[人力资源管理]员工素质模型项目感悟.doc

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1、员工素质模型项目感悟2010-11-11 09:16:52|分类： 管理篇 |标签： |字号大中小订阅 最近一个多月，我在某大型电力企业做素质模型项目，由于之前没有做过，摸着石头过河，小心复小心啊。当然，功课还是要做的，首先应需要前期与各层级的优秀员工进行沟通，主要是进行BEI结构化访谈，从他们成功中找出隐藏在冰山下的素质。人们经常讲到能力，能力分为显性和隐性两部分，显性主要是知识和技能要素，即任职资格内容；隐性主要是成就动机、价值观和自我控制等，即素质，更多是从天生的角度去思考。通过对近30个员工（15个中层管理者）进行访谈，尤其是一些中层领导，我从他们身上看到了成功路径、管理精髓和执着做人

2、的一些内心深处的东西，值得回味和思考。（1） 成功路径n 有目标感，坚持到底。访谈人员经常给我提到“执行力”这个时下流行的词汇，其实，就我所知，执行力分为三个方面，一是要有目标；一是愿力，即自主自发，自己要求进步；一是能力，即在工作中的担当。某领导说：“前面要有一个可以达到的目标，即便需要很大的努力，也要坚持到底，当然如果很远的、模糊的一个目标，就要分阶段执行，分三步走。” 呵呵，很国企风格的嘛。n 不怕吃苦，积极主动。我接触了很多一开始是技术人员，而后成为中层领导者的员工，他们都是从一线做起，自己虽然学历较高，来自著名学府，但是能够撂下身价，和老师傅们混在一起，工作量再大，节假日加班都会冲在

3、最前面。案例：某运行中心领导开始在变电中心站工作，一周工作两天休息四天，但是他一星期只回来一天，锻炼自己的独当一面，历练自己的知识广度和深度，熟悉每一个机器零件，搞懂每一张电路图。同时，回到家，也在学习和看书，刻苦到如此地步，佩之甚甚！而且做这一切不是任务导向，而是自觉自发，是一种使命感（受父母影响最大）和成就感让他们迸发出无穷的工作动力。n 忠于兴趣，安于悟道。兴趣是最好的老师，即便遇到挫折也不会轻言放弃，访谈人员当然也是应试教育的产物，他们很多人并不是自己选的专业，但是不管怎么样，既然走在这个专业领域，就要发挥自己的热情，干一行爱一行，用一个一个小的成就激励自己，使自己爱上这个专业，对每一

4、个问题都不放过，要有思考，而不是机械的记忆。某领导说：“我希望我的员工在学习别人的成功经验后，不要做出来的成果比人家差或持平，而是应该比人家好，否则就是失败的！”所以，这里还要讲一个词“悟性”，有的人只知道傻干，有事就冲，但是事后往往发现欠妥，需要人系统性思考、有逻辑性，也敢于去批评与自我批评。n 胆大心细，威信霸气。一个从学校毕业的新人，虽然做事情会有很大的激情，但是电力一线的工作是需要不少时日的运作经验才能建立起独当一面的能力。其实，真正到了你独立运作的那一刻，也会是胆战心惊。案例：比如调度正值第一次当班，晚上空空寂寂，你没了领导，一个人负责整个电网，出什么问题都是你来解决，好比“晚上的局

5、长”。责任重大，不容有失。所以这个责任担当的时候，也是你平日积累的展现时刻。如果解决了几个小问题，自信心就建立起来了，说话也有分量了，自然就形成威信和霸气，也就有很多诚心的追随者，而不是行政权威。（2） 管理精髓n 责任连坐。跟古代的刑法类似，如果一线员工出现问题，他的主管要有连带责任，绩效考核分数中予以体现，当然，是否与薪酬挂钩另当别论，但是这种考核还是会和工作改进直接相关的。案例：某五星级酒店，董事长（女人）进门发现一员工穿着红色的皮鞋，要知道酒店管理规定员工要穿工作服，从头到脚。这时，董事长跟她攀谈起来，说红皮鞋多么漂亮啊之类。而后，进了办公室，召该员工上级前来，责之，罚之，止。董事长并

6、没有对这名员工给予处罚，至于其直接领导会对她怎么处理另当别论。n 责任AB角。一些企业存在责任不明，而另一些企业则存在责任太过于明确，从而导致每个人守住自己的那摊子，不愿意与别人配合参与一些工作。在企业实践中，很多管理者会采取AB角这种方法，即岗位说明书里相近的工作，需要几个岗位配合，那有一个岗位是A角，担任主要责任，另一个岗位是B角，担任辅助角色。从另一方面讲，如果A角出差不能及时指导工作，则B角就该承担A角的责任了，这就不会造成工作断层。n 流程导向。我讲的流程导向，其实主要是指部门间的沟通协调，在国企中讲究级别对等，而没有建立客户导向的流程型企业文化，所以，效率可想而知，而且还经常扯皮。

7、所以，有才能的领导不仅指导自己部门的主要业务涉及其他部门的关键流程，而且还知道别的部门的运作流程，这样跟别的部门配合起来就有底，可以站在别人的角度去思考问题，胜算较大。案例：牛根生并购企业后，第一件事情就是“凡事建流程”，其二是构建企业文化，告诉员工该干什么，不该干什么，而流程是怎么干，建立起这些之后，他就扯了，交给一个经理就偶了。n 合理分工。合理分工的基础是识人，即看清每个人的特点，根据特点发挥他们的作用，同时，也要协调工作量，不要出现忙闲不均的现象，这样势必有人抱怨起来。而分工得当，员工的工作热情是不言而喻的，同时，每个人也能够进步。（3） 执着做人n 成就别人。“帮助别人成功，是最大的

8、成功”，当一位经理人口中说出这句话的时候，我对国企的管理者也刮目相看，他讲了一件事情，“以前带过一个应届生，非电专业，但是这个人在考一个职位时，面临一个棘手的问题，即便是带点专业的人也很难回答，而他回答的非常好，因为在平时，这位领导经常会指导下属，在关键时刻发挥出效用来了，这位应届生通过了考试“，谈到这里，这个领导会心的微笑起来。n 宽容下属。在下属努力的情况下，如果出现一些问题，领导要胸怀宽广，不要过于计较，因为一个优秀的技术人员是需要经验积累的，不是那么快就能培养出一个人才。有位领导说我从来不批评下属，而是给他们改正的机会，这样下属压力会更大，如果批评了他，反而让他心理取得了平衡。呵呵，心

9、理学知识也很丰富啊。n 以身作则。因为电力一线很多工作都是户外作业，不管是烈日还是严寒，他们的战场是野外的塔吊、电线和光缆等，有的工具和物料是很重的，技术难度也非常大，领导如果不冲在一线，相反，躲在办公室里，是不能服众的。国企的这些管理者都有一种王者舍我其谁的感觉。呵呵，总比自卑强。在素质模型构建心得（一）中，笔者一开始认为构建素质模型是一件很简单的事情，通过访谈编码就可以得到理想的结果。但是经过近一个多月的分析研究和学习，才发现，其实素质模型构建并非易事，因为既要考虑到现实性的需要，又要考虑到牵引型的需要，把企业视为一个人的话，那就让他跳着脚地去进步才是最好的方案。 一、 理论框架在素质模型

10、心得（一）中，笔者大体从访谈的过程中了解了不同职类、不同职级人员的素质要求，比如有目标感，坚持到底、不怕吃苦，积极主动等。但是，这都是零散的素质信息，我们需要有一个分析框架，当然这个框架在开始做的时候可以在心里根据客户的需求进行揣摩，到最后成型还有一个修正的过程。比方说我们的客户有两个需求，一是新员工招聘，一是人员调配。这不像简单的干部选拔那么简单，因为干部选拔的素质模型一般都是二级编码，而我们的素质模型是三级编码，比如一级是核心能力素质，定义为全体员工共有的素质，二级是自我管理，是每个人对自己的掌控，三级是自信独立，即做事情自信能够独立完成工作。当然，有很多模型框架的构建思路，我只是抛砖引玉

11、，只要能把能力素质理清楚，满足要求，没有什么好坏之说。核心能力素质组成招聘模型，通用能力素质、专业能力素质组成选拔模型，这样基本上就能够满足客户的需求和模型本身的系统性。当然，在做项目时候，基本的原则就是客户要求、公司要求和自己要求的统一，自己要求是最高的，谁不想自己做出的东西能成为企业非常认可和珍惜的东西呢，尤其对于一名咨询人员，他的头脑里想到的唯一一点就是征服客户。二、 构建方法在素质模型构建上，我认为不同的素质类型方法和步骤是不一样的，以下我就从核心能力素质和通用能力素质两个类型去阐述，因为专业能力素质不在我们客户的需求之中，在这里我就不进行分析了。1、核心能力素质。核心能力素质是企业最

12、基础员工最应该首先具备的能力素质，也就是说，如果在招聘新员工的时候，如果核心能力素质不过关，基本上就无缘下一轮选拔了。在核心能力构建上，基本的方法有三种：企业访谈（BEI）、内外部资料演绎、外部标杆企业研究。（1）企业访谈（BEI）。企业访谈需要事先拟定一份访谈提纲，基本上属于半结构化和结构化访谈相结合，尤其是BEI访谈，是从员工的行为事件中去发现他身上的品质，而不是由他自己心口开河，所以这种访谈对访谈人员的能力要求比较高，首先你要知道问什么，还要明白哪些问题需要继续追问，追问到那个层面就ok了。之后的访谈内容需要用定性分析软件去处理，汇总分析各职类各职级的能力素质，形成备选核心能力素质库。（

13、2）内外部资料演绎。内外部资料主要是从三个方面去分析，一是企业战略，一是企业文化还有就是企业的制度资料等。资料不需要太多，但是要精，最好是最近的企业指导思想和企业精神的素材，由此，咨询人员可以去引申出具有企业牵引性的要求，作为企业员工必须具备的能力素质。（3）外部标杆企业研究。外部企业最好选择与客户单位相关性较强的行业优秀企业，当然还可以把行业外的优秀企业拿来做参照，可以进行编码统计，一般在第一提及区间的素质能力就可以用作备选核心能力素质。2、通用能力素质。通用能力素质比起核心能力素质来与实际工作的联系程度会更为密切，在操作方法上也稍有差异，即构建客户公司通用能力素质库（由部门职责、权利等演绎

14、）、企业访谈（BEI）、咨询专家会议确定。（1）构建客户公司通用能力素质库。因为核心能力素质是员工最深层次的能力素质，具有互相借鉴性，但是通用能力素质是针对客户公司各职类职级的素质要求，与具体工作较为密切，咨询公司尚未有该行业的素质库。所以，咨询公司的素质词典只能作为借鉴，而不能作为进一步去编码的依据。故而通过对其各部门的权利和责任去演绎出相应的能力素质，作为统一编码的参考词典，并予以定义。（2）企业访谈（BEI）。企业访谈（BEI）中对于每个职类分析的能力素质，在第一提及区间可以接受的情况下，去除核心能力素质项目，剩下的就可以作为通用能力素质的备选库。（3）咨询专家会议。当然，最后还要有咨询

15、公司的内外部专家进行把关，在每个职类每个层级上，根据对其工作和行业的理解将素质予以补充完善和归并，最终形成通用能力素质。三、 结果应用素质模型是人力资源管理体系的基础之一，它能够为招聘、绩效考核、薪酬和培训体系设计等人力资源管理领域各个环节的工作提供依据。素质模型的应用是以素质评价为基础的。无论素质模型的用途如何，都必须以对素质进行科学而客观的评价为前提。1、招聘与安置。专业人员需要对素质进行全面评价，根据素质模型通过对核心能力素质与专业能力素质的分数确定该任职人员是否要调配到未来的工作上去。2、评估与考核。评估是否达到了素质模型设定的标杆等级行为标准，牵引素质不断提升。3、培训与发展。根据素

16、质模型，进行有针对性地培训和职业生涯辅导，提高个体能力，加强公司核心竞争力。其中，能力素质模型与绩效评价的结合将促使公司真正进入团队的专业化培养阶段。通过对员工绩效和能力测评结果的分析，员工就会明确自己的优势与劣势，还有职位与自己的匹配程度和努力方向，便于形成良好的职业发展规划。4、报酬与晋升。将素质评价的结果作为职位晋升与薪酬回报的重要指标，促进素质提升的动力与效果。5、职业通道发展。公司可以通过对各类各级别人员的能力素质测评结果进行汇总分析，可以揭示哪些是素要整体加强的要素，如果某些素质能力经过测评发现整体上是不达标的，需要针对这些能力采取相应的措施。前面笔者已经写了两篇关于素质模型构建的

17、文章，总起来讲还是比较凌乱，不够系统。为此，在项目即将结束之际，清楚地阐述一下素质模型构建过程还是很有必要的。当然，项目中也有一些缺陷，这和客户的配合情况有关，因为很多事情往往想的很好，但是不一定能够应用和实施。 一、 需求分析(一) 确定需求项目组必须深刻理解客户构建素质模型的目的，是什么触动了客户的神经要做这件事情，难道是别人做了我也做吗？显然不是，通过了解，客户有两个方面的需求： n 新员工招聘。客户单位是一个行业内比较知名的国有企业，各种制度都是比较完备的，包括招聘的方案、办法等。但都是比较传统的路子，注重了笔试和面试，客户的人力资源负责人认为以往的招聘并没有有效地甄别新员工的能力（更

18、多的是冰山以下的部分），所以希望我们能够通过调研构建出新员工的素质模型。 n 不同序列人员调配。客户单位对现有人员进行调配时经常出现的情况就是在原有岗位上表现出色的人，让他去一个更高的职位或横向部门任职就遇到彼得高地，不能发挥其本身的优势，造成业绩降低，情绪低落，看来这是一个双失的局面。所以，客户方希望我们能够对各序列的人员形成素质模型，以便更好地调配人员。(二) 模型策划通过需求了解，客户并不希望素质模型匹配到每个岗位，而只是聚焦到各序列人员，加上国有企业等级观念比较重，所以笔者认为大的框架核心能力素质与通用能力素质可以满足要求，通用能力素质按照职类与职位级别进行二维分析，依次分析得出需要的

19、结果： n 核心能力：全体员工必备能力要求；n 通用能力：管理类、技术类和技能类等（包括主任、主管、员工三级）；n 专业能力：具体到岗位员工（不在此次范围之内）。二、 模型构建(一) 指导思想素质模型的构建显然是以冰山理论为基础的，水面以下的部分是对一个人成功最为关键的素质，而恰恰这些素质很多是天生具备的，后天培养的难度非常大。所以，有效识别这些素质对于提升全员素质及新员工招聘都是有帮助，也就是本文提到的核心能力素质。通用能力素质和专业能力素质往具体的工作方面更进一步，通用能力素质是指某一类人所具备的共同的反映提升绩效、降低风险的素质要素，而专业能力素质是指某个专业方向的人操作层面所要求的知识

20、和专业技能，后天比较容易培养，属于水面以上的冰山部分。(二) 构建原则 n 分层分类原则。员工必须根据职类职种进行分析，明确层级，保证素质模型的准确性和实用性； n 绩效提升原则。访谈的员工必须是绩效优秀（标准必须达到双方的一致认可）的员工，用以与绩效一般员工进行区分，提炼优秀员工所特有的素质要素。 n 科学客观原则。通过专用软件将访谈内容进行数据编码，根据对素质词典库的素质定义和层级的思考，由至少两名专业咨询人员进行编码，保证素质定位的客观性和科学性。 n 兼顾导向原则。访谈只是素质要素构建的一个信息源，而另外我们还会参考行业特点以及企业的个性要求，提出具有牵引性的素质要素，保证企业员工的素

21、质模型不仅是反映现实的，更能够具有指向作用。(三) 构建方法 n 半结构化访谈。通过半结构化的问卷，咨询人员深入挖掘访谈对象履历中的成功事件和失败事件，找出他们成功的以及需要进一步提升的要素。 n 内部资料分析法。通过对企业的制度文件、企业战略、企业文化等方面资料的收集，分析企业的个性化要求。 n 标杆研究法。行业内的排头兵企业作为重点研究对象，行业外的标杆企业作为参考研究对象，目的是不要存在漏项，补全企业的素质模型要素。 n 问卷调查法。通过对访谈结果和各方面资料的分析，制定相应的访谈问卷，在更广的范围上对优秀人员与一般人员作一个对比。 (四) 构建步骤n 分析素质，明确定义在项目组开展工作

22、之前，首先应该熟悉素质词典库中的素质要素，一般核心能力素质库都会有，而通用能力素质因为和工作的联系相对核心能力密切，所以需要分析客户的相关文件（比如各部门主要的工作内容），才能分析出贴近客户各职类工作实际的素质要素。当咨询人员分析出这些素质要素后，还要能够明确定义这些要素，以便在下一步访谈中、编码中做到尺度一致，使编码汇总时不至于出现矛盾和误差。n 职类有序，职种清晰职类职种的划分方面，如果客户有明确的意图当然好，就比较省事了。但是如果客户没有对职类、职种进行规范的，则必须从头开始。职类职种最为重要的划分依据是企业价值链分析，即对人、财、物、供、产、销、研等环节进行研究，经常出现的职类大体有经

23、营管理类、专业管理类、市场营销类、技术研发类、生产操作类等等，而职种要视企业具体的行当会有较大的差异。n 深度访谈，采集信息半结构化的访谈目的是从员工的行为事件中去提炼他经历成功与失败的主要原因，所以要求访谈时间在1-1.5个小时，保证信息量足够大，遇到不想说或者有担心的员工，要想尽各种方法去激励他们，最好用的就是夸，夸得他放松警惕就开始滔滔不绝了。当然还要去直接询问他本岗、上级、下级应该具备的素质，以便作为对该岗和其他岗位进行半结构化访谈分析结果的一个印证。n 科学编码，合理排序咨询人员运用专业定性分析软件导入访谈笔录，逐句进行分析，如果某句话满足了素质要素的定义，经过至少两名成员认可即标记

24、该项素质到某职类某职级的节点上。当分析完所有的访谈笔录，呈现在我们面前的就是各职类各职级员工的综合编码结果，通过定义信度（即同一节点在同一类不同人中出现的比例）就可以把素质要素分为第一提及区间和第二提及区间，通常我们会选取第一提及区间的素质作为备选素质要素。A. 核心能力素质a) 核心能力素质确定必须经过三道关： i. 分析所有职类职种的素质要素，把第一提及区间中共同的要素进行汇总，形成最为基础的一部分素质来源； ii. 分析企业战略、企业文化、企业制度方面的资料，汇总形成另一部分具有导向性的素质来源； iii. 分析行业内外标杆企业的素质模型，汇总形成最后一部分参考性素质来源。b) 核心能力

25、最终形成过程遵循的原则：a)中第一条作为必选项，而第二、三条需要综合分析，能力素质项可以确定的选取原则如下： i. 行业中共性的能力素质； ii. 企业倡导的能力素质； iii. 企业需要马上提升的能力素质； iv. 企业满足未来持续竞争要求的能力素质。B. 通用能力素质通用能力素质确定必须经过三道关： i. 把各职类职种的素质要素剔除形成的核心能力素质重新进行排序，选取第一提及区间的要素作为备选通用能力素质； ii. 通过专家组和企业项目小组共同审核备选的能力素质并进行相应的补充，审核原则包括三点，一是绩效提高原则，一是降低风险原则，一是职类特性原则，本着这三点，通过科学的组织评分，是可以把

26、通用能力素质选取出来的。(五) 确定层级n 二次访谈如果想要得到更为准确的素质模型要素等级，就必须再一次进行深入访谈，这一次是建立在已有的素质模型基础上，访谈量比第一次小很多，是在各类别各层级中找到有代表性的员工，对各类人员同一个素质要素的层级进行界定，同一类人员其实二次访谈定级的意义不大，主要是各大类之间的差异是需要明确的。这时，咨询人员应该是有备而来，与受访人员寻求一种共识。n 二次编码 根据已经构建的核心能力素质模型和通用能力素质模型，咨询人员对所有受访者访谈内容重新编码，此次编码是对已有素质的级别进行确定。 某职类某职级员工某项素质的等级确定： 素质等级=同职类同职级员工该项素质定级数

27、/同职类 同职级员工该项素质出现频次 定级数为0、1、2、3、4，依据素质定义标准确定三、 模型调整(一) 素质测评当素质模型构建完毕，接下来要进行的就是对访谈对象进行测试，以验证素质模型构建的准确性，可以选取的测评手段主要是笔试、结构化面试、无领导小组讨论、文件筐测试、角色扮演等，具体适配度如下表所示：名称素质要素笔试文件筐角色扮演小组讨论结构化面谈核心能力（举例）责任感-团队合作能力-应变能力解决问题能力沟通能力学习能力-职业能力数字能力判断推理素质是一种工作行为 张廷文：目前，中央电视台和中华英才网等单位合作，在做一个大型人才选拔栏目“赢在中国”。要选拔一些优秀创业者，给他们几百万到一千

28、万不等的创业基金帮其创业，借以推动全国范围的创业高潮。选拔中，以往企业选拔人才所关注的“教育背景、知识技能、工作经验”等因素将不再起主导作用，创业者自身的素质，将成为选拔的关键点。但国内对素质基本概念的认识普遍都还很不一致，这也是我们确立本次谈话主题的缘由。本次对话我们请到了对素质模型有过深入研究的业界知名人力资源专家张伟俊先生和在素质模型建设方面做得比较成功的联合利华（中国）公司的马斐葭女士。希望结合联合利华的实践就素质与素质模型的基本概念、素质模型建立的方法与程序及企业在素质模型建立和推广方面需要注意的问题等进行沟通与交流。为了理解的方便，就先请马老师简单介绍一下联合利华公司及其素质模型建

29、立的基本情况吧。 马斐葭：19世纪末期，英国人William Lever创建了利华兄弟公司，1930年和荷兰一家生产人造黄油的食品公司Margarine Unie合并，成立了联合利华公司（UNILEVER）。而今，已在88个国家拥有300多家分支机构；在全球150多个国家销售产品；拥有20多万员工，成为全球家庭、个人护理用品和食品的最大制造商之一。从1986年到现在，联合利华在中国总投资已经超过10 亿美元，引进100多项先进专利，拥有4600多名员工，培养了超过300名本地中高层管理人员。 联合利华从20世纪90年代开始推行Competency Model，项目也是请张伟俊老师他们帮忙做的，

30、经历了很多艰苦细致的工作。现在看来，这项工作对联合利华人力资源及整个公司的管理工作都有很大帮助。 张廷文：联合利华（中国）是国内不多的成功建立员工素质模型的企业之一，但国内在素质（Competency）与素质模型（Competency Model）方面提法很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。有必要从源头上去理一下，请问二位对此怎么看？ 马斐葭：在联合利华，我们把Competency译为“出众才能”。“出众才能”是指可以区别于一般表现、能够取得出众绩效的必要能力，是做事情时一贯的行为。而我所理解的“胜任力”，指的是人对于特

31、定岗位的胜任能力，不仅包括出众才能，还包括专业技能等要素，含义应该更广一些。 张伟俊：从源头上说，“素质”、“胜任力”和“胜任特征”都是Competency的不同中文译法。我们这次对话，也可以说是在给它正本清源。 素质模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。1973年，美国哈佛大学著名心理学家David McClelland发表了“测量素

32、质而不是智力”（Testing for competency rather than for intelligence）一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用Competency测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。 在实际研究中，McClelland等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般

33、”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。 也就是说，素质模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。 张廷文：这样看来，素质是从高绩效员工的工作行为中提取出来、能够预测未来绩效的一系列共性特征；而智商实际上只是一种认知能力。但在素质冰山模型上，知识、技能仍属于素质的一部分，只不过在水面上。而水面下的个性、自我认知等在企业的素质模型里很少提及，且也缺乏相关的对应关系，这该如何诠释呢？ 张伟俊：其实，任何素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价

34、值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。而要取得出色的业绩，一定要有良好的行为。因此，素质最终还是要体现在行为上，否则，员工有多好的“素质”对企业来说都没有意义。 马斐葭：我非常同意张老师的观点，Competency Model就是一个企业的行为特征。因为公司的战略从整体上决定了需要什么样的人，这些人能在企业特定的环境中产生高绩效，而高绩效的取得往往伴随着特定行为的出现。因此，企业需要通过Com petency Model来强化这些行为特征。 张廷文：如果结合

35、冰山模型的几种成分来看，是不是不同的素质或行为会倾向于冰山的不同层次？比如说，逻辑思维属于一种认知能力，成就导向倾向于动机，而团队合作更倾向于一种价值观（他认为那样做是对的、有价值的）。 张伟俊：但不论是个性、动机还是价值观，都是心理学家从理论上进行的研究，企业感兴趣的只是行为。因此，从企业管理的角度看，Competency就是行为，但需要做具体分析。Competency实际上是知识、技能、价值观、自我认知、个性、动机等几种成分的综合。所以，当我们要改变一种行为时，首先要对这种行为背后隐含的成分进行具体分析，看哪些好改，哪些不好改。 张廷文：那么价值观是否可以改变呢？比如没有团队合作意识和观念

36、的人，经过点拨后，意识到了这一点，以后在团队合作方面就可以做得很好。 张伟俊：应该说可以有一些提高，但如果没有这个Competency的话，他要达到很高的层次就很难了。实际上越往冰山下面挖掘，越难改变，最难改变的就是动机。比如，如果天生对人不敏感的人，经过培训后，可能行为会有所改变，但长期来看不会有太大的变化。 张廷文：说到这里，我们可以很明确的就是，企业所关注的素质，无论背后的东西是什么，都要体现为一种区别绩优与一般的“行为”，它是不容易改变的。而胜任力的范围更大一些，它趋向于区分合格与不合格。那么，素质和素质模型又是什么关系呢？ 素质模型展现企业个性 张伟俊：从定义来看，素质是指能够把优秀

37、绩效者和普通绩效者区别开来的个人特征，关注的是把优秀的人挑出来，这只是针对个人的。素质模型则是一个具有统计意义的概念，指出的是企业绩效突出的人所共同具备的一系列特征，是各种素质的结合体。 马斐葭：其实，每个公司的Competency Model都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。比如说联合利华是做护理用品和食品的，和做奢侈品的公司不同。我们做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，我们强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，他们更强调个人能力

38、，对流程反而不是特别重视。每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，Competency Model应该具有企业的个性。 张廷文：如果说每个企业的素质模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质（见下图）又怎么理解呢？ 张伟俊：18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。 但是，为了突出素质模型在联合利华的针对性，有意识地寻找除了这18种特质外，属于联合利华特色的素质特征。而且，就算同样是这18种素质，其在不同行业、不同企业的组合与素质的表现程度也不

39、同。同一种素质的解释也会针对不同企业、不同行业而有所区别。比如，每个公司对团队合作的理解和侧重都不一样，要结合自己的情况在模型中体现出企业的个性。 马斐葭：对。每一种行为在不同企业都有它独特的适应性。就以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。 张廷文：这样看来，一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对

40、这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。 张伟俊：对，一个成熟的素质模型就是企业个性的展现。 好模型的标准 张廷文：其实素质模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的素质模型才是好标准呢？ 张伟俊：好的标准一般有以下几个方面： 首先，要具有一定区分度。符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。前些年，我给一家德资公司做项目，发现他们的素质模型并没有中国化，是不合格的。一是只能简单地区分是否具有某项素质，不能区分素质高低；二是素质的条目间互相交叉，比如，

41、当出现沟通行为时，不知道究竟应该归到“具有沟通能力”一项呢，还是归到“具有说服力”一项；三是表达不规范，执行起来很困难，尤其是一些动词的使用，比如界定“认真”，应尽量用行为动词和名词，少用形容词和副词，像“参加每次会议，会后写心得体会”这样的表达就更具有操作性。 第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。 第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。

42、还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如IBM把PC业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。 马斐葭：另外，从形式上看，一个合格的素质模型需要对素质具有清晰的定义、明确的级别划分、针对不同层级的举例，如果用于招聘，还要例举相应的问题，以了解其某方面素质具备的程度，并对可能出现的正面及负面表现加以描述。 比如，联合利华“出众才能”中关于“成长的激情”这项素质的定义是：优秀的经理表现出对成长的渴望，促使他不断地追求卓越的绩效，他们肯定每一位员工对联合利华成长所做的贡献，长期采

43、取有效的企业家行为，推动企业的扩展、确保持续获利的成长，以最终获得成功。 同时，我们还将这项素质分为基础阶段、发展阶段、成长阶段、领先阶段四个层级，对每个层级也做了具体的界定。比如， “成长阶段”是指为自己及他人设置有挑战性的目标，并实施计划去实现目标。对这个阶段进一步的具体描述是：设置有挑战但可以达成的目标，使自己的行动与成长的要求相一致；以找到和实现新的成长机会为目标；使自己的行动及目标与成长的要求相一 致；等等。 明确建模目的与前提 明确目的不跟风 张廷文：目前，很多企业的HR都在谈素质模型，但做得好的不多。有的虽然做了，但没有很好地去用。请问马老师，联合利华当时做这个素质模型的初衷是什

44、么？ 马斐葭：联合利华做的“出众才能”主要是针对领导力的。从公司战略来讲，由于联合利华是有多年历史的企业，其所处的行业一直是稳步发展的，增长率在2%到3%，与上世纪末新兴的IT等行业比，成长速度太慢，投资者都快失去信心了。所以，希望建立一个能带领公司快速成长的领导人群体，加快公司成长步伐。这样的领导者，联合利华内部有，外部也有，但需要把他们的共同特质找出来。 在现实企业中，多数是经理人而非领导者。但经理人和领导者是有区别的：首先，经理只是一种职务称谓，而领导是一种素质、特质。另外，二者的价值观也不一样，经理要管的是一个团队，关注的是短期任务；而领导者要关注整个公司，他的价值观要与公司的价值观和

45、长期利益吻合。我们当时为了培养将来的领导者，或者说是为了把经理人培养成领导者，就建立了素质模型。这样，一个经理人是否具备“出众才能”、能不能成为领导者，就有了统一而清晰的参照依据。 另外，我们认为，虽然一个人的动机和个性很难改变，但行为是可以改变的。在联合利华，公司的价值观会告诉员工“做什么”、“怎么做”才是正确的，如果员工认同公司的价值观，他会很自然地表现出价值观所倡导的行为，或者很自觉地以此为标准来要求自己。但是，如果他的价值观与公司价值观不匹配，他就要通过后天的学习来改变自己。这时，就需要给他一个相对具体明确的指导或行为标准。这也就是公司建立Competency Model的价值所在。所

46、以，联合利华建立Competency Model，也是为了帮助员工更好地了解自己，不断改进自己的行为。 张廷文：这样说来，联合利华是为了建立和培养推动公司快速成长的领导人群体，而开发素质模型的。华为公司当时开发三个职位的素质模型，研发、营销、技术支持，主要用于人员选拔，当然在培训、任职资格与绩效考核方面也有应用。 张伟俊：无论要做什么用，目的都要明确。而且不同目的，做的范围和参与的团队也是不同的。如果用于招聘，招聘团队的员工要参与；用于培训，则培训团队要参与。如果用于人力资源整体工作，则大家都要参与。中国大部分企业都有爱跟风的特点，比如认为如果自己没有素质模型就似乎不时髦了，于是便盲目跟风，结果弄出来的素质模型毫无企业个性，也很难实际操作，最后只能束之高阁。所以，很多企业做不好素质模型就是因为没有真正理解建立素质模型的意义。 认清前提再动手 张廷文：就像二位刚才讨论的，企业构建素质模型首先要有明确的目的，不能盲目跟风。除此之外，还需要考虑其他什么条件吗？ 张伟俊：我认为要建立素质模型须掌握两个关键点。首先，要清楚了解公司的战略。离开公司战略做素质模型，就变成了“为模型而模型”，失去了方向。其次，一定强调结果导向。也就是说，