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1、预算编制 绩效管理 成本管理 的一些基础知识,预算编制篇 绩效管理篇 成本控制篇 企业文化篇,一、编制预算的三种错误认识,由于预算不准确，所以不做 预算编制者没有参与企业规划，被要求在限额中做事 预算服务于控制而不是为了优化管理,二、预算的优点与目标,优点 促使经营管理者使用和学习会计信息 让底层管理者了解为了达成企业整体目标应该做哪些事情 降低各部门、各分公司的不确定性 产生明确测定业绩的基准 目标 利润保护（让大家都知道所有花费都是投资） 培养预测能力 培养人才 成本控制,三、预算编制的要点,编制预算从基层开始： 编制预算的重要前提年度计划： 编制预算的主要步骤：,1、编制预算从基层开始,
2、计划： 1、设定目标与方向（公司目标） 2、建立共同的愿景 3、发展共同的工作计划（工作目标） 执行： 领导行动 检查： 评估结果和过程（业绩评估）,2、编制预算的重要前提年度计划,战略计划（中长期计划）： 1、该做什么、不该做什么 2、主要战略：市场战略、组织调整、增长率、新增业务、市场占有率、管理目标等。 评估外部环境： 运营商的计划、竞争对手的情况、外部环境数据 围绕长期计划目标，设定年度重点目标： 负责人设定重点目标，各部门承担目标分解后的那部分责任与目标，并寻找方法完成 各部门的发展计划 上级认同以后，核准通过,3、预算编制的步骤,4、10个步骤,收集资料： 1、内部资料：财务提供相
3、关的关键数据 2、外部资料：运营商规划、市场动态。 经营环境与竞争优势分析： 机会与风险 确定年度重点目标与年度策略： 大张旗鼓的预算会议： 确定责任组织： 1、成本中心：进行成本分配 2、投资中心：收入目标如何达成、成本怎样控制、相关职能部门的成本限定、控制固定资产比例、控制流动资产库存、应收账款、应付账款等,4、10个步骤,确定部门目标及计划： 目标的分解与核准（切实可行） 填列预算： 以业务活动为基础编制预算 各作业活动分开编制 执行计划： 按月编制实绩与预算比较表、检讨计划： 修正计划、策略、预算,5、让预算更精确的依据,依据一：企业内部信息分析 历史业务数据、经营能力分析、获利能力（
4、毛利率）、产品类别获利能力、各项费用比率（材料、人工、制造、管理、销售）、人力资源 依据二：企业外部信息分析 依据三：产品周期与客户分析 综合多方信息、形成发展战略,预算编制篇 绩效管理篇 成本控制篇 企业文化篇,一、绩效管理的作用,了解公司方向,绩效管理系统,明确职责,提高绩效,支持发展,股份公司,分公司、办事处,实现成就感,二、原有绩效考核的一些问题,1、人为分割成各个部门的考核指标，部门间指标缺乏沟通和有效的联系 2、不能顾及各个区域发展水平的差异，无法发现真正的发展方向 3、不能全面反映企业运营的全面状况，与公司长期战略目标缺乏适当的联系 4、忽视了管理、质量、创新等价值促进因素 5、
5、员工素质、企业运营效率等关系企业未来竞争力的指标没有体现,三、绩效管理目标将公司使命转化为成果,使命 为什么我们存在,核心价值观 我们相信什么,远景 我们想成为,战略 我们的计划是什么,平衡积分卡 为了实现战略,我们关注什么,战略行动方案 我们需要做什么,财务方面,客户方面,管理方面,组织发展,效益增长,客户满意,科学管理,创新及改进,平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展,四、需要考核的内容四大方面,财务 客户 管理 组织发展,四、需要考核的内容主要内容,目标利润 效率（成本下降率、应收款回收天数、材料库龄、人均创收、管收费用率等） 市场（市场占有率、
6、市场占比排名等） 顾客满意度（质量、质量排名等） 营收增长率（区分老业务和新业务） 新产品导入 员工成长度（能力提升、培训等）,五、SPB一体化管理,S-战略（Strategy） P-绩效（Performance） B-预算（Budget）,六、SPB一体化管理的实施,1、提出公司战略目标，提出一体化的管理方案 2、进行战略举措的分解、形成战略管理闭环 3、基于战略目标的分解，进行绩效考核管理和预算管理，实现三者联动 4、搭建电子化系统，支撑管理体系的高效运行,6.1、提出公司战略目标，提出一体化的管理方案,1、战略实施现状诊断及分析（发现公司战略实施的现状，并提出解决方案） 2、提出战略目标
7、（从财务、市场/客户满意度、管理、企业成长等多个方面） 3、平衡计分卡：将战略转化为行动 1）整合目标，形成全局性的目标体系 2）发挥管理层的主观能动性和管理潜能 3）提供问题的思考和行动框架，为可持续发展打基础 4）绘制战略地图，描绘战略实施路径,战略地图,6.2、进行战略举措的分解、形成战略管理闭环,6.3、基于战略目标的分解，进行绩效考核管理和预算管理，实现联动,1、基于战略目标的KPI制定 1）制定工作目标库 2）实现以关键项目为基础的项目工作计划管理 3）实现以战略为依据的绩效考核管理 2、基于战略目标的财务预算管理 1）调整预算编制流程 2）遵循3大编制原则（量力而行、事中控制、事
8、后考核） 3）实现预算管理与战略的协同,预算编制篇 绩效管理篇 成本控制篇 企业文化篇,一、明确成本控制的主题,1、降低成本真的用尽全力了吗？-心理建设 2、全员成本下降 3、成本是什么？-掌握成本结构 4、降低成本的方法 5、改变公司架构降低成本 6、建立降低成本的制度,二、心理建设,1、要全员参与制定计划，并重复检验 2、由控制成本到降低成本 3、树立成本意识文化建设 4、通过指标分解、绩效考核保障专项活动持续进行 5、固定成本与变动成本分开 6、全体员工共同承担,三、全员成本下降,1、成本下降不是某个部门的责任，各个部门担负相应的成本控制目标 2、销售人员寻找有效的销售方式 3、管理部门
9、改善流程、优化流程提升管理效益 4、财务部门考虑资金成本、合理避税等 5、分公司、办事处强调成本控制的执行,四、成本是什么？-掌握成本结构,1、掌握成本的类别 2、财务数据要和成本管理配套 3、绩效表可以明确所发生的成本 4、掌握固定和变动成本的区别 5、了解按业务、客户、分公司、部门划分的成本及利润 6、间接费用转化为直接费用 7、看不见的成本更要控制,五、公司架构调整拒绝企业臃肿，提升企业效率,1、使企业变成瘦薄型企业，控制资产规模 2、分析管理部门，明确责任，裁剪低效机构 3、减少管理层次 4、人员很重要，避免能力和岗位不匹配 5、有专门的部门分析并执行成本管理,六、建立降低成本的管理制度,1、将成本控制结果与回报或奖金挂钩 2、强化预算编制及预算控制功能 3、最高主管坚持不懈 4、实施成本中心、利润中心、投资中心等责任中心制度 5、数字公开，利用数字进行管理,预算编制篇 绩效管理篇 成本控制篇 企业文化篇,四、需要考核的内容四大方面,贴近真实 强调学习、科学、专业、执行 从上到下，知行合一 便于理解，主题明确,