[人力资源管理]现代企业人力资源管理与开发.ppt

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1、现代企业人力资源 管理与开发 姜琳,前言,西奥多舒尔茨，卡尼曼对人力资源管理发展的贡献 人力资源管理是由经济学家和心理学家，在对企业经营实践长期科学研究的基础上形成的，它的本质就是科学与民主！ 我国传统的管理缺乏的是科学性及其可操作性 我们是在学科学，同时是在感悟艺术。,第一讲 现代企业管理新理念人力资源管理,第一节 以人为中心的管理思想,一、西方以人为中心的管理思想的发展轨迹 （一）早期的经验管理时期 （二）科学管理时期 代表人物：美国泰勒的科学管理理论、欧洲法约尔的古典功能理论和韦伯的古典组织理论。 古典管理理论的特点：将人处于大生产过程的从属地位；“见事不见人”；认为存在一种适用于所有组

2、织与环境的通用管理模式。,（三）人际关系管理时期 代表人物是美国哈佛大学的心理病理学教授梅约，其理论基础是进行了十年的霍桑实验 与此相对应，管理学界出现了“以人为导向”（peopleoriented）或“以人为中心”（peoplecentered）的管理思想与提法 管理的定义转变为“管理是在正式组织中通过别人，并与别人一起来完成工作的技能” （四）现代管理阶段 主要的派别有：以巴纳德为代表的社会系统学派；以德鲁克为代表的经验主义学派；系统管理理论；人力资本理论。,人力资本理论,阿尔弗雷德马歇尔（18421924）在经济理论中正式提出人的能力因素。 美国经济学家沃尔什在其人力资本论中正式提出了人

3、力资本的概念。 一些经济学家对人力资本的经济价值的量的分析做了深刻的研究。 西奥多舒尔茨（Theodore WSchultz）的人力资本投资、教育的经济价值等一系列论著，使人力资本理论系统化、理论化。,舒尔茨的人力资本理论的主要内容： 人力资本是与物质资本相对应的，是资本的两种形式； 物质资本体现于物质产品上，人力资本则体现在劳动者身上； 人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。,二、人力资源管理的概念与特点 （一）人力资源的定义及其特点 定义：具体到企业中指的是企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 特征：生物性；能动性；动态性；智力性；再生性；社会性。 作为特殊的资源，

4、人力资源具有四个特点：是一种活的资源；是创造利润的主要来源；是一种战略性的资源；是可以无限开发的资源。 人力资源的质量决定了企业在市场经济中的竞争能力，人力资源是企业生存发展的决定性因素。,（二）人力资源管理的含义 1、人力资源管理的定义：运用现代管理的科学方法，使企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的发展目标。 2、人力资源管理的性质：主要对人力资源的量与质进行管理。 3、人力资源管理的核心人本管理,人本管理层次图,人力资源管理与开发的

5、战略性地位与特征,对组织而言如何获取核心竞争力？ 一、有效的人力资源管理是组织获取竞争优势的重要战略 1、全球经济一体化的标志 2、有效的人力资源管理提升企业的核心竞争力 企业核心的竞争能力就是组织内部的综合性知识结构，使它区别于其竞争对手，并为消费者创造价值。 提升竞争优势的四项规范：人力资源必须有价值；资源必须稀缺；资源必须难以模仿；资源必须经过精心的组织。,3、人力资源管理对组织的竞争能力产生效果的机制 直接影响：公司可以通过人力资源管理活动达到成本领先。 间接影响：人力资源管理活动可以影响到与员工的工作有关的变量；通过影响员工变量而影响到组织变量的改变；组织变量更有利时，公司可以获得竞

6、争优势。 人力资源活动有助于组织保持自己持续性的竞争优势。,竞争力模型：,二、人力资源管理战略与组织的经营战略密切相联 人力资源管理者目前在组织中做战略计划和决策，承担着积极主动的角色。 KODAK公司的做法： “We are acting with the knowledge that demand for traditional products is declining, especially in developed markets,” Carp said. “Given this reality, we are moving fast as digital markets deman

7、d to transform our business portfolio, with an emphasis on digital commercial markets. The digital world is full of opportunity for Kodak, and we intend to lead it, as we have led innovation in the imaging industry for more than a century.” Each of the companys key business areas is now headed by le

8、aders with experience in digital products and services, knowledge of both consumer and commercial printing markets, and a history of creating successful businesses throughout their careers. Since the start of 2002, Kodak Chairman and Chief Executive Daniel A. Carp has recruited a team of leaders, in

9、cluding President Antonio Perez, whose digital experience will allow the company to thrive in a time of structural change in the imaging industry. You can find that Kodak HR strategy is combined with companys strategy. In a word, company now will turn to digital world, so we have to recruit people w

10、ith more digital background. Our new COO and new group president all come from HP which is a big IT company. It shows that management team notice people with knowledge and background is more important.,爱立信公司的做法 将所有人力资源战略、方向和步骤与公司总体目标保持一致，经营对员工的发展、吸引和激励。 衡量组织人力资本的指标：从三个方面进行衡量，财务指标（人均净销售额，运营费用）；组织结构指标

11、(行政人员比例，骨干员工流失率，培训费用等)；客户满意度。,三、人力资源管理活动的执行部门（谁负责开发和贯彻人力资源管理实践？） 经理们与人力资源专业人员之间的相互作用导致有效的人力资源管理实践。 1、人力资源专业人员的作用 建立人力资源管理的程序开发/选择人力资源管理的办法监控/评价人力资源实践/在涉及人力资源管理的事务上对经理们提供建议或协助 2、一线经理的作用 具体执行人力资源管理的实践活动/为人力资源专业人员提供必要的投入 四、人力资源管理实践的内容,五、人力资源管理与开发的特点 综合性、实践性、发展性、民族性、社会性 六、人力资源观点的原则 对员工的有效管理与开发是一种投资，员工会以

12、更大的生产效率在长时期内回报组织。 人力资源管理的政策、项目与实践必须既满足员工的情感需要又能够满足员工的经济需要。 必须创设一个鼓励员工最大程度地开发与使用技能的工作环境。 人力资源的项目与实践必须能够在组织与员工的目标之间达成平衡。,第二讲 人力资源管理的环境性比较研究,第一节 世界范围内的管理,一、 亚洲国家与地区（日本、中国） （一）日本： 1、影响管理的文化因素 ：地理环境与人口；语言；宗教：神道,佛教，儒教，禅宗 2、三种独特的管理惯例：终生雇佣,基于资历与职位的晋升与报酬制度，公司内工会（相对于国家工会，行会，或产业联合会）,（二）中国： 1、影响管理的文化因素 2、重要的行为准

13、则： 忠于家庭、团体、民族与国家；尊老爱幼 ；关系；要面子。 3、三种特别的管理惯例（1949到20世纪80年代）：铁饭碗；铁交椅；终身报酬与福利 国有企业的改革：打破三个铁饭碗，直接从劳动力市场聘用人员，将劳动报酬与个人和组织的绩效相结合，解雇无效人员，更加重视培训与发展等。,二、非洲 在人口数量、经济发展的水平与复杂程度，资源分布、政治体制和意识形态方面都存在极大的差异。 1、影响管理的文化因素 2、管理惯例 三、美洲（美国，加拿大） 1、影响管理的文化因素：人口；宗教 2、在过去几年中培训管理的几个主要转变。 强调重点的转变：地位的转变：培训人员的转变；培训内容的转变；受训者的转变；培训

14、方式的转变,四、拉丁美洲与加勒比海地区 五、欧洲 六、南太平洋地区 今天企业领导所面临的与劳动力相关的最大的挑战是应对不同的文化、差异性的群体和满足所有员工的需要。 多元文化意识和技能有助于领导解决问题与障碍。 对于多元文化的劳动力管理而言文化差异的学习与理解非常重要。,第二节 国际化的人力资源管理,一、国际化人力资源管理的目的与内容 1、国际化的人力资源规划、招募与选拔 国际性的员工来源于三个地域，本国，东道国和第三国。 种族中心方法、多中心方法、地球中心方法、区域中心方法 2、国际化的人力资源规划、招募与选拔 3. 国际化的薪酬与福利 4. 国际化的安全与健康 5. 国际化的员工与劳动关系

15、,二、有效的国际化人力资源管理的障碍 三、国际化的人力资源战略 理解多元的、国内文化 对不同民族的文化予以融合与协调 聘用与培训真正具有世界水平并具备国际化意识的员工和管理团队 开发职业计划和管理项目 理解国际化的商业 发展与国际化的劳动力沟通的能力 国际化的思维，本土化的行动,第三讲 人力资源管理与开发的基本原理,第一节 关于人的哲学,一、“经济人”假设及其管理策略 认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大经济利益。 管理策略：采用任务管理的措施；管理工作是少数人的事；管理手段一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚， 二、“社会人”假设及其管理策略 注意关心人，满足员工的社会交往需要；注意职工间

16、的人际关系，重视培养形成职工的归属感和整体感；重视班组的存在；提出了新型的“参与管理” 。,三、“自我实现人”假设及其管理策略 该假设重视内在奖励，即重视职工获得知识，施展才能，完善个性。管理重点的变化；管理者职能的变化；奖励方式的变化。管理制度的变化。 四、复杂人假设及其管理策略 人的需要是多种多样的；人在同一时间中有多种需要和动机，形成错综复杂的动机模式；动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果；对同一管理方式会有不同的反应；不同类型的动机模式都可以产生高激励水平。 管理策略：采用不同的组织形式提高管理效率；根据企业情况，采取弹性、应变的领导方式，提高管理的效率；因人、因时、因事、

17、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖励方式。,东、西方人性观比较,第二节 关于需要的理论,一、需要层次理论（马斯洛，1943年） 生存的需要、安全的需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要。,二、ERG理论（克莱顿阿尔德弗，Clayton Alderfer） 认为人有三种基本的心理需要：生存（existence）相互关系（relatedness）与成长（growth）。 三、自我决定理论,第四讲 人力资源管理的挑选前实践工作分析与人力资源规划,第一节 人力资源管理的基石职务分析,一、职务分析的工作内容与作用 1、概念：是收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程。 2、目的：是回答六

18、个问题：5W与1H 3、术语：工作要素、任务、职位、职务、职责。 4、职务分析所得到的两个成分：工作描述与工作说明。,工作 职责 职务 | 工作描述 职务分析 工作说明 | 知识 技能 能力,HR 计划 招募 选拔 培训和开发 绩效评价 薪酬与福利 安全与健康 员工与劳动力 人际关系 HR 研究 公平雇佣,5、职务分析与其他人力资源管理活动的关系,职务分析与其他人力资源活动,在职务分析中难度较大的问题,职务分析工作者（人力资源部门工作人员）需要有必要的专业知识和专业经验； 不会产生立竿见影的效果，可能不会得到总经理的重视； 不可能由人力资源管理部门单独完成，需要企业所有部门的协助； 需要随着企

19、业职位的调整和职能的转变而跟进工作。,二、职位分析的时机 1、新成立企业的做法 2、运作中企业的做法 三、职务分析的方法 1、访谈法： 2、观察法： 3、问卷调查法： 4、其他的方法： （1）工作实践法： （2）工作日志法：,四、职务分析工作步骤 1、准备阶段 2、设计阶段 3、信息收集阶段 4、信息分析阶段 5、结果表达阶段,一、工作任务内容 1、工作任务的描述 2、工作任务如何进行 3、为什么进行这项工作 4、什么时候进行这项工作 5、与其他工作和设备的关系 6、进行工作的程序 7、完成这项工作所需要的行为 动作与工作的要求,三、工作条件 1、工作场所环境 2、企业内各种有关情况 3、社会

20、背景 4、工作进度安排 5、激励,四、员工资格要求 1、专门的技能 2、专业的教育与培训 3、相关的工作经验 4、体能特征 5、态度,二、工作使用的工具设备与辅助 设施 1、使用的工具设备与辅助设施 2、应用上述设备与设施加工处理 的材料 3、应用上述设备与设施生产的 产品 4、应用上述设备与设施完成的工作 任务项目,（1）职务描述内容 （2）职务规范内容,基本信息 职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、 编定日期等； 工作内容 工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及 与程序 工具、工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境 工作场所、工作环境的安全度、职业病、工作时 间、工作环境的舒适度

21、等； 任职资格 年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求 等。,基本素质 最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能 生理素质 体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等 综合素质 语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往 能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。,五、美国企业关于职务分析的研究进展 职位名称词典，职能工作分析,第二节 人力资源的战略性计划,一、概念及作用 （一）人力资源计划的定义 人力资源计划（HRP）指的是对人员在组织内部流入、流出的行为进行预测及做出相应准备的过程。 企业缺乏人力资源规划的原因：一些公司认为人力资源计划的难度太大，令人受挫；另外一些

22、公司仅仅是认为自己不需要。,人力资源规划的缺乏对组织造成极大的损害！,（二）人力资源规划的作用 1、确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求 2、为人力资源管理其他工作提供依据 3、控制人工成本 4、有利于调动员工的积极性 （三）负责制定人力资源计划的部门,二、人力资源计划的类型 （1）战略性人力资源计划 （2）战术性人力资源计划 三、影响组织中人力资源规划的因素 最常见的宏观环境因素：经济因素；技术变革；政治与法律问题；社会问题；人口统计趋势。 企业内部的环境因素：例如， 员工怎样消磨时间？ 他们如何产生相互作用？ 员工被授权了吗？ 经理的领导风格怎样？ 员工在组织内怎样进步？,四、人力资源

23、战略规划的程序 1、需求预测:对组织在未来某个时点上需要人员的数量和类型进行的预测。 （1）统计学方法：通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。具体的统计方法有趋势、比率和回归分析法。 趋势分析：未来的人力资源需求是在过去关于某个商业趋势的基础上加以预测的。,比率分析：通过计算特殊的商业因素和所需要的员工的数目之间的比率来确定未来人力资源需求的方法. 回归分析：更具有统计的精确性。,（2）判断方法：群体脑暴法；销售力量估计法。 2、供给预测 （1）企业内部供给预测方法：人员核查法、马尔可夫法。 3、供需平衡法 （1）应对人员的供给过剩 （2）应对人员的供给不足,五、人力资源规划编写

24、步骤 1、制定职务编制计划 2、制定人员配置计划 3、预测人员需求 4、确定人力资源供给计划 5、制定培训计划 6、制定人力资源管理政策调整计划 7、测算人力资源规划工作预算 8、关键任务的风险分析及对策,第五讲 获取人力资源人力资源管理的挑选实践,第一节 人力资源的招募,一、人力资源的招募与组织的竞争优势 1、达到成本效率 对外派人员而言招聘失败所造成的损失： 直接费用: 间接费用: 飞机票 市场占有率的损失 重置费用 与东道国政府之间的关系出现更多的困难 工资 生产率的损失 培训 外派人员的自尊与自信降低，同事中的威望 下降，工作动力减少，并且将失去很多晋升 机会。 外派人员的家庭关系也会

25、受到威胁,2、吸引高度合格的候选人 3、通过现实的工作介绍来改进组织的留用比率 二、招募的工作程序 1、招聘决策： 2、编制招聘计划和招聘简章 （1）内容；（2）具体步骤；（3）必须遵守的标准。 3、发布招聘信息 4、招聘工作 5、录用决策与就职培训 6、人力资源招募与选聘的评估,招聘的过程,三、招聘的途径： 1、企业内部招聘：从企业原有员工范围获取人力资源的一种途径。 自我推荐、推荐其他候选人、内部提升、内部调整。 2、企业外部招聘 ： （1）利用职业介绍机构 （2）举办招聘洽谈会 （3）刊登招聘广告 （4）校园招聘 （5）网上招聘 （6）猎头公司,第二节 人力资源的挑选,挑选是人力资源招募

26、与选拔过程中重要的决策阶段，应该借助于多种筛选手段来公平、客观地作出正确的决策。,一、选拔的过程,二、录用选拔中的信度、效度问题 1、信度：又叫可靠性，一个好的测量工具必须稳定可靠，即多次测量的结果要保持一致，否则就不可信。 2、效度:是指招聘者真正测试到了品质与想要测量的品质的符合程度。 三、挑选面试,面谈是一种在特定的场景下，经过精心设计， 通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等 双向沟通方式，了解应聘者的素质特征、能力状 况及求职动机等人员选拔的方法。,1、面试的特点：面试最显著的特点就是利用谈话和观察来进行筛选。 2、面谈中涉及到的内容：员工的价值定位,面 试 计 划 内 容,1.

27、 目前的活动。 目前工作中最喜欢的是什么？ 问他的嗜好与兴趣？,2.工作关系 与人合伙共事的意见 是否喜欢自己作主动 在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？,举例,5.个人兴趣 有什么业余爱好？占用多少时间？ 业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？ 在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？ 知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西(如组织能力等),4.教育背景。探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学 面试刚毕业的学生

28、 主要选修的学科 课外活动 在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？ 面试年龄较大的应征者 参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？ 最喜欢哪些训练？,3.工作经历 当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系电话？ 您的职责是什麽？ 在以往的工作中，哪些最有自豪感？,面试计划内容（举例）,6.一般情况 健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女 家庭生活是否稳定 灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？ 经济状况如何？,7.应征的原因 如何希望获得此职？ 认为自己的贡献是什么？ 吸引您应征的兴趣是什么？ 有何抱负，希望获得怎样的成就？,3、面谈的种类,面试的方式,

29、针 对 应 聘 者 的 角 色 以 及 岗 位 需 求 可 能 采 用 的 面 试 方 式 可 不 同 。,面试的方式,具 体 描 述,小组面试,由一群(或组)主试者对候选人进行面试 允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答 这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取,系列式面试,由企业几个人单独对求职者进行面试 由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策,压力面试,有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力 主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处

30、于防御境地，感到不舒服) 若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。 注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。,目的性划分,进行方式的划分,情景面谈,通过询问应聘者一系列问题来预测在一个给定的情景下的行为能力的面谈形式。,职位追溯面谈,面试者被问到一系列与过去的职位有关的问题。,内容性划分,行为式面谈,情景面谈与职位追溯面谈的结合。 告诉应聘者一种情景，然后被问及他们在过去该职位上时，是怎么处理这种情况的。,由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局

31、面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试内容多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘,特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况,根据结构划分，面试可以分为结构化面试和非结构化面试,姓名 申请职位 一、工作兴趣 您认为工作(职位)包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 您对薪资的要求是多少？ 二、当前工作状况 您现在工作吗？ 是 否。否，您

32、不工作多久了？为什么选择在家？ 您什么时候能和我们一起工作呢？,结构化面试指导表一,举例,三、工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？ 您的职责是什么？ 您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景 您都接受过什么教育和培训？ 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,结构化面试指导表二,五、业余活动 业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？ 六、主试者的特别问题 七、个人问题 您能适应公司经常出差的要求吗？ 您怎样看待加班(包括周末加班问题) 您的优点是什么？缺点是什么？ 八、回答求

33、职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,结构化面试指导表三,4、常见的面试错误 最初印象倾向；负面印象加重倾向；对职位缺乏知识；雇佣压力；应聘者顺序错误；非语言行为造成的错误；暗示；讲话过多或过少。 5、面试的设计与进行。,人员招聘面试工作的三步曲,面试之前,回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任 详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽 设计计划询问的问题及顺序,面试之中,建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪 解释本次面试的目的、流程、长度 推销公司,面试之后

34、,所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定,现在即拒绝 聘用,注意事项,面试提问，开始问问题 面试聆听 面试结束,需要进一步考量 入人才库,构建一个有效的面试面试之前, 周详的面试计划或面试大纲,采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面计划。 每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道得更详细的要求。 就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。 工作职责及设立面试目标,构建一个有效的面试面试之中, 建立和谐的气氛,欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句

35、天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？”等等, 切入正题,一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何进行，鼓励求职者提问。, 向应聘者推销公司,妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求 让应聘者 感受到被尊重-面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣,不断地向应聘者传达这是一个非常棒的工作环境这样的讯息,了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）,构建一个有效的面试面试之中（续）, 面试中的提问,1、提问的意义 获得更多的资

36、料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制对话,2、提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%。,3、保证事先准备的问题都涉及到 在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问,为什么在面试中采用探究事实的问题 ？ 可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。 适当的好奇心是必要的。否则您无从得知所得的资料是否与工作有关。 任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的。提出深入事

37、实的问题，可发掘有用的辅助材料。,发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。, 提问时应注意的问题,用笔记下您所听到的。 保持目光接触表示您仍感兴趣。 间中点点头显示您在留心聆听。 鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。 不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。 在面试过程中的不同阶段，总

38、结刚才的谈话。 防止受第一印象的影响。 聆听时保持高度注意力。,提 问 与 聆 听 同 样 重 要 。 准 备 好 了 要 问 的 问 题 ， 亦 已 提 出 了 主 要 的 问 题 ， 就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了 。, 面试中聆听的技巧, 面试结束,提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧记下您的评价意见。,构建一个有效的考试面试之后, 评价每一位应试者,评价每一位应

39、试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。,人选 类别,分 数,说 明,肯定是适当人选 可能是适当人选 不太可能是适当人选 肯定不是适当人选,100-70 60-69 40-59 40以下,此应试者符合全部条件 应试者与要求有轻微差距 应试者与要求有较大差距 完全不符合条件,特别说明：岗位导向 水平高出很多的也不 是最佳人选,审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。,马马虎虎的人选,属“可能是适当人选”的类别。 要认真考虑，是否非作出委任不可 任由职位暂时空缺

40、，直至有更合适的人选 检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。,胜负难分的人选,如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。,急需工作的人选,体能有残障的人选,不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。, 衡量优劣,四、 评价中心 通过评估参加者在相对隔离的环境中作出的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测定其管理技术和管理能力的活动。 具体的形式有：无领导小组讨论；角色扮演；实物作业；管理游戏 五、筛选测验 可用于挑选过程的测验：能力测

41、验；性向测验；作样本测验；智力能力测验。 六、案例：丰田公司通过面谈来建立效忠,第六讲 有效的人力资源开发,人力资源开发是企业通过培训及其他工作改进员工能力和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。,人力资源培训与开发有何不同,培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的能力和知识。 培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。人力资源开发与人力资源的其他职能，如职业发展与绩效考评也有关。,第一节 人力资源培训,一、培训的目的与作用 许多超前思维的国际化公司已经或正努力成为学习型组织。学习型组织是认识到持续的培训与开发对绩效具有关键性重要意义，并采取适当的行动提供培训与开发活动的公司。,具体而言，

42、企业的培训具有以下的意义与作用： 1、提高绩效，调整人与事之间的矛盾，开发和尽量利用现有人力资源的潜能。 2、提高企业素质，增强企业的竞争能力。 3、适应企业外部环境的发展变化。 4、满足员工个人发展的需要，有利于在人才市场中的竞争。 5、是现代企业为社会应尽的一种不可推卸的责任。,二、人力资源培训系统的建立 1、培训需求评估： 组织分析；工作分析；个人分析。 2、培训目标的设置 培训目标主要分成三大类：技能培养；知识的传授；态度的转变。 3、培训计划的拟订 4、培训活动的实行 5、培训项目的评估 评估可以从几个方面进行：依靠受训者的反映；使用对照方法；将接受培训与未接受培训的员工成绩进行对照

43、；行为改变；效益。,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,如何进行培训,三、职工培训中的教学原理与方法 1、学习心理学的一般规律：激励原则；学习曲线；反馈与强化原则；实践原则；分段性原则；因材施教的原则。 2、管理培训与教学的特点 （1）对管理干部的知识技能要求,（2）学习立方体模型,四、培训的种类与内容 1、岗位职位培训:以企业人力资源规划的基础上，以岗位职务要求为依据，有针对性地对在职的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，帮助员工及时获得适应企业发展所必须的知识或技能，

44、完备上岗资格。 培训内容：岗前培训，提高培训，转换岗位培训，达标规范培训。 2、管理层人员培训与开发 3、职工导向活动,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,在职培训,管理人员培训,专业性培训,教育培训体系,新员工培训,目的 互相了解 打消疑虑 适应工作 培养归属感 内容 企业文化培训 规章制度培训 业务培训 熟悉环境,管理人员培训,目的 开发能力 更新知识 改变态度 传递信息,形式 在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 基层主管开发计划 决

45、策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练,形式 参观 录象 面谈 导师 讲课,4、外派人员的培训 对于外派人员而言他们所面对的主要是文化的震荡与重新进入的震荡。 （1）文化的震荡与重新进入的文化震荡 文化震荡指的是那些突然发现自己在完全不同的文化环境中生活与工作的人们所感受到的心理上的不知所措（Kalvero Oberg）。 （2）文化震荡的症状 （3）文化震荡的四个阶段 蜜月阶段、恼怒与敌意、逐渐适应阶段、双重文化主义。,（4）造成文化震荡的因素有哪些？ 不同的政治系统、不同的经济系统、不同的法律系统、不同的历史、不同的文化 （5）减少文化震荡 成功地在国外工作的国际化商人的特

46、点：对问题具有现实主义者的理解，对国际化商业具有乐观的看法；具备很多重要的跨文化应对技能；认为世界市场为专业成长与个人成长提供了巨大的机遇。 在外派人员的成功与失败中配偶的适应是一个主要的因素。 （6）外派人员的重新进入问题 工作相关的问题：职业焦虑、发展国际化的经验、应对新的角色要求 社会因素：为外派返回人员的伴侣提供寻找工作的帮助。,第二节 职业发展道路的开发,过去的事情就别提了，人人都有一个成长的过程！,一、职业管理的有关概念 1、职业生涯：一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。 2、职业计划： 3、职业管理：从组织角度，对员工从事的职

47、业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。,职业生涯的管理就成为了使个人的需要随时间 的推移而与组织的需要相匹配的过程。,二、影响职业生涯的因素 1、个人因素 （1）人格因素,约翰霍兰德,（2）能力因素 （3）人生阶段 2、环境因素 （1）社会环境因素：经济发展水平，社会文化环境，政治制度与氛围，价值观念。 （2）企业环境因素：企业文化，管理制度，领导者素质与价值观。 三、职工职业发展道路开发的主要活动 个人方面：制订个人的职业计划。 组织方面：渗透到一系列人力资源管理职能的发挥。,四：职业发展计划的组成要素 1、确定个人和组织的需要,2、创造有利的

48、条件 3、列示工作机会 （1）工作能力 （2）工作提升 （3）双重职业道路,第三节 评估与增进绩效,你知道吗？ 由丹布兰斯特研究会进行的一项调查 表明：管理人员最不愿意做的工作第一 项是解雇员工；第二项就是正式评定员 工的工作业绩。,一、绩效评估与管理概述 是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果的活动。 （一）绩效评估与管理的概念 1、绩效：按照其工作性质，工作者完成工作的结果或履行职务的结果。 特点：是人们行为的后果，是客观的存在，而不是主观的理念（坎贝尔）；是员工工作过程中产生的有效成果，不包括无效劳动的结果；绩效体现投入与产出的对比关系；具有一定的可度量性（博

49、曼和穆特威得）。 2、绩效的性质,（1）绩效的多因素性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性） 外因,（主观性） 内因,图1-2： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,（2）绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。 （3）绩效的动态性：员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,3、评估 4、绩效考评：对