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1、 提纲（1） 团队1.1团队定义、团队构成要素、团队类型1.2团队的目标1.3团队建设的基本步骤、实践中建设团队的方式和步骤1.4雁行理论、团队精神、团队精神的作用1.5影响团队效能的基本因素、高效团队的特征1.6团队绩效的测评（2） 团队合作2.1团队合作定义、四大基础、要求2.2团队能力从初级到高级具体体现、三重误区、原则2.3团队合作重要性及案例2.4团队合作的障碍2.5团队冲突2.6团队合作方法2.7个体在团队中生存1.1 团队：由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的主要构成要素:5P：目标、人、定位、权限、计划
2、1目标团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。2人人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。3定位团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式
3、激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?4权限团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。5.计划 计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 协作是指劳动协作，即许多人在同一生产过程中，或在不同的但相互联系的生产过程中，有计划地协同劳动。在一个企业，协作是指为实现预期的目标而用来协调员工之间、
4、工作之间以及员工与工作之间关系的一种手段。协作能创造出一种比单个战略业务单元收益简单加总更大的收益，即实现协同效应。协作的优点是可以充分有效地利用组织资源，扩大企业经营空间范围，缩短产品的生产时间，便于集中力量在短时间内完成个人难以完成的任务。团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队 问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质
5、量圈，看一下它的构造。 质量圈质量圈分成六个单元，或六个部分。首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。问题解决型的团队通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第
6、二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理型团队。图1-5 自我管理型的团队【示例】美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组
7、，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势
8、和反响。多功能型的团队图1-6 多功能型的团队多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。【示例】麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训
9、练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。1.2团队的
10、目标 建立高绩效团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。 目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。团队目标的来源 首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。具有挑战性的愿景可能永远也无法实现，但它会激励团队成员勇
11、往直前的斗志。再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。制定目标的原则1.确定团队目标的原则有五 第一,了解是谁确定团队的目标。团队目标的确定需要几个方面的成员：首先领导者必须参加；团队的核心成员，也可能团队的全体成员参与。第二,团队的目标必须跟团队的愿景相连接。目标是与愿景的方向一致的，它是达成愿景的一部分，所以目标必须跟团队的远景，也可能就是团队发展的目的相连接。第三，必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修正目标。目标定下来以后不见得就一定准确，还
12、需要根据监督、检查的情形随时往正确的路上引导。第四，实施有效目标的分解。目标来自于愿景，愿景又来源于组织的大目标，而个人的目标来自于团队的目标，它对团队目标起支持性的作用。第五，必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的人。相关的人可能是团队外部的成员，比方说相关的团队、有业务关系的团队、也可能是团队的领导者。2. SMART原则 制定目标有一个“黄金准则”原则。是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合原则。(1)（Specific）明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱
13、两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标：“增强客户的意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到.或者。提升服务的速度，也是客户意识的一个方面。使用规范礼貌的用语。采用规范的服务流程。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。(2)（Measurable）衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明
14、确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？改进一下：准确地说，在什么时间前完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，
15、学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的一个结果。这样一改进就变得可以衡量，按最终参加的人数多少、主题的、是不是解决问题、学员最后的满意度是不是达到分以上。有这样指标来衡量，这个目标在衡量性特征上就符合标准了。(3)（Acceptable）可接受性定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：
16、你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。定目标通常有三种途经：第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。第三种，双方共同制定。无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。面对这种情形领导者应该更多的吸收下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体
17、的目标。(4)（Realistic）实际性目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多大？这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际
18、的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有得到所投入的这些资本，它不是一个好目标。团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。(5)（Timed）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式
19、也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。举个例子：我将在年月号之前完成某事，月号前就是一个确定的时间限制，月号之后的任何一天都可以检定这个目标是否完成。【练习】好的团队和坏的团队的目标有什么主要的区别和作用？3. 设定目标的窍门在制定目标的过程中还需要了解一些设定目标的窍门，归纳为“四要、四不要”。 第一个“要和不要”：要使用精确的描述性语言。“我们要在三天内回答客户的问题”，这就是一个精确描述性的语言；不要使用形容词和副词，“我们对待客户要表现尽量专业些”。第二个“要和不要”：要使用积极的动词，比方说增加、提升、取得等；不要使用被动词了解、熟悉等。因为不同的人对于它们的判断标
20、准是不一样的。第三个“要和不要”：要具体、明确，比如，“人力资源部要求每三天更换一次人头报告”，这就是一个具体明确的说法；不要泛泛而谈，“在团队中增强客户意识”。第四个“要和不要”：要使用简单有意义的衡量标准。比方说，“团队今年的预算要比去年同期减少”，这就是个相对比较简单有意义的衡量标准；不要使用一些模糊的衡量标准，比方说，“把部门的预算控制在去年的水平内”。为了让目标尽可能符合标准，让人感觉是一个好的目标，必须要按照一定的衡量标准来确定。4. 目标设定的衡量标准怎么对目标进行定量分析？有很多标准可供参考。数量标准：利润率、产量高低、收入的增长、市场占有率的高低、客户的保有率、新的顾客的数量
21、、新产品的比例、投资的回报率、每股的收益等等。费用标准：单位的成本、预算与实际的比例、人工成本与销售额之间的比例等。实现标准：对客户按时交货、产品投放市场的时间、单位生产时间、客户的响应时间、服务速度等等。质量标准：产品的合格率、错误率、次品率、可靠性、复修率。5. 制定目标的过程中应该避免一些陷阱(1)不要确定高不可攀的目标。高不可攀的目标将没有办法激励员工的士气，反而会使员工泄气。目标最佳的位置是适当偏高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够得着。(2)不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。同理，如果柿子太低，不需要跳就拿得着，这也不是一个有
22、挑战性的目标。(3)不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。(4)不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。【自检】在团队发展的不同阶段，如何制定相应的团队目标？目标的挑战性1. 挑战性目标的好处目标是相对于员工近期的工作业绩来说的，要考虑现有员工的工作能力、工作条件，企业现有的工作能力和条件，然后进行资源配制，使它适当偏高，具有挑战性。(1)可以给下属适当的加压。人在压力之下的工作状态是不同的，压力和绩效之间的关系比较复杂：压力太大绩效不会太高，反而让人不愿意面临这样一个目标；反过来如果没有
23、这个压力或压力非常低，团队的目标也很难实现。适度的压力对团队的目标是有帮助的，压力过高和过低都不利于目标的实现。(2)可以调动下属的潜能和工作热情。如果把自己的潜能发挥出来，赋予一定的工作热情，努力一把就可以够得着这个目标，那就会朝这个方向努力。(3)促使下属提高自己的素质，不满足于现状。如果不需要太多努力就可以达成目标的话，很容易使人满足于现状。(4)当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。2. 如何制定挑战性的目标制定挑战性的目标应该从以下5个方面加以考虑：(1)不能忽略所在市场的环境。比如行业的趋势：今年百货业的增长率大约是10%，作为百货业中团队的销售目标就要
24、考虑这个行业的特点。而如果是超市，就不能按行业趋势来算，因为百货业基本上保持平稳的增长趋势，而超市增长的比例可能就比较大。(2)要考虑到竞争。比如一个餐饮团队，去年做到了二百万，但今年旁边又增加了一个新的竞争对手，可能会给销售带来30%的下降，这个时候在团队目标当中就要考虑到这种竞争因素的存在。(3)要考虑到下属的自信心。也许领导认为这个目标是合适的，但下属的自信心不强，没有把握，这时就必须去说服下属，让他接受这个目标。(4)在制定挑战性目标的时候有一种误解：去年比前年的销售提升到30%，今年我们要更上一层楼，比去年再提高35%。这一点是否合理要取决于今年、去年和前年之间的增长关系有什么不同。
25、不能说今年比去年增加了，明年就一定要比今年提升，这要考虑到当地的市场环境因素、下属的能力等。(5)在市场已经相对饱和，呈现下滑态势的情况下，就也要考虑到这个因素在内。领导者跟下属一起定团队目标，需要解释，甚至有时要通过激励的方式来提升团队成员的自信心。3. 挑战性目标不是鞭打快牛有人说挑战性的目标其实就是鞭打快牛，他这样描述：去年我的业绩做得不错，在这么高的基础之上为什么还要我跟别人一样再增加23%的指标呢？别人没有达到目标也增加23%，我达到并超过目标，又在这个基础之上再增加，这是不合理的，这不就成了谁干得好，就要多干吗？出现这种状态的原因：(1)激励机制可能出了问题。对干得好或差的成员在报
26、酬上没有差别或没拉开档次。能者多劳也未必不对，但关键是能者多劳能否多得，得包括提升、认可或报酬。(2)快牛与慢牛的起点不同。不仅是业绩起点，包括个人条件（资深程度/年龄/阅历/经验）、领导支持、资源配合等，先天条件和投入不一样，结果自然也有区别。(3)按照20/80原则来解释也是合理的。一个企业、一个团队中，很可能80%的销售额由20%骨干的员工创造出来的，从这一点上来说能者多劳也有合理的一面。二八定律也叫巴莱多定律，是世纪末世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约，其余的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。【练习】如何避免团队成员对挑战性
27、目标的抵触？1.3团队建设基本步骤1.评估团队现况 2.采取对策 3.观察结果 4.采取进一步对策 首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。 1. 形成期从混乱中理顺头绪的阶段 特征 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。 目标 立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的
28、风险，确保事情的进行。 此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。 2. 凝聚期开始产生共识与积极参与的阶段 特征 经过一段时间的努力
29、，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。 目标 挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。 方法 此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入
30、团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。 3. 激化期团队成员可以公开表达不同意见的阶段 特征 藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。 目标 建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。 方法 这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声
31、音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。 4. 收割期品尝甜美果实的阶段 特征 藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。 目标 保持成长的动力，避免老化。 方法 运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。打造团队1、营造相互信任的组织氛围 有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担
32、心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，
33、雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。 2、态度并不能决定一切刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。 3、在组织内慎用惩罚从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种
34、手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。 4、 建立有效的沟通机制 理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一
35、句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”实践中建设团队的方式和步骤 (一) 招募团队 团队建设的开始应当是招募团队，招募适合团队目标实现和完成团队工作的人员。在招募程序开始之前应编辑好职位说明书，制定职位所有者的职责和责任。制定好了职位说明书，接下来的任务就是着手物色最适合该职位的人员，可以通过广告应征、学校分配或人才交流中心推荐等方式进行招募。确定了适当的招募方式后，应安排应聘者填写个人简历。个人简历是了解应聘者个人信
36、息的重要文件。不同的团队，有不同的要求，所以在招募前，招募者最好应当动手制定符合自己特殊要求的个人简历说明。通过个人简历可初步筛选掉不符合招募条件的应聘者，然后安排面试，选择适合的理想团队成员。招募者应当依据从个人简历和面试中获得的个人信息认真分析并综合判断，必要时也可组织笔试，最终确定团队成员。（二）管理培训和开发团队 团队的成员来自不同的群体，他们的专业类别、生活习惯、工作方式与交际习惯都不尽相同。为了使他们的行为和意识都符合团队的评价标准和行为准则，就必须对团队成员进行定期或不定期的培训，首先要进行人JUN练。入门训练应从以 下方面着手：在气氛融洽的状况下为团队成员提供相互认识 和交流的
37、机会；在团队领导的参与下进行入门培训，为团队成员建立团队归属感；将团队目标的概念作为一项重要的培训内容传授给团队成员，并在团队成员的共同参与下制定团队目标；对成员进行技术技能、处理人际关系技能、解决实际问题技能的培训。就培训的方式来说，可分为在职培训和脱产培训。至于具体使用什么方法来培训团队成员，需要根据实际情况加以运用。 （三)激发团队 人们曾经认为所有的激励都是从外注入的，但是事实上 很多激励来自于群体内部的个人需要。如果最终的结果满足了群体或群体内部的个人的一个或多个需求的话，那么群体或群体内部的个体，将由此得到激励。而要更好地激励团队，应注意以下三点。1 识别团队成员的需要 观察是一种
38、能够提供给团队领导者的最直接、最有效的识别需求的方法，团队成员的一些积极的迹象如干净而整洁的外表、令人愉快的表情、善意的眼神等；消极的迹象如不愿进行交流、令人厌倦的语调、拙劣的守时记录及防御性的身体语言，这些信息都可以让团队领导者知道其团队成员是否需要激励。作为经理，有必要和团队中的每一位成员进行 谈话以确定他们的特殊需求，甚至包括那些已被很好激励的 人员，然后综合所有的信息加以识别，在识别的基础上使用 合适的激励手段对团队成员加以激励。2满足需求 团队成员个人情况相差很大，每个人可能都有不同的需 求。最著名的激励理论学家亚伯拉罕马斯洛认为每个人都有 5个层次的需求，它们分别是：A生理需求；B
39、安全需求；C社会需求；D尊重需求；E自我实现需求。团队需求是团队个体需求的总提炼，只有将团队需求分解成不同的需求，来加 以激励，才能直接作用于团队。赋予团队成员一定的职责，让团队成员承担起一份责任或任务，让他们拥有完全的控制与权威，从而调动他们工作的主动性与积极性，使每位团队成员都确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，再没有任何阻力能妨碍他们为团队奋斗的决心。另外，尊重每个团队成员的工作以及他们的人格、鼓励并聆听团队成员的思想和建议，让团队成员参与决策的制定，这些人格上的平等与尊重会增强团队成员的荣誉感，从而激发团队的战斗力与凝聚力。最后应当给予团队成员工作及工作成绩上的
40、充分认可，这是最重要的一种激励手段。事实证明精神上的激励往往胜过金钱的作用。依据亚伯拉罕马斯洛的激励理论，金钱需求其实是一种较低层次的需求，它是最容易被满足的，由它激励所产生的作用低于精神激励所产生的作用。 3 提供激励 第一，激励团队成员应认清个体差异。每一个成员都是一个不同于他人的独特个体，他们的个陛、品质、文化层次、人生阅历、个人需求及其他重要的个体变量各不相同。团队领导应从团队成员的个体特f生出发，满足其不同于他人的独特需求，从而激发他的工作热腈与个人创造力。第二，激励团队成员应 使团队成员的个人能力与特性和他的职务所匹配。大量的研究表明，将个体与职务进行合理匹配能够很好地激发团队成员
41、的工作积极性。杰克韦尔奇的区别对待管理团队原则便是团队成员应与职务相匹配的证明。第三，运用目标管理法。管理者应给每一个团队成员制定有一定难度的具体工作奋斗目标，并对他们工作完成的程度进行反馈，但必须确保团队成员认为该目标是可以实现的，否则会降低他们的努力程度。第四，激励团队成员不能忽略金钱的作用，钱并不是激励团队成员的惟 一因素甚至不是最重要的因素，但是在团队成员的温饱问题 没有得到解决之前，金钱仍是大多数人从事工作的主要原因，因而它对于团队成员的激励作用不能忽略。第五，激励团队成员应当有计划地运行一种激励方案，确保每个团队成员都能因为自己所从事的工作而得到奖励。1.4雁行理论小时候读课文，常
42、常喜欢读这篇：秋天到了，叶子黄了，一群大雁往南飞，一会儿排成人字，一会儿排成一字。大雁每年要飞行好几万英里，这是得益于他们的团队协作和特有的飞行方式的。“雁群排成人字形，当每一只雁鸟展翅拍打时，造成其它的雁鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着V字队形，整个雁群比每只雁鸟单飞时，至少增加了七十一个百分比的飞行距离”。正所谓众人拾柴火焰高，作为万物之灵的我们，只要同心协力，注重团队合作，必定也有提升生产力的效能，以合作取代孤立，一起创造整体最大的工作价值。所以我们要有相同的目标，彼此之间互相督促，互相推动，这样才能更快速地达到目的地。“当一只大雁脱队时，他立刻感到独自飞行时迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回
43、到队形中，继续利用前一只鸟所造成的浮力”。有些人喜欢什么事情都自己做，从不向别人请教，不愿得到他人的协助，这样虽然也能完成工作，却花费了更多的时间和精力，工作的品质也不见得高。愿意接受他人的协助，也愿意协助他人，是每个人成功与否的必要条件。“当领队的大雁疲倦了，他会轮流退到侧翼，另一只大雁则接替飞在队形的最前端。”工作中也应该如此，Team Leader 并不是固定不变的，每个成员都必须准备好有天担任Leader 的角色。所以我们要做的是在现在还没成为Leader 时先学习Team Leader所要具备的知识、技能、品质。机会时给予那些准备好的人的，而且我们要敢于担当。“飞行在后的大雁会利用叫
44、声鼓励前面的同伴来保持整体的速度，继续前进。”成功者最重要的品质就是坚持。那么面对工作中的困难和障碍，怎样才能坚持下去呢。这不仅要求我们自身有坚定的信心，成功的信念，同时也需要同伴们热情的鼓励。所以必须确定的是从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是嘘声。批评让我们调整步伐，鼓励更能让大家往前迈进。“当有一只雁生病或受伤时，其它两只会由队伍飞下来协助保护它，直到它康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍开始飞行，努力去追赶原来的雁群。”那么当有人工作不熟练时，其他成员就要热心的帮助他；当有人生病请假时，其他成员都会关心他，并且接过他的工作。在我们的团队里，不论在困难的时刻或平顺的时候，大家都相互扶持，
45、相互帮助，大家都明白只有团队的成功才是个人的成功，只有团队的力量才是无穷的。团队精神1，团队精神有两层含义：一是与别人沟通、交流的能力;二是与人合作的能力。2，员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如是说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。团队精神的基础挥洒个性。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。一句话，团队所依靠的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。团队精神的形成，其基础是尊重个人的爱好和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。团队精
46、神的核心协同合作团队的一大特色：团队成员在才能上是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。团队精神的最高境界凝聚力全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉内心动力，来自于共识的价值观，很难想象在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力；同样也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织新任的丧失。团队精神的作用1目标导向功能团队精神的
47、培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。 2凝聚功能任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。 3激励功能团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。 4控制功能员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队