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1、2012年级工商管理专业第一章 企业战略与经营决策 第一节 企业战略概述 本节主要内容：企业战略的特征与战略管理方法，战略的制定、实施及战略的控制 本节主要考点：战略的层次含义，战略的制定，战略的实施模式，战略控制的方法 一、企业战略的特征与战略管理方法 (一)企业战略的特征与层次 企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。 1、企业战略的特征 (1)全局性与复杂性 (2)稳定性与动态性 (3)收益性与风险性 2、企业战略的层次(常考点) (1)企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存
2、和发展的基本问题。例如：多行业总战略，家电行业，房地产行业，食品行业等 (2)企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如：宝洁公司的海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。 (3)企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。 2009年真题：某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于(D)。 A、企业业务战略 B、企业职能战略 C、企业竞争战略 D、企业总体战略 2008年真题：企业战略分若干层次，具体由( ABD)组成。 A. 企业总体
3、战略 B. 企业业务战略 C. 企业发展战略 D. 企业职能战略 E. 企业产品战略 思考题：国美公司进入房地产行业属于企业总体战略 格力电器建立格力专卖店属于企业职能战略 宝洁公司新增卡玫尔产品属于企业业务战略 (二)企业战略管理内涵 1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 2、基本任务：实现特定阶段的战略目标 3、最高任务：实现企业的使命 二、企业战略的制定(新增内容) (一)确定企业愿景、使命与战略目标 1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。“我是谁?” 2
4、、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。“企业的任务是什么?” 摩托罗拉公司的使命：满足企业客户对移动通讯解决方案的所有需求 3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体数字(相对数或是绝对数)来表示。2012年联想公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分值多少。 (二)准备战略方案 (三)评价和选择战略方案三、企业战略的实施 (一)实施步骤(考点：首要步骤) 1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励 (二)实施模式(常考点) 1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行(08年第5题) 2、转化型：从
5、指令型转变过来 3、合作型：决策范围扩大到高层管理中 4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次(07年第4题) 5、增长型：战略从基层单位自下而上产生(09年第5题) 2008年真题：企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实施模式为( A)模式。 A. 指挥型 B. 转化型 C. 文化型 D. 增长型 2007年真题：企业在战略实施过程中，深入宣传发动、使所有人员都参与并且支持企业的目标和战略，这是( D )战略实施模式。 A.指挥型 B.转化型 C.合作型 D.文化型 2009年真题：企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施(D
6、 )模式。 A、指挥型 B、转化型 C、合作型 D、增长型说明：题目中的红色字体标明的是题目的“题眼”四、企业战略的控制(一)战略控制的原则(考点)：“一保三适”1、 确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现2、 适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确3、 适时控制：选择正确的时机对战略进行修正4、 适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式(二)战略控制的流程：“定标准，量绩效，查结果，取措施”1、制定绩效标准 2、衡量实际绩效 3、审查结果 4、采取纠偏措施(三)战略控制的方法(考点)1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比
7、率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。主要内容如下：(1)财务层面 (2)顾客层面(3)内部经营流程方面(4)学习与成长层面3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。 2009年真题：企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行(C)。 A、质量控制 B、进度控制 C、财务控制 D、工艺控制 第二节 企业战略分析 本节主要内容：企业外部环境分析、内部环境
8、分析及企业综合分析的主要方法 本节主要考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵法，SWOT法 一、企业外部环境分析 (一)宏观环境分析(新考点)：PEST分析法 P：政治环境-利比亚国家的中国企业的损失 E：经济环境- -08年经济危机 S：社会文化环境-我国出口到伊斯兰教国家的产品与一般产品的区别(冻鸭) T：科技环境-3G手机、索尼公司的walkman随身听 (二)行业环境分析(常考点) 1、行业生命周期(常考点) (1)形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传 (2)成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理 (3)成熟期
9、：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销 (4)衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略 考点：四个阶段(多选题)、每个阶段的特点(单选题)、每个阶段采取的战略(单选题) 记忆窍门：大“几”字图 2008年真题：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于(B )。 A. 形成期 B. 成长期 C. 成熟期 D. 衰退期 2、行业竞争结构分析：五力模型(常考点) (1)新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规
10、模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。 (2)替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。 (3)供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。 (4)购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。 (5)行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。 记忆窍门：记图，上下一对，左右一对，中间一个 2006年真题：进行产业竞争性分析时除了要考虑产业内现有企业之间的竞
11、争程度外，还要考虑(ABDE )。 A.潜在进入者的威胁 B.替代品的威胁 C.市场价格水平 D.供方讨价还价能力 E.买方讨价还价能力 3、 战略群体分析 群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司 群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团 二、企业内部环境分析(常考点) (一)企业核心竞争力分析(常考点) 一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。 (二)价值链分析(常考点) 1、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加
12、在一起，构成了创造价值的一个动态过程。 2、价值链要素：辅助活动-职能管理、人力资源、技术开发、采购 主体活动-供、产、储、销、后 (价值链模型以教材为主) 3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析 2009年真题：企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列企业活动中，属于主体活动的是(C)。 A、技术开发 B、采购 C、成品储运 D、人力资源管理 (三)波士顿矩阵(BCG矩阵) 波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。 业务增长率(现金流出) (1)幼童：业务增长率高，市场占有
13、率低。采取相应的战略为放弃战略或继续投资(市场占有率低，业务增长率高) (2)明星：业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为投资战略。 (3)瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。 (4)金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。 记忆窍门：横轴-市场占有率(现金流入) 纵轴-业务增长率(现金支出) 2009年真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是(A)。 A、幼童区 B、明星区 C、瘦狗区 D、金牛区 2005年真题：根据BCG矩阵法，企业“明星”类业务应采取的经营战略是( B)。 A.抽资转向战略 B
14、.扩张型战略 C.收缩型战略 D.稳定型战略 2010年真题：企业进行内部战略环境分析的方法有(BCD )。 A.量本利分析法 B.价值链分析法 C.核心竞争力分析法 D.SWOT分析法 E.五种竞争力分析法 注意：如果这道题出现在2011年的考试中，正确答案是BC，因为按照2011年教材SWOT分析方法属于综合环境分析法。 三、企业综合分析(SWOT分析法) 定义：SWOT分析方法是一种企业综合分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T
15、代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。 (一)分析环境因素： 外部环境：O机会T威胁 内部环境：S优势W劣势 (二)构造SWOT矩阵 (三)战略方案与选择第三节 企业战略类型与选择本节主要内容：基本竞争战略，企业成长战略，企业稳定战略本节主要考点：成本领先战略，差异化战略，集中战略，密集型成长战略，多元化战略，一体化战略，战略联盟，转向战略，放弃战略，清算战略一、基本竞争战略(新增内容)(对比记忆法)(一)成本领先战略：格兰仕微波炉(二)差异化战略：苹果公司的IphoneIpad Ipod(三)集中战略：我国手机在印度市场的“三卡三待，四卡四待”手机 成本领先战略
16、差异化战略集中战略适用范围（1）大批量生产（2）较高市场占有率（3）严格控制一切费用开支（4）先进生产设备（1）较强研发能力（2）很强的市场营销能力（3）很高的知名度和美誉度（1）有特殊需求的顾客（2）没有竞争对手在此目标市场:（3）经营实力较弱（4）目标市场具有较强的吸引力实施途径（1）规模效应（2）技术优势（3）资源整合（4）跨业务相互联系（5）与价值链的联系（6）经营地点选择优势（1）产品质量不同实现差异化（2）提高产品可靠性（3）产品创新：（4）产品特性（5）提供不同服务（6）产品名称不同（1）产品系列：（2）细分市场选择重点客户（3）市场细分选择重点区域（4）发挥优势集中经营：将经营
17、重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发2009年真题：企业实施成本领先战略的途径包括(ACE)A、发挥规模效应B、增加产品品种C、选择具有优势的经营地点D、强化市场营销力度E、获取技术优势参考答案：ACE，选项BD属于差异化战略。二、企业成长战略(新增内容)(一)密集性成长战略：指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。1、市场渗透战略2、市场开发战略3、新产品开发战略：总结：(表一)市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。密集型成长战略在市
18、场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩企业的主营业务是全球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增
19、长，必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实施途径增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场产品革新产品发明总结：原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略
20、新产品新产品开发战略多元化战略(二)多元化战略(常考点)1、相关多元化水平多元化：在同一专业范围进行多种经营例如：力帆生产摩托车和汽车，一汽集团生产轿车、卡车垂直多元化：企业沿产业价值链延伸经营领域例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸同心多元化：以市场或技术为核心的多元化例如：海尔以家电市场为核心，生产冰箱，空调，电视，洗衣机等2、非相关多元化例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业相关多元化非相关多元化定义指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略又称无关联多元化战略，指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行
21、业或新领域的战略。适用条件企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务企业可以将不同的相关业务合并在一起企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降企业没有能力进入相关行业企业具有进入新行业所需的资金和人才企业有机会收购一个良好投资机会的企业类型水平多元化垂直多元化同心多元化(三)一体化战略定义(理解)：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和
22、广度发展的一种战略。1、纵向一体化(1)前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店(2)后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业永久自行车收购一家轮胎企业2、横向一体化：(1)吸收合并即兼备：两个或两个以上的企业合并中，其中一家企业兼并了其他企业，被吸收企业解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收
23、企业的债权、债务由吸收企业继承，吸收企业的登记事项发生了改变，也应当依法办理登记手续。例如：国美收购永乐、大中，原来的永乐公司和大中公司法人地位消失(2)新设合并：指两个以上的企业合并设立一个新的企业，原合并方企业解散，合并各方的债权、债务由合并后新设立的企业继承，合并方依法办理企业注销登记，合并双方同时放弃法人资格，并办理新设企业的登记，成立一家新企业。例如：A+B=C，A和B两家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C(3)收购：指一家企业收买企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购中，被收购企业的法人地位不消失。例如：吉利收购沃尔沃的10
24、0%的股权，但是沃尔沃的法人地位不消失。股权收购：参股、控股、全面收购资产收购：收购方不成为被收购企业的股东纵向一体化横向一体化定义扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品。为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略类型（1）前向一体化（与企业输出端联合）（2）后向一体化（与企业输入端联合）（1）收购（被收购企业法人地位不消失）（2）新设合并（合并双方同时放弃法人地位）（3）吸收合并即兼备（被收购企业法人地位消失）(四)战略联盟(新增内容)1、股权式战略联
25、盟：(1)合资企业：两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资50%组成的企业，属于合资企业(2)相互持股：各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同时乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司属于相互持股公司2、契约式联盟(1)技术开发与研究联盟：可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险例如：微软和诺基亚公司的联盟(2)产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成
26、本，提高产品价值。例如：贴牌生产，耐克公司在中国的合作者(3)营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。例如：特许经营，麦当劳，肯德基(4)产业协调联盟：建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费例如：高新技术产业间的联盟股权式战略联盟契约式战略联盟定义通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要有两种类型，即合资企业和相互持股。通过契约交易而构成的战略联盟。类型（1）合资企业（2）相互持股（1）技术开发与研究联盟：（2）产品联盟（3）营销联盟（4）产业协调联盟三、企
27、业稳定战略定义：企业受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持目前的资源分配和经验业绩水平的战略。(一)无变化战略：企业内外环境没有重大变化;企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略(二)维持利润战略：一般在企业不景气时采用，注重短期效果而忽略长期利益(三)暂停战略：在一段时间内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合。(四)谨慎实施战略：降低战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。四、企业紧缩战略(常考点)定义：企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略(一)转向战略：企业要缩小产销规模和市
28、场规模;有新发展机会，要缩小原有投资;企业财务状况下降时例如：步步高公司由VCD转向手机(二)放弃战略：将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。例如：TCL出售TCL国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表(三)清算战略：卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在例如：亚细亚商场的清算2008年真题：某著名家电集团公司建立医药子公司，进军医药行业，该集团公司采用的是(D)发展战略。A.横向一体化B.纵向一体化C.相关多元化D.不相关多元化答案解析：家电行业和医药行业是不相关行业，该企业实行的是多元化战略，所以应该是不相关多元化战略。2007年真题：某驰名空调企业为了进一步扩大生产规模，收购
29、另一品牌空调配套元件生产企业，这属于(B)战略。A.横向一体化B.纵向一体化C.相关多元化D.混合一体化答案解析：首先判断属于一体化还是多元化，一体化涉及的是在某一个行业中企业间的并购，多元化涉及的是在多个行业中企业间的并购，由此判断这道题都处于空调行业。应该是一体化。再来判断是横向一体化还是纵向一体化，横向一体化涉及的是在产业链(供-产-销)中的某一个具体环节的企业间的并购，纵向一体化是在产业链中的上下环节的企业间的并购。该题是一家空调企业收购一家空调配件生产商，那么该企业是把生产环节向它的输入端企业也就是它的供应商环节延伸了，所以属于纵向一体化，而且是后向一体化。第四节企业经营决策一、企业
30、经营决策概念和类型(一)概念：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。1、决策要用明确的目标2、决策要有多个可行方案供选择3、决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的(二)类型(常考点)按照时间分类：长期决策和短期决策按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策按照决策目标层次：单目标决策和多目标决策2008年真题：根据决策的重要程度，经营决策可分为(B)。A.长期决策和短期决策B.战略决策、战术决策和业务决策C.初始决策和追踪决策D.确定型决策、风险型决策和不确定型决
31、策【解析】本题考点企业经营决策的类型。从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。选项A的划分标准是决策影响的时间，选项C的划分标准是决策的起点，选项D的划分标准是环境因素的可控程度。2007年真题：从环境因素的可控程度看，经营决策可分为(D)A.长期决策和短期决策B.战略决策、战术决策和业务决策C.初始决策和追踪决策D.确定型决策、风险型决策和不确定型决策【解析】本题考点企业经营决策的类型。从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。选项A的划分标准是决策影响的时间，选项B的划分标准是决策的重要程度，选项C的划分标准是决策的起点，选项D的划分标准是环境
32、因素的可控程度。二、企业经营决策要素1、决策者：决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素2、决策目标：指决策要达到的目的3、决策备选方案：企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。4、决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境。包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。5、决策结果：决策实施后产生的效果和影响。2010年真题：关于经营决策的说法，正确的有(ABD)。A.经营决策要有明确的目标B.经营决策要有多个备选方案供选择C.经营决策均是有关企业未来发展的全局性、整体性的重大决策D.决策者是企业经营决策的主体E.经营决策必须在有关活动
33、尚未进行、环境条件并未受到影响的情况下进行解析：C选项中，经营决策可以是企业局部的，部分性的决策。E选项中，经营决策可以在活动进行中或环境变化了的情况下做出。三、经营决策的流程(一)确定目标阶段(二)拟定方案阶段(三)选定方案阶段(四)方案实施和监督阶段(五)评价阶段四、经营决策的方法(常考点，重点，难点)(一)定性决策1、头脑风暴法：“敞开思路，畅所欲言”2、德尔菲法：关键：选好专家;专家人数10-50人;拟好意见征询表3、名义小组法：其特点是“背靠背，独立思考”(二)定量决策方法1、确定型决策：在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。(1)线性规划法(
34、了解)(2)盈亏平衡点法(量本利分析法或保本分析法)方法特点：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。公式推导：P利润=S-C=PQ-(F+V)=PQ-(F+vQ)=(P-v)Q-F其中：P利润利润S销售额C总成本P销售单价F固定成本V变动总成本v单位变动成本Q销售量盈亏平衡点又称保本点，或盈亏临界点，指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零P利润=0，即(P-v)Q0-F=0计算可得：盈亏平衡点基本公式Q0=F/(P-v)公式变形1：F=Q0(P-v)公式变形2：P=(F/Q0)+v公式变形3：v=P-(F/Q0)考
35、点：公式有四个变量，给出其中三个，求另外一个2008年真题：某企业生产某产品的固定成本为45万元，单位可变成本为15元，产品单位售价为20元，其盈亏平衡点的产量为(D)件。A.12857B.22500C.30000D.90000解析：利用基本公式Q0=F/(P-v)=450000/(20-15)=90000P26页例3：某企业生产某种产品，固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本年度本产品订单为10000件，问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损?解析：已知F，P，Q0，要达到盈亏平衡状态，求v利用公式公式变形3：v=P-(F/Q0)=80-(500000/10000)=30或者利用基本公
36、式Q0=F/(P-v)，10000=500000/(80-v)求得v=302、风险型决策定义：也叫统计型决策、随机型决策，指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。知道每种方案出现的概率。(1)决策收益表法公式：期望值=损益值概率(2)决策树分析法定义：将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以分析和选择的方法。以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。步骤：绘制决策树图形，形状如图所示（略）计算每个每个结点的期望值，计算公式：状态结点期望值=(损益值概率值)经营年限剪枝
37、，即进行方案的优选，计算公式：方案净损益值=该方案状态结点的损益期望值-该方案投资额总公式：方案净损益值=(损益值概率值)经营年限-该方案投资额3、不确定型决策定义：指面临的自然状态难以确定，自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做的决策。(1)乐观原则：决策者以各方案的在各种状态的最大值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者作为对应的方案，即大中取大。(2)悲观原则：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案，即小中取大以例题6为例，用悲观原则第一：在各方案的损益值中找出最小者，即20,0,-20第二，在所有方案的最大损益值中找出最大
38、者，即max20,0,-20=20所以，用该原则最优方案应该是方案(3)折中原则：决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，关键是乐观系数决策步骤：找出各个方案的最大值和最小值决策者确定乐观系数(01)用给定的和各方案对应的最大值和最小值计算各方案的加权平均值取加权平均值最大的方案为最优方案公式：加权平均值=最大值乐观系数+最小值(1-乐观系数)(4)后悔值原则：后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。大(最大后悔值)中取小原则公式：后悔值=最大损益值该状态下各个损益值步骤：计算损益值的后悔值矩阵，方法是用各种状态下
39、的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值从各方案中选取最大后悔值在已经选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案为最小后悔值选择的方案。各方案的最大后悔值为50,30,40，取其最小值min50,30,40=30，对应的方案即为最优选择(5)等概率原则：假设每种状态有相等的概率，通过比较每个方案的平均值来进行方案的选择。公式：平均值=损益值1/n仍以上述资料为例，没种状态的概率为1/3，各方案的平均值为：(50+40+20)1/3=110/3：(70+50+0)1/3=40：(100+30-20)1/3=110/3max110/3,40,110/3=40，应该选择方案第
40、二章 公司法人治理结构第一节公司治理及其运行机制一、公司治理的内涵(一)道德风险1、定义：指在信息不对称的情况下，市场交易一方参与人不能观察另一方的行动或当观察监督的成本太高时，一方行为变化导致另一方的利益受到损害。2、产生原因：签订合约前对信息是了解的，但是对合约签订后将发生的事情预见是不完全的尽管可以通过签订合约来约束代理人，但是合约的谈判、签订、和合约的履行都要花费成本。2010年真题：代理人可能利用其信息优势与职务便利损害企业利益、谋取私利。企业所面临的这种风险属于(D)。A.法律风险B.技术风险C.政治风险D.道德风险答案解析：该题考查的是道德风险的定义。(二)现代企业治理的核心：控
41、制权控制权的内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权(合约中没有规定的那部分控制权)(三)公司治理定义：公司管理层为履行股东的承诺、承担自己相应的职责，通过一系列的内部和外部机制对企业责、权、利的分配与协调。二、公司的内部治理机制2009年真题：在现代企业制度下，决定经理职权的机构是(B)。A、股东大会B、董事会C、监事会D、执委会参考答案：B【答案解析】董事会决定经理的职权。经理的职权范围通常是来自董事会的授权(一)股东对董事会的控制和监督机制1、主要机制：一股一票制。2、补充机制：解决一股一票制的缺陷累加表决制代理投票制(二)股东对经理阶层的激励和监督机制1、激励机制：高薪、奖金、配股(经
42、理人员获得一定股权)2、监督机制：工作绩效考核和评价、监事会的监督(三)独立董事制度及其实施独立董事是指与所服务企业既没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事。一般具有深厚的专业知识背景和行业经验，对于科学决策能够起到别人无法替代的作用。三、公司的外部治理机制(多选题)定义：通过企业外的规范化市场竞争机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化，以及企业利益相关者的利益平衡。股东是公司的所有者，而且是唯一的所有者，股东拥有至高无上的权利。(一)产品市场竞争(二)资本市场的竞争(三)经理市场的竞争(四)政府法规和社会伦理的约束四、公司治理的基本模式(一)股东控制型
43、治理机制股东实质性的掌握企业的控制权，经理人员则只负责日常的经营活动。1、主要特点：家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位2、主要代表：韩国(如三星电子公司)和东南亚国家(二)经理控制型治理机制经理控制型机制是指公司经理人员掌握着企业的控制权，公司在治理上表现出来的明显的经理控制和强烈的市场导向特点。1、主要特点：(1)美国大公司一般不设立监事会，股东大会是公司的最高权利机构(2)美国大公司的股权分散，大股东无心控制企业(3)相关的法律制度鼓励股东的市场化行为。(4)美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行。2、主要代表：美国(例如美国通用公司的前CEO杰克韦尔奇)(三)主银行相机治理机制1、主银行定义：指与企业保持长期和稳定关系的特定银行。2、主银行相机治理机制定义：在公司财务正常情况下，由经理人员掌握企业的控制权，主银行通过企业的资金支持支付结算和向企业派员等方式对企业实施监控。当公司出现严重的