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1、绩效管理,三只老鼠的故事,三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”,企业的绩效管理 值得思考的问题,企业里很多人也具有老鼠的心态。请听
2、一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难，我们预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈
3、哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！” 各位，你们认为有什么样的解决方案呢？不妨来讨论讨论,问题与思考,什么是绩效？绩效有哪些特点？ 如何改进和完善绩效考核体系？ 绩效考核与绩效管理的区别是什么？ 绩效管理包括哪些环节？ 绩效考核的方法有哪些？,绩效管理发展简述,总体趋势是 从绩效考核转向绩效管理 从职能事务上升到战略管理 从经济财务指标发展为全面绩效指标体系,A.绩效的含义,绩效是经过组织评定的工作行为表现与工作结果。 经过评价的工作行为、方式及结果。 基于工作、与组织目标有关、能被评价、表现出来的工作行为与结果（现实行),A.绩效的特点,多因性：是员工能力和
4、动机、环境和机遇共同作用的结果 多维性：广义上包括态度、能力和工作业绩，狭义上绩效包括工作的数量、质量、成本与效益、行为和结果； 动态性：,绩效影响因素模型,B.绩效管理及其特点,通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 特点： 以组织战略为导向 开放沟通的行为持续贯穿全过程 提高工作绩效的有力工具 促进员工开发的重要手段 是一个完整的系统 与人力资源管理的其他环节对接才能发挥作用,绩效管理的侧重点：, 计划式而非判断式 -着重于过程而非评价 -寻求对问题的解决而非寻找错处 -体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 -是推动性的而非威胁性 绩效管理根本
5、目的在于绩效的改进 -改进与提高绩效水平 -绩效改进的目标列入下期绩效计划中 -绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 -绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 -绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 -绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程,B.绩效管理与绩效考核的关系,B.绩效管理与绩效考核的关系,B.绩效管理在组织中的作用,组织战略目标实现的基础 企业文化落地的载体 企业价值分配的基础和价值创造的动力,B.基于组织战略的绩效管理体系,目标体系 管理过程体系 相关制度体系 组织保证体系,B.绩效管理存在的主要问题,与战略实施脱节 过程缺乏双向持续沟通 以考核代管理 重奖惩，忽视发展 只是人力资
6、源管理部门工作 忽视与人老资源光缆其他系统对接,B.绩效管理的责任 人力资源管理部门对绩效管理的责任,尽管考绩管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任，主要包括： （1）设计、试验、改进和完善技校管理制度，并向有关直线部门建议推广。 （2）在自己部门认真执行既定绩效管理制度以作表率。 （3）宣传既定绩效管理制度的意义、目的、方法与要求。 （4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 （5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。 （6）根据考绩的结果，制定相应的人力资
7、源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。,B.绩效管理的 过程,完整的绩效管理系统是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统（如图所示）。,B.绩效管理的过程（1）,绩效计划 绩效目标：是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定，由绩效内容和绩效标准（要求、水平、程度等）组成。绩效内容包括绩效项目（维度：工作业绩、工作能力、工作态度）和绩效指标（数量、质量、成本和时限） 。 绩效指标应当是：有效的、具体的、明确的、差异性、可变性 绩效标准应当是：明确的、适度的、可变性 设定绩效目标的SMART原则 Specific（明确具体的） Measurable（可衡量的）
8、 Attainable（可达成或可实现的） Relevant（相关的） Time-bound（有时限的） 绩效计划的过程：准备、沟通、审核确认,B.绩效管理的过程（1）,绩效计划沟通过程,回顾组织目标和绩效单元的基本职责,确定增值产出,建立关键绩效指标,建立绩效标准,确定关键绩效指标的权重,决定绩效跟踪方式,确定所需的资源与条件,B.绩效管理的过程（2）,绩效沟通与辅导 绩效沟通：沟通过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。 沟通的方式：1) 正式：指通过正式的书面报告、会议或正
9、式面谈 2) 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的沟通。 有效沟通的要求： 1) 随着目标的实现过程，沟通是连续的； 2) 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式 3) 明确并加强对实现目标的期望值； 4) 激励员工，对员工施加推动力 5)针对结果目标和行为目标。 绩效辅导 收集绩效信息,B.绩效管理的过程（3）,绩效考核：在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价考核，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 绩效考核目的 实现绩效 奖酬兑现 （有助于实现人力资源管理其他决策的
10、科学合理） 绩效整改,B.绩效管理的过程（3） 绩效考核：,考核主体对员工绩效进行考核的人员 直接上级 同事 客户 下级 本人,B.绩效管理的过程（3） 绩效考核：,考核方法见第三节,B.绩效管理的过程（3） 绩效考核：,考评程序： 制定计划，组织动员； 制定标准和程序； 培训考评者； 考评实施。,B.绩效管理的过程（3） 绩效考核：,绩效考核中的误区 l 晕轮效应 l 首因效应 l 近因效应 l 溢出效应 l 对比效应 l 宽大化、集中化倾向 措施：建立完善的绩效目标体系；选择恰当的考核主体；选择合适的方法；对考核主体进行培训,B.绩效管理的过程（3） 绩效考核：,考评周期： 日、月、季度、
11、半年、年度 确定绩效考核周期的因素： -职位的性质； -指标的性质； -标准的性质。 考评对象的工作周期 薪酬支付的周期,B.绩效考评的10个陷阱,1）没有与企业战略、企业文化保持一致 2）考核重点不突出，面面俱到 3）考核指标千人一面，缺乏差别 4）考核标准没有细化，量化界限不清 5）考核人选择不适当，有人为因素 6）准备工作未做好，草率从事 7）考核重形式，走过场 8）考核结果未进行有效反馈沟通 9）考核不与奖酬挂钩 10）观念误区：“员工不喜欢考核”,B.绩效管理的过程（4） 绩效反馈：,1、反馈面谈的准备工作:主持、时间、地点、资料、程序 2、面谈的实施 3、绩效反馈应注意的问题 4、
12、绩效反馈结果的衡量,面谈的实施,绩效考评面谈的必要性 1）真正实现绩效考评的公开与开放 2）有助于建立上下级之间双向交流的通道 3）有助于被考评者明确其改进方向 4）有助于面谈指导技术的学习,绩效考评面谈的技巧 1）检查面谈计划表 2）创造良好的面谈气氛 3）开诚布公地对待员工 4）鼓励员工说话 5) 认真地倾听 6) 运用肢体语言 7) 小道具的运用 8) 避免与员工的冲突 9) 妥善处理员工的对抗情绪 10)把握面谈结束的时机与方式,绩效反馈应注意的问题1,及时 指出具体问题即出现原因 对事不针对人 注意说话技巧 保持双向沟通 制定改进计划并具体落实,绩效反馈应注意的问题2,对优秀下级：一
13、是要鼓励下级的上进心；二是不要急于许愿。 对绩效差的下级：忌讳一味责怪。 对进步不大的下级：寻找提高绩效突破口。 对过分雄心勃勃的下级：耐心开导。 对年长工龄长的下级：避免表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者。 对易发火的下级：耐心倾听发泄，冷静分析解决问题的方法。,C.绩效考核方法,C.绩效考核方法:比较法,（一）排序法：排序法是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。 简单排序法：将全部考核成绩分高低进行排序 交替排序法：对全部考核对象分别从最优、最差两端进行排序 （二）范例对比法：确定考核内容和标准，选择若干代表作为范例，对比其他人员 配对比较法：对考评对象逐对比
14、较，确定优劣 （三）强制比例法：按照一定比例确定排名等级，进行好中选优，末位淘汰,范例对比法,注：与基准人员相比，在相应的栏目打勾。 说明：A更为优秀；B比较优秀；C相似；D比较差； E更差。,强制分配（比例）法,表 强制正态分布表,C.绩效考核方法:量表法,就是指将绩效考核的指标和标准制作成一套可操作的量表，依此对员工的绩效进行考核 其中指标内涵和评价标准的界定最为关键,也常常被忽视 量表评估法,该表的问题在哪里?,指标内涵与评分标准未做严格界定,容易打人情分、印象分,关键事件法,这是以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的考评方法,行为锚定评分法 ：量表评定法与关键事件法结合起来，使兼
15、具两者之长,目标管理法,目标管理法是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序为： 1管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。 2在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 3管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 4管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。,目标管理应注意的问题,1）目标管理强调结果，需要加强过程管理，比 如监督检查、指导培训、反馈调整，如果目标到 期才去考核目标实现与否，可能有很大的损失， 甚至难以纠正； 2）目标管理追求绩效，但可能对绩效形成的原 因分析不够客观全面，有“以成败论
16、英雄”的倾 向，可能对目标责任部门和责任人的评价与待遇 有失偏颇，造成赏罚不公的结果，所以既要考核 绩效，也要分析绩效原因；,目标管理应注意的问题,3）目标管理偏重刚性管理，目标一经确定，只有贯彻执 行的责任，没有讨价还价的余地，如果目标设定时协商 不够，考虑不周，目标下达和分解时宣传、解释、动员 工作做的不细不活，执行中又缺乏沟通，上级一味运用 行政手段强迫命令，目标管理效果可能不理想，有损失 团队精神和士气的代价； 4）目标管理的指标体系是贯彻执行、监督检查考核奖惩 的基本依据，指标的权重、标准和可操作性直接影响到 目标管理的效果测定，权重配置不当，标准过高过低， 指标缺乏量化功能（如软指
17、标），都会造成目标管理失 效，变成一种数字文字游戏。,360绩效反馈体系,图360绩效反馈模式,1）360绩效反馈模式：员工自评、上级的评价、同事的评价、下级的评价、客户或供应商的评价 2）360绩效反馈的优点与不足 优点：全方位、多角度的信息反馈、增进沟通，促进发展；缺点：信息收集成本较高、对人员素质有较高要求,360绩效评估法又称为多方评估者评估法，是对一般和中层管理人员评估考核使用得最多的一种方法评估的指标。可以从三个方面来设计：努力程度、工作态度、行为结果。 在360绩效评估中，不同的评估者都从各自的工作角度、考察和评定被评估者，因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和
18、业绩，综合这些评估结果能够对员工进行较全面、客观的评价，参加图。同时，不同角度的评估结果也在一定程度上反映了评估者的利益取向和性格特征。,D.绩效考评结果应用:,绩效结果的实际应用情况： 使用目的 比例（%） 报酬 85.6 绩效反馈 65.1 培训 64.3 提升 45.3 人事规划 43.1 留住和解聘 30.1 人事研究 17.2,D.绩效考评结果应用:,绩效改进 员工招聘 培训 人事调整 奖惩 薪酬,绩效改进的一般步骤,明确差距,归因分析,绩效改进,负强化,员工忠告计划,员工帮助计划,正强化,问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不
19、能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，辅导、帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。,具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。,