《[人力资源管理]如何选育用留人才.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[人力资源管理]如何选育用留人才.ppt（77页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、主讲老师：娄 萌,如何选育用留人才,大中华培训网为您提供最精准的培训课程,大中华培训网址： TEL：037153797826,第一篇 ：企业持续发展与人力资源管理 第二篇：管理者如何选人（一） 第三篇：管理者如何选人（二） 第四篇：管理者如何育人（一） 第五篇：管理者如何育人（二） 第六篇：管理者如何用人（一） 第七篇：管理者如何用人（二） 第八篇：管理者如何留人（一） 第九篇：管理者如何留人（二）,课程结构,第一 篇,企业持续 发展与人力资源管理,企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员
2、工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,什么是HR管理,将组织内所有人的资源 作最适当 确保、开发、维持、活用 计划、执行、整合,第一：在求人与事的适切配合，使事得其 人，人尽其用 第二：在求人与人的协调合作，发挥团队 力量，共赴事功 第三：在求各人都能忠于所任工作，发挥 其潜力，作最有效的奉献。,HR管理的工作内容,现代人力资源管理特点,人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下
3、三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理,人力资源管理体系的构成,组织设计与部门职能划分,岗位设置与定员,工作分析与职务说明书,岗位测评与定级,薪资体系设计,绩效考核体系设计,企业核心理念,典型人物与事件,各系统理念,典型人物与事件,各 种 配 套 管 理 制 度,企 业 文 化 体 系,全员激励体系设计,管 理 制 度 体 系,文化理念的物化体现,企业人力资源管理的责任承担：,企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！,企业人力资源管理责任承担图,管理者如何选人（一）,第 二 篇,什么是工作？,组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织
4、划分的信息基础 人进入组织的中介,什么是工作分析？,定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动； 工作分析属于第二类管理活动,什么是职位？,职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ； 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职
5、位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位； 职位的几个特点： 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；,工作分析的意义与作用,工作分析 职位说明书,职责 权限,任职 资格,授权 体系,协作 关系,工作 流程,工作 条件,角色 定位,绩效 指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,工作分析与职位说明书的关系,工作分析,工作簇等,工作执行标准,报酬因素,工作者说明书
6、,工作描述,职位说明书,工作分析结果,职位描述的方法,职位说明书 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位职称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等,员工素质模型,知识,技能,职业素养,行为,素质源于英文“competency”，是指驱动一个人行为习惯和思维方式的内在特质，即一个人能做什么(知能、知识)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观、品质、动机)的内在特质的组合。,素质模型(Competency Model)概念,素质模型(Competency Model)指为了完成某项工作，达成某一绩效
7、目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。这些要素包括知能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质和动机等。,员工素质模型构成要素释义,(1) 知能：指一个人能够完成某项工作或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。 (2) 知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实型或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学知识等。 (3) 角色定位：指一个人对自己职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等。 (4) 价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如合作精神、献身精神、集体观念等。,(5) 自我认知：指一个人对自己的看法
8、和评价，包括自信心、乐观精神、自我反省意识等。 (6) 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心、果断等。 (7) 动机：指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动，如成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等,员工素质模型的设计流程图,如何建立高绩效的员工素质模型,通过素质模型最终应该得到以下三个结果： 被分析的职位应该具备哪几种素质要求； 同一职位对不同素质之间的重要程度； 不同职位对同一种素质要求的重要程度。,建立员工素质模型的意义,1、挖掘企业人员的核心专长与能力以确保企业核心竞争能力 2确立企业核心价值观以进行必要的文化导向 3人力
9、资源管理整体体系成为人力资源的核心工作 4素质模型的动态更新与管理,管理者如何选人（二）,第 三 篇,人才招聘的技能掌握,人力资源招募流程,人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展,环境 经济 竞争 策略 愿景与价值,招募 多少人？ 何处？ 谁,法令规范,内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库,外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络,招募活动 实际信息 扩大生涯与工作机会,潜在有资格之应征者,甄选与配置,招聘人员需求及流程,各用人部门提出招聘需求计划 内容:岗位名称 岗位需求条件 需求数量 计划上岗时间 确认招聘流程的配合 一
10、般的四种方式： 公司调岗、内部招聘调岗 个人申请调岗、外部招聘,常见筛选方法,面试,心理测试,模拟工作测试,评估中心,证明人,笔迹学分析等,如何展开面谈步骤,1、致欢迎词 2、请应聘者自我介绍 3、针对履历表提问 4、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5、提出互动题 6、告知对方何时可以得到通知 7、感谢并圆满结束,假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？,招聘与面试中的误区,像我 晕轮效应 盲点 刻板印象 忽视情绪智能 问真空里的问题 寻找“超人”,第 四 篇,管理者如何育人（一）,中小企业培训管理现状,一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，
11、忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难,建立部门培训系统,方法体系,制度体系,内容体系,建立员工训体系,企业培训体系的9大系统,第 五 篇,管理者如何育人（二）,入职培训和新员工试用期,入职培训的必要性 1、了解企业文化 2、进入角色 3、度过危险期,部门经理对试用期的员工做一下工作 1、介绍新人给老员工 2、 确定工作指导员 3、给新人制定工作学习日程表 4、及时沟通,在职培训，让大象跳舞,1、提出需要的专业技能,2、确定重点培训对象,3、有关讲师
12、的筛洗,4、培训课程的排序,5、调动员工的学习意愿,管理者要努力成为员工的教练,教练式领导的本质工作,引导人们愿意做,指导人们如何做,通过教练改变员工行为,知识,态度,技能,行为,行为演变过程图,案例研讨：,鹰的飞行训练,第 六 篇,管理者如何用人（一）,管理与领导,理想领导者的“6P”特质,1、领导远见（Purpose） 2、领导热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6、领导权力（Power）,领导五种行为,共享远景,挑战现状,激励人心,使众人行,以身作则,职位权利和个人权利,职位权利的特点： 职位权利以法定权力为
13、基础，带有一定的强制性 职位权力是组织赋予的，是外来因素 个人权力的特点： 个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从 人个权力是由内在因素起作用 个人权力可以由领导者根据需要做自我调试,领导影响力构成,权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感,第 七 篇,管理者如何用人（二）,第一阶段：能力低，意愿较高（R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（R2） 第三阶段：能
14、力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高（R4）,员工发展的四个阶段,四种弹性领导风格,支持性行为,S3 支持式,S2 教练式,S4 授权式,S1 命令式,指挥性行为,激励原理,激励,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励的理论基础,1、需求层次论 2、双因素理论 3、期望理论 4、公平理论 5、强化理论,通过教练改变员工的行为,行为演变过程图,知识,态度,技能,行为,充分授权：与下属分享权力,授权是一种权力的分享 授权是一种各负其责的民主上司方式,上司授权真谛,学会“放风筝”,第 八 篇,管理者如何留人（一）,问 题,员工为什么会流失？,绩 效 管 理,绩 效 考 评,如何
15、留住优秀员工,企业薪酬福利系统与留人 没有规矩不成方圆：制度留人 工作是快乐的：事业留人 家的感觉真好：企业文化留人 我用真心换真情：情感留人 冲破成长“天花板”：经营职业和人生,建立正确的人才观念,从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观 从“人才完美”到“人才不完美” 转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活” 转变使用人才的观念,企业薪酬福利系统与留人,就目前来说，“高薪”还是企业留住员工的主要手段之一。 越来越多的企业员工关注企业给员工提供的“福利”情况。 对于不同的员工如何运用“薪酬福利”的杠杆是不同的。,运用股权
16、“留住”人才,-期股权 -干股 -岗位股权 -贡献股 -知识股,没有规矩不成方圆：制度留人,规范的管理制度可以为员工提供了安全的“心理保障”。 员工的“付出”与“回报”必须有一套相对客观、准确、公平的价值评价系统。 企业管理制度在客观上也是企业文化的体现。,工作是快乐的：事业留人,让员工实现两个角色的转变 一是有“打工者”的角色转变成“职业人”的角色。主要是针对基层员工和企业中层管理人员。 二是有“职业人”的角色转变成“事业人”的角色。主要是针对企业的高层管理人员。,家的感觉真好：企业文化留人,为什么很多明星企业变成流星企业？为什么企业待遇很好却留不住人才？公司基业常青的根源是什么？ 管理深处
17、是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀企业的成功，一定是文化的成功。,企业文化构成与内涵,-企业和企业家的形象 -企业品牌 -企业远景、战略、价值观 -内部沟通与员工关系 -员工职业成长空间,我用真心换真情：情感留人,这个世界外在的东西，不管是金钱、权力，还是法律制度，都不可能为人提供源源不断的力量源泉。作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。 世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融合在一起。,其它可以创造的“留住”人才条件,-做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运
18、作有序、管理规范的企业形象。 -建立起一套开放的人才流动的机制。,第 九 篇,管理者如何留人（二）,淘汰落伍员工的方法,运用绩效考核结果，用事实和数据说话 遵守劳动法规，避免劳动纠纷 给员工做好离职面谈 办理离职手续要简便快捷,辞退过程中冲突防范,第一句话：,我们还有合作的机会。 如果公司将来需要你， 请你务必回来。,不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业， 表达一定要非常温和。,第二句话,如果你找工作需要我帮忙的 话，请尽管直说，我一定尽力。,这是私人情谊，他听了当然会非常感激,第三句话,希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。,这是祝愿的话。在分离的 时候说出，谁都会感动的。,ATTENTION,企业所做的一切“吸引”和“留住”人才的努力措施，其最终表现方式都将落脚到： 经理人与员工的关系方面,美国最优秀企业经理人所共有的 10大特点,1、激情 2、高智商和清晰的思路 3、良好的沟通能力 4、充沛的精力 5、清醒的自我,6、内心的平静 7、充分利用早期的生活经历 8、强有力的家庭支持 9、积极的态度 10、专注于“将对的事情做对”,中国成功管理的忠告,最好的策略是诚实的策略 最佳留人方式是为员工着想 最佳的品质是宽容 最有效的方式是完全沟通,謝 謝！ Thank You！,