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1、1,波司登股份有限公司 二八年七月,波司登股份有限公司 二零一零年十月,2,组织结构 部门职责 人力资源管理系统 业务流程详解 绩效指标与结果 部门改善示例 人力资源沟通体系,3,人力资源部按内部六大模块业务进行组织分工，在内部岗位设立人力资源经理、人事科长、薪酬福利专员、人事专员、招聘专员和训评专员共6个岗位按照各模块相关业务流程和本岗位职责开展各项工作，在具体工作中相互配合、联动，开展各项人力资源业务。业务结构如下:,人力资源部,招聘与配置,薪酬福利,培训与发展,劳动关系,绩效考核,人力规划,1、组织结构,4,根据公司战略目标，拟定公司内部组织机构的设置方案及职责确定工作，并组织落实，以适
2、应公司业务流程发展的需要，科学合理地进行岗位分析、定员定编工作。 根据公司的战略发展目标，制定人力资源的发展规划、滚动调整并组织实施，满足公司发展对人力资源的需求，并做到适度超前，做好人才储备及人才梯队建设工作。 建立适应现代企业制度要求的与国际接轨的选人、用人制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业发展制度、和教育培训制度、满足企业的快速发展对人力资源的要求。,2.1 部门职责,5,关注员工队伍建设，努力建设8支队伍，包括高层领导团队、设计技术团队、营销管理团队、生产质量管理团队、财务管理团队、审计法务团队、行政管理团队、生产技工团队；关注员工的职业发展，创造性地开展员工培训工作，全员培训率达
3、到100。 做好员工的各项管理及服务工作，确保全年骨干员工流失率低于3，新员工到岗及时率高于98。,2.2 部门职责,6,人力资源管理系统将人力资源管理的核心环节纳入其中，并对关键操作 环节实施标准化管理流程。以公司内部信息系统、部门内外各类顺畅的 沟通体系为平台，充分利用内部团队合力，实现以下目标： 1、人力资源体系的流程体系化、标准化、透明化； 2、实现人力资源的信息、数据的共享，并得到有效监控； 3、通过内部体系实现内部事务处理始终以结果为导向，并确保人力资源结果的公平公正，将公司企业文化精神体现在以人为本的人力资源结果上；,人力资源管理系统的概述,3、人力资源管理系统,7,功能 综述,
4、3.1人力资源管理系统功能 模块结构介绍,8,2007年2009年三年人力资源规划 （根据公司“3年总体战略：加大高端市场的投入，提高品牌推广力度、 设计能力和对羽绒供应的控制，扩大国内羽绒服市场领先地位；并通过 建立专业化团队、战略合作，有选择地进入周边业务（男装、女装 等），开始“四季化”运作，为长期持续性发展奠定基础。） 大力培养包括四季化在内的国内运行人才队伍，着力于国内本土化职业经理人的培养和专业设计人才的引进、培养，引进和培养20名以上硕士高技术人才,引进国际市场运作人才,为实现公司总体战略的发展战略及实施提供人力资源保障; 建立系统的人力资源信息化体系（全国范围内），形成系统、规
5、范、快速反应的人力资源信息管理体系，国内各系统形成规范、稳定的人力资源运作体系； 建设一支思想合格、业务过硬的人力资源专业管理核心团队。,3.1.2 人力资源规划,9,根据公司实行“四季化、国际化、多品牌化”长期战 略目标，实现“创世界知名的综合服装品牌”的长远 目标： 着力建设国际化经营人才的招聘和培养，为集团在海外实施经营战略提供人才保障，按跨国公司人力资源管理模式，建立集团内部目标一致、理念相通的职业经理人团队和专业技术队伍。 建设一支适应国际化人力资源运作的专业人力资源管理团队，以快速建立适应国际化运作的人力资源管理体系；,3.1.2 人力资源规划,10,4.1 业务流程详解： 员工招
6、聘工作流程,11,4.1.1 面试与录用流程,12,主要采用行为描述面试方法 对侯选人过去的行为作深度提问，以真实的案例进行讲解，面试者根据其表现、思路进行综合评估是否符合岗位要求，判断是否符合用人标准。,4.1.1.1 面试方法,13,不同的职位采取不同的面试录用方法 、部长级及以上管理人员： 人力资源经理面试+背景调查+总经办团队面试+总经理 批准 2、部长级及以下人员 招聘专员审核材料+人力资源经理面试+背景调查+用工部门负责人复试+总经理审批同意（如需要复试，最终根据复试结果总经理裁定）,4.1.1.2 面试方法,14,波司登股份有限公司始终注重将“以人为本”的 企业理念落实到员工管理
7、的各个方面之中，公 司为员工在内部的发展设计有两种方式：一 种是纵向发展，即职务晋升，也就是员工同一 组织中组织层次的提高；另一种是横向发展， 即职务扩展，也就是员工在不同部门平行流 动或在不同岗位间进行调整，以上简要称 作“H”型发展通道，员工可通过以上二种方式 在技术领域和管理领域选择发展通道。,基层员工,4.2 员工职业发展,15,为适应现代企业制度的要求，理清各层次员工的职业发展方向和脉络，形成 更加富有生机与活力的选人用人机制，在为员工设计双通道职业发展方向的 基础上，进一步组建了由公司核心员工组成的八支队伍。,4.2.1 员工职业发展,16,一、进行员工企业文化培训、培养员工荣誉感
8、、培 养员工的组织性、纪律性和毅力 二、完善的内部激励机制机制 三、完善的内部薪酬福利体系 四、不断完善的员工职业发展管理体系 五、不断完善的员工权益、环境管理体系,4.2.2 人才稳定策略,17,岗 位 要 求,管理技能培训 执行力培训 团队建设培训,岗位技能培训 以开拓创新能力为主的 继续教育培训 新技术新业务培训,职业技能培训 操作技能培训,管理人员,专业 技术人员,生产 人员,岗前培训,岗位专业培训,高端培训,综合素质,未来发展,计算机应用 外语 企业战略与企业文化 政策法规,以远程、函授、自考等方式进行的业余学历教育,4.3.1 培训体系框架,18,通过组织战略分析、能力模型分析、绩
9、效评估和员工需求分析，公司有效识别出六大重点培训人群，包括营销人员、设计开发人员、技术工人、基层管理人员（班组长）、中层管理人员、高层管理人员；同时确定了四大重点培训内容，包括各级管理者的领导力和管理能力、企业文化、专业技能和基本素质培训。另外，公司开展的系统培训还包括：销售终端督导专项培训、跟单员专项培训、设计开发培训、其他专业技能培训，基本素质培训等，分别满足不同群体的培训需求。,4.3.2 多层面分析培训需求 开展针对性的培训,19,2008年4月3日至5月，公司在常熟虞山锦江饭店举行为期3天以“团队 激情 责任” 为主题的“波司登执行力训练营”的大型互动式培训，培训讲师由深圳中旭管理咨
10、 询有限公司总裁王笑菲先生担任，培训全过程采用团队小组PK的形式，培训紧 扣主题，活动多样，以“理论+活动+感悟”的培训模式对300余名各级营销管理和 其他领域管理人员进行训练，全体学员以极大的学习兴趣和激情全身心投入培 训，通过训练，学员们充分感悟、领会了执行力内涵，进一步提高了员工间的团 队合作意识。,4.3.2.1营销管理培训,20,公司为了加强销售终端的管理质量，着力建设一支专业能力强、认同公 司核心价值观的终端培训督导队伍，分别于2007年和2008年开办“终端 督导培训班”，培训通过人员军训、心智训练、企业文化培训、专业培训 等课程，对全体新老培训督导开展培训，总人次达200余人次
11、，每期培训 进行15天，该培训课程通过“课堂互动+实操训练”，在专业师资队伍的训 练和考核下，大力提高了培训督导的综合素质和专业技能，为全面规范 管理销售终端建立一支训练和监督队伍，从而进一步拉动了终端营业人 员和导购人员的服务技能，为提升品牌终端形象提供了人力资源保障。,4.3.2.2 终端督导培训,21,内部培训：由各专业专家（内部培训师）联合人力资源部共同实施，如为配合 提升终端形象，营销总部总体负责，对销售终端督导人员的培训进行了系统的策 划,设计了2周的专项培训内容。 外部培训：公司与外界资源建立了广泛的培训合作联盟，联合了中国服装设计 师协会、中国纺织信息中心、中国流行色协会、上海
12、东华大学、复旦大学、上海 交大等知名学院以及多家专业咨询公司开展培训，与苏州中旭公司联合进行定期 培训，设立了如何提高团队执行力、制度建设、生产管理、团队建设等培训课 程。同时为了培育四季化和国际化人才，公司采取请进来送出去的多种培养方 式。如在设计师的培训方面，公司每年聘请法国资深版型师和著名设计师来公司 开展专业培训，与法国、韩国等设计咨询公司合作开展培训，提高设计团队的专 业素质；同时派人到国外经销商处进行短期工作等。,4.3.3 加大资源投入 强化培训合作,22,公司通过课堂教学、培训录像、研讨会、角色扮演、案例研究、现场学习、拓展训练等多种方式开展培训。围绕公司战略、以市场及顾客需求
13、为中心，重视实战性是波司登培训的最大特色。例如在设计人员的培养中重视市场经验、市场技术能力和市场敏感度的提升。每年，设计人员都会走到一线销售市场上，担任10天的销售工作，以加强与顾客的交流，提高市场敏感度。 公司从培训满意度、技能知识获取情况、培训后绩效变化等多个角度开展培训效果评估。每次正式的培训都由学员填写满意度调查表，对培训师资、课程设置、组织安排等进行评估，评估结果用于培训课程的改进和甄选。培训结束后通过书面考试、现场模拟等方法测量学员知识的掌握情况。同时通过上级、同级和下级的反馈，对学员开展中短期绩效评估，以跟踪培训的效果。,4.3.4 紧密结合实际需求， 注重实战性， 并开展培训效
14、果评估,23,问卷 访谈,组织分析,观察,需求分析,人员分析,任务分析,团队确定培训项目,培训计划,筹备培训项目,培训项目实施,培训满意度调查,学习成果,培训效果追踪,绩效成果,绩效结果分析,管理者对员工的行为观察 -工作态度 -工作方式,调查问卷 -技 能 需 求 -岗 位 意 愿 -职业发展需求,-正式访谈 -非正式沟通,4.3.5 培训管理流程,24,1、薪酬制度实行以岗位工资为主的基本工资制度，在执行过程中充分体现体现两个密切关联,即员工的收入与企业的效益密切关联，员工的收入与员工对企业的贡献密切关联。 2、薪酬结构主要由以下几方面构成：岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激
15、励等，贯彻向贡献倾斜、向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜的原则，基本上具备了对内的公平性和对外的竞争性。,4.4.1 薪酬管理,25,1、薪酬总额=岗位工资+津贴+福利+年终奖金 2、岗位工资=基本工资+考核工资（岗位工资的20%） 3、津贴=劳动保护津贴+教育津贴+伙食津贴 4、福利=通讯福利+出差补贴+全勤奖+工龄补贴+过节费+车贴+社会统筹保险费 5、年终奖金确定主要依据 1）公司当年经济效益； 2）职工年度总评结果； 3）职工年终奖金具体分配标准；,4.4.2 薪酬结构基本架构,26,人力资源战略,组织结构,职位设计,职位分析,职位评价,绩效管理战略,薪酬战略,薪酬调查,薪酬决策,
16、薪酬水平,薪酬结构,薪酬体系,薪酬沟通与预算控制,绩效管理,4.4.3 薪酬管理流程,27,4.5.1 绩效管理体系框架,28,绩效目标、任务 分解确认,绩效辅导与改进,绩效反馈沟通,绩效考核评估,考核结果运用,结果应用：劳动合同管理、岗位及职位变动、薪酬奖励、教育培训等,组 织 目 标,员 工 目 标,4.5.2 绩效管理环节,29,一、部长级及以上干部KPI指标体系 1、执行力。具体包括月度工作计划完成率、月度阶段性任务完成率、月度财务 预算执行率、年度绩效指标完成率（按年度绩效协议书指标）； 2、领导力。部门内部工作指导检查、培训率、下属团队考核率； 3、行为规范执行情况 二、部长级以下
17、员工KPI指标体系 1、以岗位描述为依据，对各项工作职责的完成和履行情况； 2、阶段性工作任务完成情况； 3、行为规范执行情况,.5.3 关键绩效指标体系,30,公司成立绩效考核委员会，总经理任主任委员，副总经理任副主任委员，财务部经理、人力资源部经理、总经理室监察科长任执行委员，绩效考核委员会负责考核制度的制定、考核的实施、过程的监督和结果的处理。,4.5.4 绩效考核委员会,31,一、工作系统主要绩效指标及趋势,5.1 人力资源管理结果,32,5.2 人力资源管理结果 (员工满意度),33,图4.7-13 员工满意度分项数据,5.3 人力资源结果 (员工满意度),34,5.3 人力资源结果
18、 （员工满意度改善示例）,35,一、人员招聘缺乏统一规划和流程得到彻底改善 2005年及之前，公司人员招聘计划脱离人力资源规划，在各部门 业务进程中，人员招聘无系统计划和聘人需求审批流程，2006 年，人力资源部根据公司人力资源战略目标，进行组织内部定编 定岗管理，确定各岗位编制人数，对于人员需求采取人力资源部 编制审核、总经理批准流程，有效地控制聘人随意性较大、劳动 成本得不到系统控制的不良局面。,6.1 人力资源改进案例,36,二、深入开展内部企业文化建设，形成系统的企业文化理念 体系，并在内部开展企业文化推广、培训，使员工认同 并执行企业文化理念系统。 公司在2005年及之前，尚未形成系
19、统的企业文化理念系统与公司战略发展相适应，在企业文化建设方面比较薄弱，2006年开始，人力资源部在制定系统的企业文化理念系统的基础上，深入开展企业文化推广活动，从规范员工的行为规范开始，自公司高层至基层员工灌输企业文化理念，大力开展内部培训，开展各类形式的企业文化活动，有效地提高了内部团队对公司企业文化的认同感并转化为员工的行为操守。,6.2 人力资源管理 改进案例,37,波司登股份有限公司推行全员人力资源管理模式：人力资源管理不再是 人力资源部一个部门的管理内容，其他各部门各级负责人也同样是人力 资源管理者，部门负责人首先是一个部门的人力资源负责人。在日常管 理过程中，已经形成系统的人力资源沟通体系： 1、月度绩效考核沟通； 2、月度总经理例会绩效通报、点评与分析； 3、每周一总经理办公室周碰头会； 4、人力资源管理项目专题讨论会； 5、内部电子网络沟通体系（电子邮件、OA交流平台）,7.人力资源沟通体系,38,欢迎提出宝贵意见,谢谢大家！,