[从业资格考试]绩效管理2011.ppt

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1、绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效管理的考评方法与应用 重点与考点,第四讲 绩效管理,直观理解：什么是绩效管理？,绩效考核只是一种奖惩手段 ？ 绩效考核等于绩效管理 ？ 公平的考核者可以保证考核的公正性 ？ 绩效管理是人力资源部的事情 ？ 绩效管理 是管理者对被管理者的考核过程？ 绩效考核与领导力和团队协作不相容 ？ 绩效考核使系统失去不断改进的机会 ？,观点1：,美国银行，纽约交通警局，美国电话电信公司 中国的GDP，应试教育,观点2：,关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是： 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理,1.一个公司总体人力资源战略的一部分 2

2、. 评价个人绩效的一种方式 3.重点放在员工个人综合技能提高的过程 4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具,摩托罗拉关于绩效管理定义：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致,1. 员工应该完成的工作 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效 5. 如何衡量绩效 6.确定影响绩效的障碍并将其克服。,第一 绩效管理系统的设计、运行与开发,1.1绩效管理程序的设计 1.2绩效管理系统的运行 1.3绩效管理系统的开发,1.1绩效管理程序的设计,要求 知识：

3、绩效管理系统设计的基本内容 对系统的不同认识 能力总流程的设计： 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段,能力要求： 1、能够检查绩效管理系统的运行情况； 2、能够发现绩效管理系统存在的问题； 3、能够提出改进绩效管理系统的建议。 相关知识： 1、绩效管理系统的结构特点； 2、绩效管理系统设计的要求； 3、绩效改进的方法与策略。,绩效管理系统设计的基本内容,1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的

4、管理过程 系统设计：包括绩效管理程序设计与制度设计,绩效管理程序设计又包括：管理总流程设计+具体考评程序设计,考核形式,被考核者 （部门/个人）,委员会,审核,考核,沟通,人力资源部或民主管理委员会,人力资源部,对系统的不同认识（略）,国内：目标；过程指导；反馈；发展 国外：指导；激励发展；控制；奖励,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,准备阶段（即：3W1H）,谁来考评，

5、考评谁（各考评者的权重；对考评者进行培训与开发） 采用什么样的方法（方法的选择的参照因素：成本+工作实用性+适用性；设计考评方法的原则） 考评什么，如何进行衡量与评价（成果+表现+态度+行为+潜质） 如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情（时间；程序即作业程序和工作流程） 其他准备（宣传+获得支持）,实施阶段（注意的问题）,通过提高员工的工绩效增强核心竞争力（五个方面的解释） 收集积累信息与资料,应注意的问题：,考评阶段,考评的准确性 公正性（两个系统的建设） 结果的反馈方式 考评使用表格的再检验 方法的再审核,应注意的问题：,总结阶段,对企业绩效管理系统的全面诊断（制度；体系；指

6、标；考评者；被考评者；组织） 各个单位主管应该承担的责任（总结会） 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,应用开发阶段,重视考评者绩效管理能力的开发 被考评者绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发,1、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有哪些？ 2、绩效管理的程序设计与员工考评步骤的区别？企业应该按照哪些步骤进行员工绩效考评? 3、企业人力资源管理部门对绩效管理负有哪些重要的责任?,思考,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360度反馈,举行评审会议,人

7、力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助,主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈,实施阶段,应用开发阶段,总结阶段,准备阶段,考评阶段,绩效管理的程序（或P175图2）,1.2绩效管理系统的运行,知识：绩效面谈的种类 能力 提高绩效面谈的措施与方法 绩效改进的方法与策略 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,绩效面谈的目的： 1、让员工了解上个考核周期中的考核结果； 2、给下属提供一个良好的沟通机会； 3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。 4、制定绩效改进计划； 5、改进绩效的指导。,绩效面谈的种类（1005简）,内容：

8、事前；事中（指导+考评）；事后 过程： 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈,提高绩效面谈的措施与方法,准备工作（计划+信息资料） 具体措施（有效的信息反馈方式） （信息反馈要有针对性；真实性；及时性；主动性；适应性）,绩效改进的方法与策略,什么是绩效改进？（确认不足，查明原因，制定策略，持续提高P188) 分析工作绩效的差距（0911，18%） 1.分析工作绩效的差距具体方法 1）目标比较法 2）水平比较法 3）横向比较法 2.查明差距的原因 1）印象因素：P189图4-3 2）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：P190图4-4 制定改进绩效的策略 1.预防性策略与制

9、止性策略 2.正向激励策略与负向激励策略 2.1保障激励策略有效性的原则：及时性、同一性、预告性、开发性 3.组织变革策略与人事调整策略 3.1人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他非常措施,070567 0705114 0711114 0805114,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（0705）,矛盾冲突：员工自我矛盾；主管自我矛盾；组织目标矛盾 方法：基于行为的；区分目标；鼓励参与,1.3绩效管理系统的开发,能力： 1、企业绩效管理系统的检查与评估 方法：座谈法；问卷调查法；查看工作记录法；总体评价法 2、企业绩效管理系统的再开发,第二 绩效管理的考评方法与应用,要求： 2.1 行为

10、导向型主观考评方法 2.2 行为导向型客观考评方法 2.3 结果导向型考评方法 注意事项P207,注意：各考评方法的的优缺点、适用的方面,能力要求： 1、能够组织和指导行为导向型考评方法的运用，对有关员工进行考评； 2、能够组织和指导结果导向型考评方法的运用，对有关员工进行考评。 相关知识： 1、绩效考评方法的类型和特点； 2、运用绩效考评方法的注意事项。,2.1 行为导向型主观考评方法,知识：品质主导型；行为主导型；效果主导型 能力： 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法,排列法：简单易行 选择排列法：“掐两头” 成对比较法：看懂p199表4-2 强制分布法：正态分布是前提,考核效标通

11、常分为三类：ksa-b-p,1）特征性效标（品质） 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为

12、主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。 综合型： 主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。,补充：素质的内涵,素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别

13、绩效好坏差异的个人特征。,素质的内涵,洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。,排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。 缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。,排列法,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端

14、，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,选择排列法：“掐两头”,成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存

15、在不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。,成对比较法,纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”,成对比较法,强制分布法（0811，综合）,强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。,考核的强制分布法：正态分布,行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出

16、评价。主要方法包括： 1) 关键事件法 2) 行为锚定等级评价法（0905，20%） 3) 行为观察法（0805综合） 加权选择量表法,2.2 行为导向型客观考评方法,关键事件法：“关键事件” 行为锚定等级评价法：P201图4-6，4-7 行为观察法：p203表4-3 加权选择量表法：形容性或描述性语句,关键事件法,关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效

17、、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。,行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。,表4-4,行为锚定等级评价法 （BARS)实例： 员工在工作中的行为表现考评表,该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领

18、导不在的情况下可以自觉地 完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时可以信赖该员工,日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报,行为锚定等级评价法 （BARS)实例 2： 销售营业部经理管理绩效考评表,能够胜任培训销售人员的工作任务，满足 每期的培训计划和培训大纲的要求,能够及时提醒销售人员热情接待客户， 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳,不论个人情况如何，都能够要求下属坚守 岗位，甚至是在其身体不适或有私事时,能够在可能违背公司薪酬制度的情况下 根据本部

19、门销售情况确定员工的薪资水平,能听取销售人员的意见与合理化建议,根据销售部的实际情况，能够制定并修改 本部门严格的规章制度（在可能引起不满 的情况下）,能收回对某人的承诺。如下属事先 曾被告知如果他对现工作岗位不满 意，可以调回原岗位的承诺,9,8,能全权领导一个全天办公的电器销售营业部 并能把其中两名员工培养成优秀人员,充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使之具有很强的责任心,行为锚定等级评价法工作步骤,1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组管

20、理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并 确定出绩效考评指标体系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。,行为锚定等级评价法的优点是： 1、对工作绩效的计量较为精确； 2、工作绩效评价标准更为明确； 3、各种评价要素具有较强的独立性； 4、具有较好的一致性。 缺点：需要较高的评价成本。,行为观察法,行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在

21、关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。,0805,行为观察量表实例（基本资料2%）,评定管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内：,5 表示95% - 100% 都能观察到这一

22、行为； 4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为,（1）大方地传授别人需要的信息 （ ） （2）推动团体会议与讨论 （ ） （3）确保每一个成员的参与经过深思 （ ） （4）为他人提供展示其成果的机会 （ ） （5）了解激励不同员工的方式 （ ） （6）若有冲突，第一时间开清实质，并及时解决 （ ）,团队精神,0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准； 2

23、1 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。,签字： 被考评者： 200 月 日,6%,4%,2%,1%,行为观察量表实例P203,评定管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内：,5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为,（1）向下级详细地几少变革的内容 （ ） （2）解释为什么变革是必须的 （ ） （

24、3）讨论变革为什么会影响员工 （ ） （4）倾听员工的意见 （ ） （5）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）,克服变革的阻力,0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准； 21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。,加权选择量表法,这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。 优点：打分容易、核算简单、便于反馈。 缺点：

25、适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。,加权选择量表法（P204）,加权选择量表法的具体设计方法： 1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2）对每一个行为项目进行多等级（59级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。,结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有： 1) 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 4) 成绩记录法,2.3结果导向型评价方法,绩效标准法：适用于非管理岗位员工

26、 直接指标法：可监测、可核算的指标 成绩记录法：适合与科研教学人员,目标管理法,目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。 目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。 易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。 目标管理法的基本步骤： 1） 战略目标设定 2） 组织规划目标 3） 实施控制,1、主管人员和员工必须愿意一起制定目标； 2、目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且在制定目标时还必须说明实现目标的步骤； 3、预期的结果

27、必须在员工的控制之中； 4、目标必须在每一层次上保持一致； 5、主管人员和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。,为了使目标管理取得成功：,绩效标准法与目标管理法基本接近, 采用更直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标准。 通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,绩效标准法,直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管

28、理，特别是一线人员的统计工作。,直接指标法,成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。,成绩记录法,重点与考点,重点： 1、总流程的设计 170（准备阶段） 2、各考评方法的的优缺点、适用的方面（目标管理法）,往年考题,方法： 1、硬性分配法绩效考评方案设计注意问题 0306（案例） 2、考评方法采用的存在哪些问题 0505 （案例） 3、关键事件法及其优缺点0611（简答） 4、绩效考评方法按效标分级分类及行为观察法“团

29、队精神” （0805设计 5、强制分布法是否适合于案例（0811综合） 6、行为锚定法的步骤、优劣（0905） 流程： （简答） 1、员工考评的程序 0605 2、试具体说明绩效管理制度的基本内容 0511 3、企业对管理人员考评步骤和方法 0311 4、对销售人员考评注意问题 0308 5、绩效管理流程中考评阶段的组织实施0705 6、员工绩效差距分析，如何提升绩效差距（0911综合） 7、绩效面谈种类（1005简答）,考试特点：以综合与简单为主；相当的已考内容移到四级如绩效管理与绩效考核的关系；考核的信度与效度等；其中考评方法一直的重点。） 目前国内企业的考核问题主要是不够制度化，人力资源

30、部门设计复杂的考核方案不能引起高层的重视，以及员工的参与率问题，因此，流程步骤和方案的设计如何适应企业实际以及方法的本土化（适用）成为重点。但以往较少考，以应当引起重视。,考点与参考考题,案例：,XX公司是一家小型公司。创业初期， 将低成本、提高销售额成为公司的总目标 。由于业务繁忙， 公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度， 只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监， 采取了一些补救措施。如：他会不 定期的对工作业务好的员工提出表扬， 并予以物质奖励；也对态度不 积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心， 找缺陷， 补不足， 鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了

31、，这几年发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了。员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 请您回答以下几个问题： (1)您认为在该企业建立正式的工作绩效考评制度是必需的吗？ (2)假如您是王某，请分别为销售员和管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。 （3）谈谈如何进行绩效改进？,参考答案：,1）建立正式的绩效管理制度是必需的。 绩效管理的功能。有效的绩效管理制度可以不断改进组织氛围、优化组织环境、持续激励员工、提高组织绩效。 案例

32、企业存在的需要解决的问题与绩效能够起到作用的联系。 总之绩效管理作为企业的一项基础工作，在人力资源管理中具有即为重要的作用：它不但是制订员工培训和开发计划、有效调配员工。决定员工升降、制订人事决策的基础，同时也是建立合理的薪酬报酬制度的基础，对于加强企业人力资源管理的实证研究和提高企业整体的管理水平具有极为重要的作用。 （2）对管理人员的考评，采用行为主导型和效果主导型结合的方式。品质不应作为日常考核的部分，可以用于年底、入职、职务升迁的考核。 说明：对于第一问，我们首先要把握它考的是什么，然后罗列理论。其次不要忘了“理论联系实际”， 设计题考察的是整体框架的理解和把握能力，如本题，需要了解考

33、评方案包括哪些内容，具体的考核指标并不是特别重要，只要把握关键的部分就可以。,案例：,参考考题,王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 思考：王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？绩效

34、考评的流程是？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。那么，王经理的问题到底出在哪里呢？,点评,抛开形式主义不说，即使是形式主义，他也没有走完“形式”，因为他还有一个很重要的工作没有做，那就是绩效考评结束后对员工绩效考评结果的反馈，他没有组织有效的绩效反馈面谈。 绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效考评起不到任何作用。 没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没有

35、绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。,070567,67、（）是通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工作绩效的差距和不足。 （A）横向比较法 （B）目标比较法 （C）纵向比较法 （D）水平比较法,0705114,114、遵守（）等原则，可以保障激励策略的有效性。 （A）预告性 （B）及时性 （C）同一性 （D）明确性 （E）开发性,0711114,114、( )等策略的制定可以促进工作绩效的改进与

36、提高 (A)全面激励 (B)组织变革 (C)负向激励 (D)人事调整 (E)正向激励,0805114,114、分析工作绩效的差距的具体方法（ ）。 (A)行为比较法 (B)目标比较法 (C)水平比较法 (D)纵向比较法 (E)横向比较法,0805,三、综合分析题（本题共3题，每小题20分，共60分） 3、 光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。 （1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分） （2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）,