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1、第九章 工作分析实践中的问题与对策 第四组 工作分析实践中的问题与对策 第三节 工作分析实践中的其他问题 第一节 员工恐惧问题及其对策 第二节 动态环境问题及其对策 工作分析实践中的问题与对策 第三节 工作分析实践中的其他问题 第一节 员工恐惧问题及其对策 第二节 动态环境问题及其对策 第一节 员工恐惧问题及其对策 v 员工恐惧的概念及其表现形式 v 员工恐惧的原因 v 员工恐惧对工作分析的影响 v 员工恐惧的解决方法 员工恐惧的概念 员工恐惧是指由于员工害怕工作分 析会对其已熟悉的工作要求带来变化或 者会引起自身利益的损失，而对工作分 析小组成员及其调查采取不合作甚至敌 视的态度。 员工对工
2、作分析调查者怀有冷淡、抵触情绪 “你们做的这些东西对我们根本没有多大用处” 员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲 “那个岗位的工作比我们清闲多了，基本是只拿工资不干活 ” 员工恐惧的表现形式 员工恐惧的原因 根本原因 工作分析的减 员降薪功能 现实 原因 测量工作负 荷和强度 员工恐惧对工作分析的影响 对工作分析实施过程的影响 对工作分析结果可靠性的影响 对工作分析结果应用的影响 员工恐惧的解决方法 1 让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动 2 对员工要适当承诺，消除有关顾虑 3 工作分析活动结束后，应给员 工一定的信息反馈 人力资源经理Lisa刚从某外企公司跳槽到一家民营企业，发
3、现企业管理有些混乱，员 工职责不清，工作流程也不科学。于是她希望进行工作分析，重新调整组织架构。老板一听 是外企的管理方法，立刻点头答应，还很配合地做了宣传和动员。 Lisa和工作分析小级的成员，积级筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出科 意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要做3个人的工作。”“我每天 都要加班到很晚才回家，你们可别再给我添加工作量了。” 多方了解后，Lisa才知道，她的前任也做过工作析。不但做了工作分析，还立即根据分 析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都做了调整。几乎 每个人都被分配到更多工作。有了前车之鉴，大家不得不夸
4、大自己的工作量，生怕工作分析 把自己“分析掉了”。 举例-员工恐惧 工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪 费。所以，之后还应该有跟进。但Lisa的前任操之 过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整、 裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会 ，并把工作分析简单地认为裁员增效的前奏。当 Lisa想进行工作分析时，员工自然是感到不安。这 就造成了所谓的“员工恐惧”。 举例-员工恐惧分析 及时跟进。适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力 资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定 合理的员工培训、发展规划，为员工提供科学的职业生涯发展咨 询。这些都对员工有很大的益处。 Li
5、sa前任的做法过于简单，给员工带来恐惧也不足为奇。最 好能按照分析结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不宜过大 ，动作也不宜太快。但是也不能没有下文。如果这样，员工会怀 疑工作分析的作用和意义，下次再做时就无法得到员工真正的配 合。 举例-员工恐惧的解决方法 工作分析实践中的问题与对策 第三节 工作分析实践中的其他问题 第一节 员工恐惧问题及其对策 第二节 动态环境问题及其对策 第二节 动态环境问题及其对策 v 动态环境的概念 v 动态环境的影响及其原因分析 v 动态环境问题的解决办法 是指由于社会经济因素的发 展变化，引起企业内、外部环境的 变化，从而引发企业组织结构、工 作构成、人员结构的
6、不断变动。 动态环境的概念 动态环境的影响及其原因分析 外部环境变 化对工作分 析实践的影 响 企业生命周 期的变化对 工作分析实 践的影响 员工能力和 需求层次的 提高对工作 分析实践的 影响 工作设计 管 理人员的发 展等也会对 工作分析造 成一定影响 动态环境问题的解决办法 (一) 年度工作分析 q 具体实施步骤： 1.在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变 化情况； 2.在工作分析实施月（周），各部门主管对一年内工作变动情况进行汇总， 并征询本部门员工的意见； 3.工作分析实施之前， 人力资源管理部门对各部门的工作变化情况表进行整 理汇总，并据此制定工作分析的
7、详细计划，包括具体实施步骤，工作分析 小组成员的配置等等； 4.工作分析的具体实施过程； 5.编写工作分析结果职务说明书和工作规范； 6.工作分析结果的反馈。 年度工作分析的缺陷 1.急需变革岗位问题解决的滞后性 2.绩效与工资福利等不相匹配的现象 3.全面的分析与需要改工作相矛盾 4.实施成本高，造成许多无效的工作 动态环境问题的解决办法 (二) 适时工作分析 q 即让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况，并随时进行 工作分析。其具体步骤是： 1.部门主管发现本部门工作有所变化或有必要进行改变，立即以书面 形式递交人力资源管理部门； 2.人力资源管理部门常设组织工作分析小组，根据该部门主管
8、要 求，实施工作分析； 3.编写职务说明书和工作规范； 4.工作分析结果的反馈。 适时工作分析的缺陷 1.管理者忽视或者不认为已经达到工作分析的程度 2.引起员工的不满，影响积极性和满意度 3.工作分析的无计划性 4.工作分析的成本较高 公司可以综合使用两种工作分析方法 例如可以每隔两年进行一次定期的工作分析，在此期间 可以对各部门主管认为有心要的工作进行不定期的工作分 析。 年度工作分析和适时工作分析的改进意见 工作分析实践中的问题与对策 第三节 工作分析实践中的其他问题 第一节 员工恐惧问题及其对策 第二节 动态环境问题及其对策 第三节 工作分析实践中的其他问题 v 工作分析的主体问题 v
9、 职务说明书的质量问题 v 缺乏对工作分析质量的鉴定 v 工作分析后续的跟进问题 v 工作分析契约的问题 工作分析的主体问题 优点：员工对自己的岗位了解比他人清楚。 缺点：格式不统一，表达不规范等。 优点：对本部门比较了解，考虑问题 比较全面。 缺点：工作繁忙，难以按时按质完成。 员工自己 优点：把任务落实到每个岗位，有利于目标管理与质量管 理。 缺点：资格条件的说明十分简单 ，难以适应需要。 基层负责 人 优点：相对专业 缺点：对企业缺乏了解。 企划部门 优点：权威，有利于管理工作的科学化。 缺点：人员少，工作繁忙，会存在一定的滞后性。 专家 人力资源部门 对策 v 坚持“知情者去分析，合适
10、者去承担”的 原则，采取专家主导、员工参与、部门配 合、领导支持相结合的方法。 挑选专 家 制定计划 编写说明 书 员工填写 问卷 编写初稿 基层主管 补充修改 领导 申批 专家 修正审定 企划部和 HR部门 审核 职务说明书的质量问题 v 格式要求 职务说明书主要包括四个部分:概况、概要、列出本职务的主 要职责、明确任职资格条件。 v 质量标准 准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性、可操作性。 缺乏对工作分析质量的鉴定 v 问题 1.没有对工作分析进行质量鉴定的意识 2.工作分析质量鉴定的理论和方法的发展还比较缓慢，落后 于实践的需要。 v 对策 1.树立要对工作分析进行质量鉴定的意识 2
11、.利用现有的方法和技术对工作分析进行质量鉴定 工作分析后续的跟进问题 v 问题分析 工作分析结束后，并不意味着大功告成，还有许多后 续跟进的问题需要处理。当前许多企业在工作分析后续跟 进阶段存在的问题有： 1.把工作说明书当做目的，没有将工作说明书应用到组织日 常人力资源管理工作中。 2.没有随着工作内容、职责和任职资格的变化修正工作说明 书的内容。 工作分析后续的跟进问题 v 对策 针对上面存在的问题，可以采取以下措施： 1.对工作说明书的使用进行培训。 2.对现有工作说明书进行反馈和修正。 3.对工作分析过程进行反思。 工作分析契约的问题 v 工作分析中的契约界定及其表现 工作分析契约的界定 工作分析中的契约是企业管理者和员工普遍存在的一种心理认 同观念，即认为工作分析的结果工作说明书和工作规范等在某种 程度上相当于一种契约，员工和管理层都必须按照其所描述的那样 履行工作。 问题表现形式 主管人员经常会碰到的问题 下属员工会遇到的问题 工作分析契约的问题 v 解决方案 工作分析小组成员在编写工作说明书或者工作规范时，要 注意周全性、完备性。 完善性原则 在工作说明书和工作规范等的编写过程中，尽量追求体系上的完整 性、内容上的完善性。 弹性化原则 在工作说明书和工作规范等的编写过程中，不能只追求内容上的细 致，还应加入一些灵活机动的部分。 谢谢