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1、人力资源管理诊断报告 三联家电总公司,博思智联管理顾问公司 2019年1月29日,本文件仅供客户内部使用。未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,报告说明,管理诊断报告主要针对： 郑百文管理总部、济南家电分公司，以及三联家电配送总公司。 管理诊断报告的主要依据来自于四个方面： 管理访谈：公司经营层、管理层和一般员工访谈（共117人） 问卷调查；回收有效问卷273份。 管理数据、文件等资料。 外部行业信息调研（零售业优秀企业、竞争对手等）,本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论！,目录,项目目标与进程回顾 主要结论 人力资源问题剖析 问题解决思路,项目目标回顾,项目总体目
2、标 在企业战略指导下，深入分析企业经营管理和人力资源现状, 设计并优化人力资源管理体系， 建立人力资源信息管理系统（eHR） 以全面提高人力资源管理的效率和水平，提升员工满意度，最终促进企业发展战略的实现。,项目进程回顾,目录,项目目标与进程回顾 主要结论 人力资源问题剖析 问题解决思路,十七年来，三联家电取得了辉煌的成绩！,从1985年濒临破产的济南市无线电三厂，发展为如今2001年销售额70亿的家电连锁经营的龙头企业。 2001年全国零售100强排名第八位，中国连锁100强排名第五位。,三联家电的成功，源于,三联家电 深入人心的企业文化、 审时度势的经营战略、 灵活适应的人才机制 有机结合
3、，是企业十七年成功发展的根本保证。,深入人心的企业文化，保证企业行为的一致性,三联家电在十七年发展历程中，建立起了强势的企业文化 员工了解、认同和接受企业文化，并以此为基础形成了企业内部的一致行为准则。 同时，如何将企业文化固化为企业的管理规范，增强企业文化对企业行为更为直接、具体的指导作用，是进一步需要考虑的问题。,审时度势的经营战略，保证了企业发展的方向,应对竞争环境变化，三联家电审时度势，形成了以专业化经营、本地化稳健发展、一流客户服务为核心的经营战略，并坚持不懈予以推进。 同时，如何将公司领导的战略思想具体化、规范化，并建立系统的战略设计、传递、执行和评价系统，是企业进一步改进的方向。
4、,灵活人才机制，提供了企业发展人力资源保障,三联家电的成功离不开人才战略和人才机制的成功。 90中前瞻性大量引进人才的战略举措，促进建立了企业管理和业务的“子弟兵”，并保证了领导班子平稳过渡。 灵活的、“不拘一格降人才”的人才机制，保证了员工队伍的年轻、活力和基本素质。,灵活的用人机制，保证了人才的脱颖而出，同时也带来了管理成本增加、资源浪费等诸多问题。,成功的三联，面临着新的机遇与挑战,经营管理 薪酬管理系统性不足，难以体现工作回报与岗位价值、员工贡献的关系。,竞争环境 缺乏有效的发现人才的程序、标准和方法，人员配置随意性浪费资源、增加管理成本。,应对挑战，抓住机遇，三联开始了战略调整与突破
5、,以上结论依据高层经理访谈、管理资料分析得出，仅代表博思智联的判断和理解。,资 本,服 务,业务扩张,信息技术,坚定不移地坚持“一切为了顾客”的服务战略 从追求稳健发展的本地化战略，转为追求“规模与效益”的适度业务扩张 从产品经营，转为资本和产品共同经营，为企业营造更广阔发展空间。 运用信息技术为代表的新的管理技术，改造企业供应链和经营管理，塑造企业核心竞争优势。,企业发展向人力资源管理提出了新要求：,要求新的人力资源管理机制 战略 经营 问题：灵活适应 vs. 系统规范,如何在发扬原有人力资源管理灵活适应性强的优点的同时，建立更能够发挥人力资源价值的管理系统。,目录,项目目标与进程回顾 主要
6、结论 人力资源问题剖析 问题解决思路,人力资源价值创造循环,员工发展 培训与学习,薪酬系统 非金钱激励,人员招募 人员配置,岗位评估 绩效评估 胜任力评估,人力资源 战略,人力资源规划,三联家电人力资源管理的关键问题：,价值提升,价值分配 薪酬管理系统性不足，难以体现工作回报与岗位价值、员工贡献的关系。,价值发现 缺乏有效的发现人才的程序、标准和方法，人员配置随意性浪费资源、增加管理成本。,价值评价 建立了结果评价机制（绩效），但是缺乏战略导向的系统化 没有,人力资源规划功能缺失，影响了整个 HR管理体系的系统化、规范化和管理成效，从而难以保证 HR管理成为公司的战略性工具。,组织和 岗位规划
7、,人员补充规划,教育培训规划,人员配置规划,解决三联家电责权分工问题,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员,依据三联家电组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,频繁调整，职责界定不清，忙闲不均,经营战略不具体，导致,整体性不足，员工满意度不足,人员配置随意而不系统，资源浪费,组成部分,作用,现状,51.87%的员工认为部门内部职责不清 将近九成的员工觉得目前三联家电人员素质不高 40.64%的员工指出目前三联家电人员老化，缺乏高层次人才,调查问卷显示：,HR战略功能缺失影响了三联家电 HR管理的系统化、规范化
8、和管理成效,其原因在于人力资源管理工作目标和能力缺失,虽然企业已经 缺乏对经营业务的认识和理解，人力资源管理部门不可能成为业务部门的合作伙伴,三联家电人力资源管理的关键问题：,价值发现 缺乏有效的发现人才的程序、标准和方法，人员配置随意性浪费资源、增加管理成本。,人员和岗位变动频繁、随意性大，使企业知识资本不能有效积累,组织/岗位频繁调整保证了企业的活力,原因之一：缺乏系统的组织和岗位设计的方法,系统工作分析是在组织/岗位频繁变动的情况下，建立科学责权分工体系的重要工具,资料来源：三联家电调查问卷,三联家电人力资源管理的关键问题：,价值评价 缺乏系统化的价值评价系统，评价手段单一，评价内容不全
9、面。,树立了业绩和能力为核心的价值评价文化，但是缺乏有效的管理方法和手段,全面模型,以关键绩效指标为核心的绩效评价系统 以素质模型为核心的胜任能力评价系统 以职位价值为核心的职位评价系统,三联家电建立了基础、有成效的绩效管理体系,员工满意度调查 目标导向的KPI考核,同时也表现出绩效管理系统性、均衡性不足,战略目标 业务部门-职能部门 管理手段：KPI-形式主义的100考核,对于员工能力的评价的方法简单、效果不佳,三联家电人力资源管理的关键问题：,价值分配 薪酬管理系统性不足，难以体现工作回报与岗位价值、员工贡献的关系。,内部公平： 员工报酬应与其职位价值相当,外部公平： 员工报酬与人才市场相
10、应职位相一致,自我公平： 员工报酬应与其付出和业绩成正比,近五成 (46.5%)员工认为“收入没有充分体现出贡献和能力。,与内部相关职位比较，相当多的员工对目前收入不满意 (42.6%),与公司外部相比较， 48.3%的员工对目前收入不满意,员工对薪酬满意度不足，主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平,一般员工,工资水平,如果不能当 “官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限,各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同,工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要
11、,官本位的思想,薪酬大锅饭,缺乏发展的动力,管理职务,员工对薪酬满意度不足，重要原因在于薪酬管理系统性不足,原因之一：缺乏岗位价值的评价，不能反映岗位的相对重要性,原因之二：绩效评价与薪酬关系不大，不能反映员工贡献,原因之三：薪酬变动管理缺乏标准,原因之三：薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加,年度薪酬总额缺乏预测，,员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平的看法,资料来源：三联家电调查问卷,员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素,此图采用百分比排位,资料来源：三联家电调查问卷,三联家电人力资源管理的关键问题：,价值提升,价值分配 薪酬管理系统性不足，难
12、以体现工作回报与岗位价值、员工贡献的关系。,价值发现 缺乏有效的发现人才的程序、标准和方法，人员配置随意性浪费资源、增加管理成本。,价值评价 建立了结果评价机制（绩效），但是缺乏战略导向的系统化 没有,人力资源规划功能缺失，影响了整个 HR管理体系的系统化、规范化和管理成效，从而难以保证 HR管理成为公司的战略性工具。,目前三联家电内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展,企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高,企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少,激烈的环境竞争实质是人才竞争
13、,不进行人才储备不利于企业的长远发展,竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后劲缺乏,高级人才面临退休，出现断档,资料来源：三联家电调查问卷,目前三联家电组织的培训不能充分满足员工的需求,为员工提供的培训机会少，一些能力强、有发展潜力的员工由于事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和三联家电整体的长期发展。,员工迫切需要参加的培训,员工参加过的培训,资料来源：三联家电调查问卷,为员工提供有针对性的教育机会，是对人才的一种重视和培养。然而目前三联家电的培训结构，没有完全针对员工对培训的各种需求，且只有三成多的
14、员工认为目前接受的培训对自己帮助很大。,原因在于缺乏系统的培训管理和组织,员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在三联家电的个人发展方向,录用时无明确的在三联家电发展方向的指导,上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,目前的岗薪制不能鼓励员工自主学习，提高技能,培训,聘用,使用,考核,激励,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力,没有合理的激励措施，以工作动力为主的内部驱动力不能持久,员工在三联家电发展方向不明 不知道何去何从,这种局面是由于三联家电单轨晋升通道造成的,管
15、理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要 缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，岗位晋升是唯一途径 只有到了管理岗位才能有所改变， 影响专业人员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力 懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位,管理岗位毕竟有限，满足不了发展需求,财务人员,工程技术人员,行政人员,各专业人员,其他人员,总结：目前三联家电急待解决三大矛盾,激励与约束不匹配,利益与贡献不匹配,发展愿望与用人机制不匹配,权力和利益下放到个人，但是没有相应的监督手段,个人的职责、能力和努力程度没有通过收入体现出来,员工有能力、有意愿为
16、公司创造价值，但是没有机会,考核,薪酬设计,培训与职业生涯规划,人力资源问题综述,已有基础，散点而不系统 思路：规范化、战略/经营/问题导向，保证灵活性的同时，强化系统性和规范性，发展新的方法,目录,项目目标与进程回顾 主要结论 人力资源问题剖析 问题解决思路,建立目标导向的责权对等的岗位分工体系,11-15日前必须完成,通过岗位评估，建立岗位价值体系,3. 结果整合,3. 评估与插职,2. 评估研讨会,1. 岗位评估准备,工作任务 评价者了解岗位评估因素表11-2日 整理、澄清各公司、部门的岗位 准备各标杆岗位的岗位说明书,个人目标,公司级目标,部门级目标,高层管理者： 面对公司目标 和市场
17、压力,中层管理者： 面对部门目标 和客户压力,基层员工： 面对任务目标 和业绩压力,个人收益,个人业绩,公司收益,公司业绩,部门收益,部门业绩,决定,执 行 并 管 理,决定,分 解 并 推 动,建立战略导向、适应企业文化的绩效管理体系,财务,客户,内部运作,学习与创新,测量推出新产品、新服务和新的生产工艺的频度,人员通过执行和管理有效程序，保证公司保持竞争能力,通过客户如何感觉公司提供的价值来测量绩效,通过不断的创新，执行和运行有效的管理程序，创造出客户满意的产品/服务，最终获得满意的经营业绩,利用平衡计分卡建构部门KPI体系 以平衡计分卡为公司和部门绩效管理的基础思路,公司战略,公司目标,
18、公司级KPI,部门级KPI,从上至下,从下至上,价值链-关键业务活动,运营KPI,形成系统化 KPI体系,利用平衡计分卡，结合价值链分析，建构部门KPI体系,形成系统化、个性化的个人绩效管理体系： 对不同层次（高层、中层、基层），采用不同的考核方式 对于不同工作性质的员工采用差异化的考核方式：个人KPI、计划任务、行为规范考核相结合 公司一致性和部门灵活性相结合,部门任务目标,年度发展计划,工作分析,个人任务计划,计划考核,个人KPI考核,部门KPI,行为规范考核,管理规范,分类、分层，建立个性化的个人绩效管理方式,以岗位价值和员工业绩为基础，同时考虑员工胜任能力，设计薪酬体系,3P Mode
19、l,3P Model,以岗位为核心,Pay for Position,以业绩为核心,Pay for Performance,以能力为核心,Pay for Person,营业、维修等特定岗位,薪酬设计以工资设计为主体，兼顾福利等其他收入形式,资本激励,现金激励,金钱激励,非金钱激励,员工激励,股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票,长期激励养老金计划、社会保险、长期薪酬计划,短期激励年薪、基本工资、绩效工资、津贴、福利,福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、假期奖励,遵循规范的技术流程，保证薪酬设计的科学性和实用性,薪酬策略,岗位薪酬标准,员工发展技术框架,员 工 发 展 体 系,管理机制建设,管理规范化,H 型员工通道 岗位任职资格 专业技术能力,管理责任/程序 员工自助系统 IT 支持平台,员工发展技术示意图,管理路线 岗位族任职资格为核心,专业路线 以技术能力评价为核心,管理机制建设,管理规范化系统,员工发展模块的项目结果,形式一：项目报告员工发展体系设计和管理 岗位族和任职资格 专业技术等级评定规范 员工发展管理手册 管理职能和责任、权限界定 指导人制度 晋职、轮岗和培训管理程序和员工申请程序 员工职业发展手册 形式二：项目培训 如何进行职业生涯开发和管理 如何规划自己的职业生涯,谢谢大家！,博思智联管理顾问公司 2002年10月25日,