有一个通用的战略执行语言来描述战略。战略地图通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。,战略地图：化无形资产为有形成果,图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要
13、素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。,生产率战略,运营管理流程, 供应 生产 分销 风险管理,长期股东价值,增长战略,财务层面,客户层面,内部流程 层面,学习与 成长层面,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,产品/服务特征,关系,形象,客户价值主张,图1：战略地图说明企业如何创造价值,客户管理流程, 选择 获得 保持 增长,创新流程, 机会识别 RD组合 设计/开发 上市,法规和社会流程, 环境 安全与健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团
14、队工作,1、财务目标的长短期战略平衡 2、客户价值主张的“有所为有所不为” 3、内部流程的战略选择 4、无形资产的战略准备度 5、绘制战略地图,绘制战略地图,战略地图结合数字化平台在某医院的应用,财务层面,生产率战略,医院生存,客户及利益相关者层面,增长战略,提高市场份额,资源利用最大化,便利,成本领先,适宜,安全,内部层面,成本管控,学习与 成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,成本、质量能力,促进流程改造的技术,人均绩效的文化,质量控制,作业及流程优化,与利益相关者沟通,适度医疗,发展社康,增加拨款、编制,卫生局满意,社保局满意,政府满意,作业优化与流程再造,某医院在信息化建设过程中，在门诊收费、药房、输液室这些部门引入工厂生产现场管理的原理，实施科学管理，通过作业优化、流程再造提高效率。,“门诊输液流水线化” “一窗式”服务 “一站式”服务 “一卡式”服务 标准作业时间,成本管控,医院推行全成本管理。 人员成本：科室员工人日均工作量及人日均医疗收入两个绩效指标 办公费、招待费：预算管理。 质量成本 ：知情同意书是医生工作站的重要知识库，全院共有知情同意书20种，知情同意书加强了医患沟通 药品成本：门诊人均药费、住院日均药费两个绩效 材料成本：成本率,适度医疗,收费水平公示 单病种管理 DRG 临床路径,绩效管理以指标的形式反映战略地图,谢谢！,