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1、1,全面薪酬策略 邵志清 汇编,2,对员工的薪酬激励 好像总是面临尴尬境地,加薪和奖励依然无法提升员工的积极性 员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高 工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬的激励效果 薪资保密往往费力不讨好 薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却可遇而不可求 ,3,目 录,薪酬与激励机制基本观念,如何建立有效的薪酬体系,绩效薪酬策略与实施模式,薪酬策略的未来发展趋势,4,我们究竟应该如何看待 薪酬的本质和效用,资料来源：DELUKER CONSULTING,5,怎样的系统性解决方案 才能有效解决薪酬激励的问题,资料来源：德路科咨询,6,7,阶梯形激励策略,8,
2、现代组织全面薪酬模型,9,10,通用电气薪酬激励五原则,GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度 准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息 准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励方法 准则五：不要凡事都予以奖赏,11,重用A类：2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励和加薪,GE 的活力曲线,12,个人发展往往是具有良好潜质的 人才最为关切的酬赏,13,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,合格后备人选,后备人选,已合格 候选 姓名,1
3、-2年后合格者 姓名,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,现任,1-2年后合格者,现任,GE 继任计划表 职业发展提供内在薪酬,14,目 录,薪酬与激励机制基本观念,如何建立有效的薪酬体系,绩效薪酬策略与实施模式,薪酬策略的未来发展趋势,15,全面薪酬管理流程中的角色分工,资料来源：德路科咨询,16,现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架,资料来源：德路科咨询,17,就业市场的供需现状 生活成本 公司文化和管理理念 组织机构规模/行业中的竞争地位 工作性质/环境/地点 公司的支付能力,制定公司薪酬政策必须考虑一些基本要素,18,对外公平：在外
4、部可比市场上具有适度的竞争力 对内公平：公司内部价值不同的职位具有不同的薪酬政策和支付标准 对人公平：具有不同绩效、不同技能、不同个人特性的人，适用不同的薪酬标准 财务能力：公司具备足够的财务支付能力和现金流 政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求,制定薪酬政策的基本原则,19,20,21,误区 ：获取外界人力资源的“价格”越低越好,相对成本效力 = -,人力资源所能创造的价值,人力资源的成本,公司人力资源政策应充分关注人工成本的“相对成本效力”,22,制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成,固定工资 固定津贴 不固定现金 延期支付现金,法定福利 额外福利,现 金,非 现 金,薪资结
5、构模型,资料来源：DELUKER CONSULTING,23,Compensation 薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,个人技能,技能差距,技能(知识、技巧、态度）,经营策略 Business Strategy,组织设计 Organization Design,责任分配 Allocation of Responsibilities,职位/岗位,远 见 Vision,使 命 Mission,目 标 Goal,绩效/表现,综合性的3-P薪酬模型 The Integrated 3-P Model,岗位描述,24,薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用,职
6、 位,职位+绩效,职位+绩效+个人,基本工资 职位津贴 公司福利 法定福利,基本工资 职位津贴 公司福利 法定福利,基本工资 职位津贴 公司福利 法定福利,绩效奖金 利润分成 延期奖金 股票期权,绩效奖金 利润分成 延期奖金 股票期权,额外收入 额外福利,资料来源：DELUKER CONSULTING,25,目 录,薪酬与激励机制基本观念,如何建立有效的薪酬体系,绩效薪酬策略与实施模式,薪酬策略的未来发展趋势,26,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,* 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 资料来源：麦肯锡分析,C. 进行评估与评级,A. 将业绩与薪酬相挂钩,D. 进行反馈,进行关键
7、业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题,向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果 支付薪金与奖金,B. 设订薪酬与激励水平,制定设计原则 明确需要使用的激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*,根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈, 以便来年改进工作,KPI,能力,奖金,年度 加薪,KPI,能力,27,关键业绩指标和能力指标的评估结果应与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模
8、型 2,模型 3,特点,优点/ 缺点,KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依
9、据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,28,关注薪资构成趋势,其他非固定现金收入,5%,25%,70%,基本工资,奖金,基本工资,基本工资,奖金,奖金,其他非固定现金收入,其他非固定现金收入,35%,30%,5%,5%,65%,60%,高层管理人员,一般管理/技术人员,销售人员,29,薪资构成比例会直接影响薪酬的效应,如何激 励 员 工 的 紧 迫 感,工资 / 奖金比例,员工积极性,管理可控度,员工紧迫感,90% / 10%,无动于衷,极高,极低,85% / 1
10、5%,美妙的暗示,高,较低,80% / 20%,渐有动力,稳定,稍有,75% / 25%,引起关注,恰当,有意识,70% / 30%,动力驱使,适度,较好的意识,65% / 35%,近乎冒险,可控,积极,60% / 40%,高风险,较弱,较高,极弱,情绪高涨,50%+,孤注一掷,一项调查,30,设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,基本 目标,优势,劣势,适用
11、于,特点,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标,难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,示意性,31,激励与业绩挂钩的实务模式,现金薪酬,80
12、,100,140,200,基本工资,基本工资 +200%奖金,基本工资 +100%奖金,业绩合同分数,如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍 如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金 如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100),资料来源：麦肯锡分析,32,可以设计业绩激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化,奖金表格 占目标奖金的,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格 比
13、前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励,注,S曲线示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,33,绩效导向的差异化支付薪酬策略,34,股票期权计划 STOCK OPTION 上市公司授予部分员工以某一固定价格在某一时段内购买或出卖一定数目公司股票的权力 价格 时段 数目 行权的方式 STOCK OPTION 计划的主要目的 激励员工长期为公司服务 将公司的业绩与个人收益结合起来 吸引外部人才的重要手段和工具,长期奖励计划越来越得到青睐,
14、35,另一种有效的长期激励手段 特点 奖励的数额较大 奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩 奖励的方案事先沟通，承诺 滚动式操作 举例 关键业绩指标：市场份额，利润，销量。 2004年建立奖励计划，目标奖金 100,000元，考核：2004，2005，2006的指标完成情况 2004奖励计划兑现日期：2007-1-1 2004奖励计划于2007年兑现时，实际数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况 2006年推出新的奖励计划， 连环滚动,长期业绩奖/延期现金计划,36,与绩效挂钩、同时尊重员工个性化需求的自助式福利菜单与个性化福利计划，为员工提供人性化特征明显的扩展激励,
15、37,业绩激励矩阵还可以用于员工职业发展的决策,能 力,1,2,1,2,3,关键 业绩 指标,3,4,4,主要带头人 提升到高一级,超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段,主要带头人 提升到高一级,主要带头人 准备下一步 提供其它辅导,主要带头人 准备下一步 提供其它辅导,业务扎实 不动 准备下一步,业务扎实 不动 考虑发展,业务扎实 不动 考虑发展,业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,失败者 咨询退出,失败者 咨询退出,失败者 警告 咨询退出,业绩差 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,
16、员工升迁表,38,德路科有组织的职业生涯开发系统实施模型,确立个人理想,评估与反馈,自我评估,机会 评估,职业 选择,设定职 业目标,制订生 涯路线,行动计划 具体措施,实践/培训/开发 履行职务 在职辅导 开发性培训 评估 晋升 轮岗 岗位再设计 工作丰富化 。 。,招聘/甄选/测评,录用,职业开发预案,职业咨询,支持 承诺,档案 管理,动态 评估,人力规划 人员变动管理,重点人才 培养计划,经理层 更替计划,技术序列 更替计划,数据库 信息发布,人才 获得,生涯 规划,使用 开发,职业 管理,39,目 录,薪酬与激励机制基本观念,如何建立有效的薪酬体系,绩效薪酬策略与实施模式,薪酬策略的未
17、来发展趋势,40,薪酬体系的发展特征,现在的薪酬系统 由管理层单方面设计 设置引才与留才的目标 强调直接产出/业绩的衡量 事实上鼓励个人英雄主义 强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向 工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性 多职系的多级分级架构 强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系 统一/固定的福利方案/项目 不同群体采用不同的工作评价方案,发展的薪酬系统 由管理层与员工代表共同参与设计 体现组织发展战略的整体目标要求 强调整体业绩和全面绩效的衡量 明确鼓励团队成功 强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行力 工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框
18、架和关键的流程价值 统一、少级、宽幅的宽带架构 更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩 个性化的福利方案/项目 整个组织采用统一的工作评价方案,资料来源：改编自David Grayson,41,薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试,个性化支 付,基于能力定薪基于业绩奖励,管 理扁平化,对绩优者快速加薪,薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估,面向更高薪阶层的收入再分配,资料来源：德路科咨询,42,工资架构的变化趋势,人民币,职位序列,工资带,多职系 窄级架构,￥,宽带架构,统一工资级别,￥,单一 宽级架构,管理职
19、系Vs.非管理职系 行政、管理、专业、技术、制造等多职系 地区性工资架构,43,薪酬改革策略的选择 渐进式改革？ 休克式疗法？,44,薪酬改革的实施步骤设计,薪酬体系评估,薪酬市场 调 查,制 定 改革方案,决策层确认 改革方案,试 点 反 馈 调 整 确 定,分阶段 分层次 推 行,全面推行,资料来源：DELUKER CONSULTING,45,接受,评价,尝试/测试,理解,员工个人,认识,投入,战略,业绩 评估,组织 结构,工作 执行,报酬,关键 流程,成果,企业,薪酬改革的成功必须基于组织和个人两方 面的成功转变,资料来源：Andersen,46,企业变革过程中的业绩变化曲线,时间,业
20、绩,改革实施开始,A,使 A 最小化: 改革初期的业绩下降时期 使 B 最小化: 改革最初阶段的业绩下降程度 使 C 最大化: 改革措施实施到位之后业绩的上升高度 使 D 最大化: 通过改革促进业绩的持续提升,C,D,B,资料来源：Andersen,47,我们必须充分了解人们对改革/变化的反应,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,可以预见，实施新的流程和管理体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对改革/变化的正常反应。预期的业绩增长目标，是能够通过主动改革创新、并对转变的过程进行积极有效的控制管理而实现的。,资料来源：Andersen,48,谢 谢 各 位！ 欢 迎 交 流,