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1、 leProject ManagementLeadership WORKBOOK Achieving Your Full Potential in Project Management 项目领导力学员手册（Version 5.0）欢迎各位参加本次研讨班！为达到此次研讨的目的，让学员充分体会课程精髓、得到自我提高，请大家遵守以下培训公约： 全身心投入学习，不处理与学习无关的事情； 不迟到、早退，中途离场； 不接听电话，手机关闭或静音； 上课时未经许可，不讲话； 讨论时积极参与，尊重他人意见。学员签名项目领导力 郭 城 作品课程收益学习项目管理模型国际上最先进的项目管理实用工具，按照国际标准构架并
2、优化自身的项目管理体系；学习如何从项目概念开发、计划并付诸实施，通过实战案例演练以提升公司项目的整体表现和绩效；掌握项目风险管理，并采取行之有效的措施；学习带领项目团队的全过程，并进行动态管理；掌握项目经理必备的管理技能。学习项目管理应用程序模型，及团队角色定义。讲师介绍郭城老师(Richard)曾担任总部位于新加坡的Direct Consulting Group和APEC-CARE亚太客户关系管理学院的中国区董事。在此期间他参与过的咨询项目涵盖众多亚太地区许多跨国公司和财富五百强企业，其中包括友邦、希尔顿、摩托罗拉、新加坡电力、新加坡电信、西门子、巴斯夫等等。他在惠普项目管理办公室工作期间，
3、为惠普公司众多项目经理提供智力支持。目前郭城老师是职业培训师。郭城老师拥有新加坡国立大学MBA学位，同时是美国项目管理协会认证PMP（项目管理专业人士）和CPA（注册会计师），美国决策人协会和新加坡亚太直销行销中心认证培训师，沃顿商学院授权在华培训师，北京交通大学MBA首席客座教授，香港敏行国际商学院首席顾问，。郭城老师还被众多企业邀请担任管理顾问，其中包括担任美国CISCO公司特聘管理顾问。他还被邀请前往南澳大学、中国科技大学、北京大学、浙江大学、复旦大学及上海交通大学等知名学府进行演讲。他还是世界经理人文摘、中国经营报、销售与市场及项目管理的特邀专家。他所著的畅销书水煮西游记、客户服务工具
4、集已经在中国出版发行。郭城老师是亚太地区客户关系管理和领导艺术、项目管理的专家，作为一位杰出的培训师，他的理论来源于亚太地区多年的成功商业实践，然后又不断应用到新的商业实践中去。因此他的观点和建议具有非常强的可操作性，他的经验与理论对于面临着日益激烈的国际竞争的中国企业尤其宝贵。作为一名出色的培训师和演讲家，他乐于把自己的经验和心得让更多的人分享，迄今为止已经有超过700场的培训演讲，数万名来自亚洲，欧洲和美国的企业管理人员聆听过他的演讲和培训。郭城老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深受客户好评。目 录CONTENTS第一部分：项目管理概论项目管理的发展项
5、目的定义013项目管理领域014第二部分：项目管理的启动阶段 项目启动要点 022 项目声明发布 025项目团队建设 028项目范围确定 033第三部分：项目管理的计划阶段项目计划要点 036工作分解结构 038工作任务排序 043关键路径分析 044甘特图的要点 045项目风险管理 047第四部分：项目管理的执行阶段项目执行要点 050项目沟通管理 052EV挣值分析 059附录部分 069项目管理概论CORE CONCEPTSOF PM接受项目管理理论，并持续运用它。科兹纳博士项目管理项目管理的发展 项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其
6、它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。_写的 发表在哈佛商业评论上，代表项目管理开始萌芽。_技术和_方法的应用代表项目管理的成熟。现代项目管理的发展有何特点：_项目管理的意义左侧的四大名著中，你认为哪本是写项目管理的？原因是：_项目管理的成功与失败项目管理的失败主因，我们将之总结为十条，请问你认为公司存在哪几条？ 交流不够 缺乏领导力 不明确的期望 不实际的期望 缺少前期计划 最高管理层不支持 目标有争议 资源不足 资源有
7、限 缺少历史数据 讨论：你认为公司项目管理中还存在哪些问题？项目的定义需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作（Operation）又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如： 需要由人来完成。 受到有限资源的限制。 需要计划、执行、控制。但两者之间又有很多不同点,项目的定义是：_项目的特点是：时效性：_唯一性：_测试：以下是项目的有：中国60周年庆典 是 不是奥运会 是 不是旅游 是 不是复印文件 是 不是跟领导沟通 是 不是结婚 是 不是项目管理的定义项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技
8、巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡： 范围、时间、成本和质量 有不同需求和期望的项目涉及人员 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）在项目管理的九大领域中：涉及项目管理三角形的有：_、_、_、 _、涉及项目经理软技能的有：_和_防患于未然的是：_需要加强对外沟通是：_将以上八个领域整合到一起的是：_项目管理启动阶段Project InitiationProcess如果项目组成员在项目开始前就回答了这三个简单问题，那么硅谷80%的项目失败都是可以避免的。1 我们为什么要做这个项目?2 这个项目不做会如何？
9、3 这个项目最终要得到什么？ Charles Golden Red Adair 启动阶段的任务启动阶段的工具启动阶段的输出可行性分析Feasibility Analysis 立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。SWOT分析法SWOT1.1 可行性研究报告框架报告的预期读者：编写报告的目的：项目项目名称项目提出方开发方用户旧系统描
10、述旧系统流程：费用开支：使用人员：主要问题和缺陷：新系统概述实现的功能（目标）：对旧系统的主要改进之处：开发需要的条件：经济可行性投资概要：收益预测：经济可行性结论： 行 否技术可行性新系统的技术要求：现有技术能否达到要求：技术可行性结论： 行 否社会环境可行性法律、政策：管理环境：社会环境可行性结论： 行 否可行性结论立即开发等待某些条件成熟后再开发不开发可行性研究中使用的依据文档列表： 制表人： 指表日期：项目声明Project Objective Statement (POS)根据项目的内容写出一个简短的陈述句，里面应该包含：时间，质量，成本，范围项目声明的原则 SMARTSMART优先
11、矩阵Prioirity Matrix项目利益干系人Stakeholders项目利益干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。如果你不能保证项目干系人的利益，你的项目就不可能成功。项目干系人太多，你不得不做出权衡。项目干系人的期望太高，你不得不做出限制。项目干系人的期望太多，你不得不做出筛选。项目团队Project Team团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。一个完整的项目
12、团队可能包括：_项目发起人的主要职责是：项目范围管理Project Scope Management 范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。例如：一个工程公司签订的合同是设计一个石油处理工厂，就要求在设计具体目标时，要界定好具体的工作范围。范围阐述形式的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理、操作的东西。目的是为了： 提高估算成本、时间和资源的准确性。 为绩效测量和控制确定一个基准线。
13、 使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。正确的范围界定是项目成功的关键。当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气。项目范围划分的几个方法：项目计划过程Project PlanningProcess凡事预则立，不预则废。中庸计划阶段的任务计划阶段的工具计划阶段的输出计划赶不上变化Murphys Law 墨菲定律的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those way
14、s can result in a catastrophe, then someone will do it.(如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。)根据“墨菲定律”：一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。 知道是谁发现了这个定律吗？你能相信它不是由哲学家、牧师、文学家或是科学家创造，而是一名工程师的即兴发挥吗？ 爱德华墨菲(Edward A. Murphy)是一名工程师，他曾参加美国空军于 1949年进行的MX981实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承
15、受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当 时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。于是墨菲作出了这一著名的论断，并被那个受试者在几天后的记者招待会上引用。 几个月后这一“墨菲定律”被广泛引用在与航天机 械相关的领域。经过多年，这一“定律”逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，其中最著名的一条也被称为 Finagles Law(菲纳格定律)，具体内容为：If anything can go wrong, it will.(会出错的，终将会出错。)。这一定律被认为是对墨菲定律
16、最好的模仿和阐述。工作分解结构Work Breakdown Structure工作分解结构(Work Breakdown Structure WBS)：对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。WBS将项目的整个范围组织在一起并加以明确。每向下 分解一个层次，就意味着项目工作的定义深入了一步。WBS最终分解为工作细目。WBS的层次结构以可交付成果为对象，包括内部和外部可交付成果。划分WBS的方法创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建WBS的方法主要有以下几种：1. 使用指导方针。一些像美国国
17、防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。2. 类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。3. 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。4. 自下而上的方法。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。工作顺序关系Sequence Of Task活动排序过程包括确认且偏制活动间的
18、相关性。活动必须被正确地加以排序以便今后制订实现的可行的进度计划。1. 前驱图法（PDM）这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性（下图表示一个用PDM法编制的简单网络图，这种方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。 有四种相关的前驱关系： 结束开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。 结束结束：某活动结束前，另一活动必须结束。 开始开始：某活动必须在另一活动开始前开始。 开始结束：某活动结束前另一活动必须开始。2. 箭头图方法（ADM）这是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示相关性。下图表示用ADM法做的一
19、个简单项目网络图。这种技巧也叫箭线代表活动（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。ADM仅利用结束开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。ADM法可手编也可在计算机上实现。关键路径分析法Critical Path Method关键路径法(Critical Path Method, CPM)是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的 工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、
20、时差） 等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。关键路径分析中的几种时间：最早开始时间（Early Start）活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定。最早结束时间（Early Finish）活动的最早结束时间由活动的最早开始时间加上其工期确定。最迟结束时间（Late Finish）一个活动在不耽误整个项目的结束时间的情况下能够最迟开始的时间。它等于所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间。最迟开始时间（Late Start）一个活动在不耽误整个项目的结束时间的情况下能够最早开始的时间。它等于活动的
21、最迟结束时间减去活动的工期。总时差(Total Float)指一项活动在不影响整体计划工期的情况下最大的浮动时间。自由时差（Free Float）指活动在不影响其紧后工作的最早开始时间的情况下可以浮动的时间。甘特图Critical Path Method甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨 利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。绘制甘特图的步骤1.明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称
22、（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。 2.创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。 3.确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，并且按照项目的类型将项目联系起来，并且安排。 4.计算单项活动任务的工时量。 5.确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。 6.计算整个项目时间优化限制Optimization风险应对Risks Response项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容风险管理的步骤项目执行过程Project Execute
23、Process物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。大学执行阶段的任务执行阶段的工具执行阶段的输出执行中的问题Execute项目沟通管理Project Communication Management项目沟通管理（project communication management）包括为了确保项目信息及时适当的产生（generation）、收集（collection）、传播（dissemination）、保存（storage）和最终配置（ultimate disposition）所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素-人（people）、想法（ideas）和信息（information）
24、之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目语言（the project language）发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。挣值分析Earned Value挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PV
25、CV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI变更管理Change Management变更，在一个项目范围内，是对以前认可得项目收益、范围、时间、成本目标所作的任何修改。这就意味着只有存在一个已经认可的标准或者基线时才能实施变更及其管理。变更管理是在采纳或者否决一个项目（成本、进度、收益或者范围
26、）变更之前，对其进行控制或者评估的程序。变更申请模版变更申请表模版项目名称项目编号变更编号第一部分 提出变更（由项目经理完成）变更描述提出变更的原因/收益需要由谁批准在（日期）之前批准第二部分 总结由变更造成的影响（由项目经理完成）量化的收益（损失）估计由变更增加的成本对时间进度的影响额外需要的资源对其他项目/活动的影响额外风险建议（接受或拒绝）评估人日期第三部分 决策（由批准人完成）口 接受变更口 是否接受变更取决于下面的备注口 拒绝变更（*在合适的框内打钩即可）批准人姓名： 批准日期：所需采取的行动/备注评估成功Evaluate Success问题是否已经把项目最后回顾一遍了么？项目结论已经归档成文了么？产品和服务是否已经发出，并且已被接受？产品和服务责任已经转移了么？已经取得顾客反馈信息了么？已经讨论过项目后顾客服务的问题了么？所有合约都完成了么？有没有进行最后的完成工作？有没有将过程改进确定一下，并归档成文？有没有进行项目后分析，并将其归档成文？有没有将历史记录存档？有没有将资源释放，并重新安排？有没有向所有的工件组成员发致谢信？最后的成本报告都是有效的么?项目收尾Close-out Project内部材料，不得外传 Page 39 of 39