[企业管理]2012商业模式设计与创新2.ppt

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1、1,商业模式,主讲：李 一,2,前言,今天，随着工业技术的进步、全球竞争的激化、信息技术的飞跃、消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经大大改变了商业游戏规则。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争！,现代企业的竞争，将是商业模式的竞争。,3,面对纷繁复杂、变化多端的商业环境，我们如何进行企业的创新呢？我们知道，任何事物无论其表象如何变化，但其本质是不变的，对于商业来说

2、，我们只有抓住其本源，才能找到其本质的规律，建立正确的商业逻辑。 本课程从商道的本源出发，站在满足客户价值最大化的高度，以产业价值链的角度，帮助大家掌握成功商业模式的关键环节和其内在核心逻辑。,授课目的,前言,do right things：做正确的事 do things right：把事做正确,4,商业模式的力量,商业模式的测评,商业模式的构成,主要内容,商业模式的实施,5,商业模式的力量,主要内容,商业模式的构成,商业模式的测评,商业模式的实施,2013当当网畅销财经书新商业模式创新设计【电子工业出版社】,2013当当网畅销财经书新商业模式创新设计【电子工业出版社】,2012当当网畅销DV

3、D新商业模式赢天下【北京影音出版社】,9, 现代管理学之父 彼得德鲁克,“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”,商业模式的力量,10, 前时代华纳首席执行官 迈克尔邓恩,“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”,商业模式的力量,11,案例： Google怎么赚钱的？ 做减法的神舟电脑 创造性模仿者比亚迪 国际品牌中国式改造 制造神话的ITAT 整合制胜的怡亚通,商业模式的力量,12,Google怎么赚钱的？,有很长时间人们都不知道Google是怎么赚钱的，他的搜索服务价格等于零，也没

4、有看到他打广告。两个学生1998年创立的公司，现在的市值两千多亿美元，竟然成了全世界价值最高的品牌，超过了微软，可口可乐，通用电气、IBM，光靠互联网搜索服务就已赚到600多亿美元。 Google有什么巨额的资产吗？就是一个网。那他怎么赚钱的呢？,商业模式的力量,13,针对网站发布商：Google AdSense 广告联盟,Google通过在你的网站上投放相关的广告来获取收益，Google AdSense 可以提供与你的网站内容相匹配的广告，如果有人点击这个广告，Google就会和你分享这些点击所获得的收益。,Google怎么赚钱的？,商业模式的力量,14,1、AdSense 内容广告 Goo

5、gle根据你的网站内容，逐页投放精确定位的“文字广告”和“图片广告”。这些广告与你的网站内容关联性极强，还能根据内容的变化，实时更新。,2、AdSense搜索广告你可以在自己的网站上装上一个Google 搜索框。这样，你的访客要想搜索网页，直接就能用Google搜索。同样，你也能自定义Google 搜索框，以符合网站风格。,针对网站发布商：Google AdSense 广告联盟,Google怎么赚钱的？,商业模式的力量,15,Google的战略定位是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。借助Google，可以搜索网页、资讯、图片、地图、图书等，可以翻译其他语言的网页，可以。Google提

6、供了几乎所有上网的人都会用到的强大搜索功能 ，因此聚集了大量的顾客，而他将这些顾客卖给了广告主。 与其他互联网公司同样靠广告赚钱，但Google所做的广告是不一样的概念。例如，新浪做的是“大头”的热门生意， 而“Google”做的却是“长尾”的细分生意。 Google的边际利润远远高于新浪等门户网站。 百度模仿Google，如今百度的市值远远超过新浪再加上搜狐和盛大。,Google怎么赚钱的？,商业模式的力量,16,创造性模仿者比亚迪,“2015年成为中国汽车生产销售量第一，2025年成为全球第一。”谁在夸下这样的海口？不错，正是比亚迪。这个2003年才进入汽车领域的充电电池制造商，5年后竟然

7、抛出了这样令人震惊的目标。 比亚迪引人注目的还不只这些销售数据。2008年9月，巴菲特旗下的中美能源宣布以2.32亿美元购入比亚迪10的股份。这是继中石油后，巴菲特入股的第二家中国企业。,商业模式的力量,17,18,创造性模仿者 客户响应 重视质量 低成本的生产线 颠覆性技术,创造性模仿者比亚迪,商业模式的力量,19,创造性模仿者比亚迪,电池领域的王者，俨然已成为汽车行业的新贵。在众多“外行造车”失败的情况下，比亚迪能够一枝独秀的原因，在于其独特的“袋鼠模式”：集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“

8、袋鼠”。 比亚迪不仅借鉴了电池和手机代工业务的优势，整合各业务群中的优势元素，同时，也整合汽车产业的上下游，奉行“跟随者与模仿者”的发展策略。,商业模式的力量,20,中国体育用品行业有不少营销传奇，但有这么一家公司，进步神速，堪称神话。其在2005年底的销售额仅为1.46亿，三年后，2008年底，其销售额却高达33.2亿元，这家公司就是中国动向。或许您对中国动向并无了解，但相信您对满大街上穿梭的、靓丽时尚的Kappa服装并不陌生。,国际化品牌中国式改造,商业模式的力量,21,Kappa于2001年进入中国市场，作为李宁公司代理的首个运动品牌，或许是李宁公司没有找准经营时尚运动品牌的感觉，直至2

9、005年，Kappa在中国市场销量一直低迷不前。2005年9月，由李宁公司原CEO陈义红组建的中国动向正式全面接盘Kappa中国的运营。不久之后，Kappa品牌掌控者意大利BasicNet集团出现资金危机，中国动向用3500万美金换来了Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。,国际化品牌中国式改造,商业模式的力量,22,中国动向接手Kappa，翻开了Kappa中国新的一页。我们来看一组数据： 这是一组2008年国内体育用品公司前三甲的年报数据。我们可以看出，销售额最低的中国动向却是净利润最高的公司。在福布斯杂志“2008中国潜力企业”评比中,名不见经传的中国动向位列榜首。在过去

10、的3年中,中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300%,3年加权平均总资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26%、84%、25%。,国际化品牌中国式改造,商业模式的力量,23,从专业体育到运动时尚的转变 颠覆性的向上收购 资本的力量 体育时尚化的推广 轻资产运作,国际化品牌中国式改造,产品定位：运动、时尚、性感、品位,商业模式的力量,24,中国动向的成功，很大程度上取决于对开放资源的整合。即资本不是自己的，品牌也不是自己的，但中国动向却能把这些资源拿进来，通过一套核心的管理运作能力，将其放在一个开放的平台上运作。从而跳过了品牌成长期，直接对接背后的资源，这就直接导致其实现了跨

11、越式的增长。,国际化品牌中国式改造,商业模式的力量,25,做减法的神舟电脑,2009年，随着1999元/台神州笔记本电脑的上市推广，再一次让世人惊叹其价格之低。神州电脑的价格为什么这么低，常规的思路是无法想象的。神州笔记本电脑的成功来自于其“减法+速度”的商业模式创新。在产品上，同很多PC企业不断“做加法”（增加产品的功能）不同，神舟是做减法,先以满足基本需求为主,然后能删减的就删减。然后，通过其高效率的供应链和分销链进一步实现其产品高品质、低成本和快速市场反应。,商业模式的力量,26,神舟电脑商业模式的核心体现在“速度”上。利用核心部件的垄断效应，充分抓住了IT产业技术更新换代速度快的特点，

12、按供应生产。通过上下游产品技术传递的时间差，对核心部件实行规模采购，利用自身研发设计能力快速进行配套，以此降低成本。并配合店面直销渠道的快速周转，以超低价的方式大规模销售产品。,做减法的神舟电脑,商业模式的力量,27,制造神话的ITAT,近年，中国内地的服装、百货连锁零售业出现了一个传奇式神话故事。故事中的主角由开业至今短短三年时间，无论在业务规模、分店数目及营业金额方面，均以几何数字式地高速发展。它的成功，受到顾客及业界的广泛认同，亦因此而成为中国工商圈中的热门话题。这个主角，就是ITAT集团有限公司。,商业模式的力量,28,ITAT为港资企业，由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美

13、国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等股东联合投资，在国内从事服装连锁经营 。 2004年9月，开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，实现销售额546万元； 2005年，年销售额1.79亿，门店68家； 2006年，年销售778亿，门店400多家； 2007年，在中国30个省级行政区、317个城市开设了国际品牌服装会员店607家，百货会员俱乐部108家，FASHIONITAT（时尚店）7家， 总计772家。2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿； 2008年， ITAT共开设FASHION ITAT店9家、百货会员俱乐部127家、连锁会员店652家，总计78

14、8家。 2008年下半年始，ITAT的业绩开始下滑，门店不断关闭或转让，ITAT出现了危机。 截至2009年3月26日，ITAT集团已在中国大陆30个省级行政区、317个城市开设了541家国际品牌服装会员店、115家百货会员俱乐部和10家FASHION ITAT（时尚店），总店数为666家。,制造神话的ITAT,商业模式的力量,29,ITAT 服装 “供货商ITAT商业地产”的铁三角模式,制造神话的ITAT,商业模式的力量,30,怡亚通：整合制胜,创立于1997年的怡亚通，是国内第一家上市的供应链企业，也是一家轻资产型企业，固定资产仅占总资产的1.2%多。从2004年开始，怡亚通的服务开始从I

15、T向医疗器械、通信、化工、纺织等领域延伸。而近10年来，怡亚通业务量保持着约40%的高复合增长率，从2000年20多亿元，到2008年达200多亿元。作为一家轻型管理企业，怡亚通凭借什么发展得如此迅速迅速？,商业模式的力量,31,怡亚通：整合制胜,怡亚通的定位是“一站式供应链管理服务”提供商，即为其他运作产品的企业做供应链外包服务的企业。怡亚通的客户大都是跨国公司，包括通用电器、IBM、惠普、飞利浦、思科、英迈国际、明基、戴尔、松下、柯达、OKI、AMD等世界500强企业，及中国财险、清华同方、方正、海尔、康佳、海信数码、TCL、浪潮等国内大型企业。对这些企业来说，与怡亚通合作可以提高供应链运

16、作效率，降低供应链运作成本。 怡亚通的核心业务即客户的非核心业务，围绕企业的“非核心业务”寻找商业机会。怡亚通提出了商流、物流、资金流和信息流四流合一的服务外包，以及以采购、销售执行为核心的服务模式。它将传统的物流服务商、增值经销商、采购服务商等服务功能加以整合，使企业外包环节与非外包环节无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率。怡亚通还提供资金配套服务，即由银行提供高额授信，通过采购与分销职能,为客户提供资金代付服务。,商业模式：一站式供应链管理服务,商业模式的力量,32,怡亚通：整合制胜,商业模式路径,怡亚通做的是以智力型和资源整合为基础的集成化服务。它打造了一个大超市，企业可

17、以随意选购它需要的供应链服务。,商业模式的力量,33,上述案例中的企业，通过商业模式的创新实现了价值创新，他们改变了行业原有的游戏规则，重构了价值链，在竞争中取得了跳跃式的发展。 企业之间的竞争不再是单一产品、渠道、营销、生产等之间的某个环节的竞争，而是由这些价值活动所构成的价值链之间的竞争，是系统的竞争。,案例分析小结,商业模式的力量,商业模式是企业竞争的最高形态！,34,商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会，改写了整个行业的竞争格局，甚至会影响整个行业的发展方向。,商业模式的力量,35,商业模式的力量,商业模式的测评,商业模式的构成,主要内容,商业模式的实施,36,什么是商业模式,

18、商业模式定义 所谓商业模式就是是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势。 商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动所构成的，它是企业构造价值链的方式。,商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式。,商业模式的构成,37,案例分析： 沃尔玛和家乐福,沃尔玛在世界500强企业中一直居于榜首，2009年由于能源的升值，

19、导致壳牌和美孚上升到前两位，沃尔玛屈居世界五百强第三位，全年营收4056亿美元。家乐福则以营收1291亿美元，排名22位。 显然，两个跨国超市不在一个数量级上。但是，在中国的市场上，家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略却领先于它的老对手沃尔玛。,PK,商业模式的构成,38,沃尔玛和家乐福,沃尔玛：认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它 门店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据 总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。 家乐福：认为每一个门店周围的顾客群都是独特的，它要做 的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福 的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处 地区的缩影，该分店必须

20、适应当地的文化氛围。” 正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完 全不同的模式。,定位,PK,商业模式的构成,39,沃尔玛和家乐福,沃尔玛：连锁扩张，通过高效的供应链创造的成本优势，低 价销售大众化产品，扩大销售额，获得超过竞争对 手的利润。 家乐福：连锁扩张，将每一个门店作为一个独立运作的赢利 中心，通过提供本地化的产品组合和超低价的大众 必需品以及收取供货商的合作费用获得利润。,利润获取,PK,商业模式的构成,40,沃尔玛和家乐福,供应链,沃尔玛：通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施 “中央控制门店执行”体系。 家乐福：采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销 售体系，

21、店长拥有极大的经营决策权。 与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。,PK,商业模式的构成,41,沃尔玛和家乐福,营销,沃尔玛：更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的 产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本， 从而做到“天天平价”。它请供应商“省下”品牌 推广费用再次“降价”，要求供应商提供市场最低 的供货价。 家乐福：对待购物者最敏感的价格方面，是定期利用DM来 宣传“超低价产品” 。 沃尔玛则拒绝DM，它所倡导的“天天平价”让你不会因为今天的促销后

22、悔昨天买的商品。但实际情况却是我们发现有很多城市的消费者不约而同地认为家乐福比“天天平价”的沃尔玛更便宜。,PK,商业模式的构成,42,沃尔玛和家乐福,核心竞争力,沃尔玛：规模化的供应链运营模式 家乐福：本土化的分店管理模式,PK,商业模式的构成,43,沃尔玛和家乐福,通过家乐福和沃尔玛的案例，我们可以看到企业之间的差异是从战略定位就开始的，不同的定位导致了不同的产品和服务的提供方式，构造了不同的价值链，从而形成了不同的商业模式和打造了不同的核心竞争力。,PK,商业模式的构成,44,商业模式的构成,核心竞争力是企业超越竞争对手的满足客户需求的独特方式和能力，是企业独有的、支撑企业可持续竞争优势

23、的核心力量。,企业通过实施一系列战略构造其价值链，通过高效率、高品质、持续创新和快速客户响应,，实现低成本或差异化的竞争优势。,企业进入的市场领域和创造的独特客户价值，决定了企业的立足点和发展方向。,企业进入的利润区和利润获取方式，以最优的成本结构创造最大的价值。,超越竞争对手，为客户创造更多的或更大的或更新的价值。,核心竞争力,战略定位,赢利模型,价值链,客户价值 最大化,商业模式的构成,45,沃尔玛：规模化的供应链运营模式 家乐福：本土化的分店管理模式,沃尔玛：规模化、全球采购、集团管控，低成本竞争优势 家乐福：本地化、分店运营，差异化竞争优势,沃尔玛：无地区差异的消费者。 家乐福：本商圈

24、地域的消费者。,沃尔玛：连锁经营、供应链管理、产品到品牌 家乐福：连锁经营、产品金字塔、稀缺资源占有、产品到品牌,沃尔玛：天天平价的大众化产品 家乐福：超低价的生活必需品和本地化的大众产品。,核心竞争力,战略定位,赢利模型,价值链,客户价值最大化,沃尔玛和家乐福的商业模式差异,商业模式的构成,46,客户价值是客户赋予产品或服务的，它反映了客户从产品或服务中所感受到的效用和利益，以及通过消费和拥有产品所得到的快乐和满足。 客户价值=客户感知的收益-客户认知的成本 客户价值体现在客户的基本需求和需求偏好上，主要有以下三个层面： A.产品或服务的基本特征：功能、质量、价格、设计、便利 B.形象与利益

25、：品牌形象和利益（产品的附加值） C.与客户的关系：顾客体验到情感和文化层面的感受。,客户价值,商业模式的构成,47,U-P,P-C,C,U,P,C,U=顾客效用 P=价格 C=生产成本 U-P=消费者剩余 P-C=利润边际 U-C=创造价值,包括资本成本,每单位成本的价值创造,客户价值U-P,商业模式的构成,公司价值P-C,+,48,战略定位,企业制定了战略定位，也就找到了企业的原点和前进的方向，企业战略定位的意义就在于明确最适合自己的市场机会和决定进入的价值领域，通过对客户价值的价值创新建立竞争优势，成为某个细分市场或行业的领先者。 企业只有明确了自己的战略定位才能找准方向，让企业最大限度

26、地集中资源，高效利用资源，从重点突破，有所为有所不为，使企业在发展中不断突破。,商业模式的构成,49,战略定位,战略定位决定了企业的发展方向和路径，它必须回答三个问题：,市场定位 业务定位 价值定位,企业的客户是谁？ 企业从事什么业务？ 企业如何创造价值？,对三个问题的回答，就构成了战略定位的实际内涵，它包括三个层面的定位：,商业模式的构成,50,市场定位：企业的目标客户群以及满足他们的哪些需求，以及在目标客户群中的心理定位。例如，美国西南航空致力服务于支线短途旅行的顾客，满足他们快捷、省钱的出行需求，定位公司为“经济型支线短途航空市场领导者”；戴尔满足了年轻的电脑使用者对PC的个性化配置和价

27、格便宜的需求，定位公司为“全球PC业务第一”；宜家的主要顾客是年轻人，他们对家具的需求是价格低廉的时尚家具，定位公司为“自助式家居服务商” 。,战略定位,业务定位：企业向目标客户群提供哪些产品和服务。差异化的产品和服务可以为客户创造独一无二的价值。例如，美国西南航空的支线短途航班、戴尔电脑的PC网络直销、宜家的家具自选超市。,价值定位：价值创造的核心价值，即价值主张。企业价值创新的思维精髓和价值创造的目标规划。例如，美国西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价格” ；戴尔的“低价格、个性化、一站式服务” ；宜家的“低价、时尚、自选” 。 绘制价值曲线图,寻找价值突破点,举例： 美国西南航空的战略定

28、位的完整描述经济型支线短途航空市场领导者，以“飞机的速度，驾车旅行的价格”为支线短途乘客提供快捷、省钱的航空服务。,商业模式的构成,51,战略定位,例如： 美国西南航空：经济型支线短途航空市场领导者 宜家：自助式家居服务商 ZARA：买得起的快速时装 苏宁电器：传统家电零售连锁向3C零售连锁转型的先行者 阿里巴巴：全球领先的B2B电子商务网上贸易平台 分众传媒：中国生活圈媒体群的创建者,以上，我们所看到的这些著名企业的战略定位，是用精炼的语言来描述的，其实质是对企业战略定位内涵的概括。国内很多企业往往只是看到上述企业战略定位的简短文字描述，而并不了解其战略定位的深刻内涵，这也导致国内不少企业的

29、战略定位常常只是作为企业的一个口号存在而无实质意义。,商业模式的构成,52,产业洞察,需求洞察,企业洞察,价值创新,战略定位,产业机会,未被满足的需求,市场机会,市场缝隙,核心优势,制定战略定位的核心逻辑,产业洞察找到产业机会，需求洞察找到客户未被满足的需求，企业洞察找到企业的核心优势资源和能力。通过产业机会、客户未被满足的需求两个纬度聚焦找到市场机会，再结合企业具有的核心优势，导出企业最适合进入的市场领域市场缝隙，通过对市场缝隙的价值创新确立企业在价值创造上的独特性和在竞争中所占据的独特竞争位置，从而确定企业的战略定位。,战略定位,商业模式的构成,产业机会？,53,产业本质特征,产业环境,产

30、业关键环节,竞争对手,产业机会,产业发展趋势,产业洞察,产业洞察,通过产业洞察，我们可以发现整个产业发展的环境变化、本质特征、关键环节、发展趋势以及竞争态势演变所存在的问题点和机会点，从而帮助企业找到产业机会。,战略定位,商业模式的构成,54,战略定位,商业模式的构成,练习1：,咨询行业的产业洞察,55,图2.8,需求洞察,需求洞察是企业明确目标客户和发现他们未被满足的需求的过程，通过发现现有产品和服务在满足客户需求上的不足以及洞悉由消费趋势、“消费链”所创造的新需求，从而发现新的客户价值。所以，需求洞察也是需求创新的过程。,战略定位,现时需求的满足程度,消费趋势产生的新需求,消费链创造的新需

31、求,未被满足的需求,目标客户,商业模式的构成,56,战略定位,商业模式的构成,练习2：,57,企业洞察,财务资源,物质资源,技术,商誉,文化,有形资产,无形资产,企业能力,企业资源和能力,人力资源,人员,组织,动机,研发/生产/营销/组织,企业洞察就是指企业为找出具有竞争力的资源和能力，对所拥有的资源和能力进行识别和评价的过程。这一过程包括明确公司所拥有的资源和能力，然后确定哪些资源和能力真正具有价值，这些资源和能力可以通过积聚、转移以及增值等过程使企业增强竞争力进而形成核心竞争力。,战略定位,商业模式的构成,58,企业洞察,专有性,难模仿性,价值性,战略定位,核心优势 （资源或能力）,商业模

32、式的构成,59,战略定位,商业模式的构成,练习3：,60,产业洞察,需求洞察,企业洞察,战略定位,战略定位,案例,既追求风格又图“省钱”的年轻人,垄断，价高，传统经营,家具设计和平板包装,自助式家居服务商,低价、时尚、自选,商业模式的构成,价值主张,61,产业洞察,需求洞察,企业洞察,战略定位,战略定位,练习4：,本质特征、发展趋势、关键环节,核心优势资源和能力,商业模式的构成,目标客户、未被满足的需求,中旭的战略定位,价值主张,62,赢利模型,利润区,任何一个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到终端，就形成了一条完整的产业链条。 而在这条产业链条里，在各个环节都

33、分布着不同的利润区，每个利润区的利润高低是不同的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。作为企业，就是要准确把握产业链的利润区分布，在不同的利润区内，赢利模式是完全不同的，其利润状况也自然不同。,商业模式的构成,63,微笑理论曲线,赢利模型,利润区分布,利润区存在于为客户创造价值的活动和环节中。,商业模式的构成,64,价值利基,价值比较,价值平台,价值整合,赢利模型,赢利模型就是企业赢利的方式，可由一个或由若干个赢利模式组成。 赢利模式设计的基本思维路径：,利润区,利润区是指为公司带来利润的经济活动领域，利润区存在于为客户创造价值的活动和环节中。,商业模式的构成,65,赢利模型,赢利模式

34、设计的基本思维路径,价值比较,价值利基,价值平台,价值整合,企业通过向客户提供差异化的产品和服务，较同类竞争对手具有价值比较优势。 代表企业：英特尔、瑞士手表、星巴克、通用电气。,企业基于基础产品继续为客户提供后续的互补性或衍生产品而多重赢利。代表企业：吉列、迪士尼、国美。,企业构建一个产业链上下游即供应者和购买者之间的价值交换平台，通过提供服务获取利润。代表企业：红星美凯龙、阿里巴巴、谷歌,企业通过对内部资源要素的优化和对外部资源要素的整合实现企业的价值增长。代表企业：耐克、万向、戴尔、利丰、戴比尔斯、土豆网。,商业模式的构成,66,赢利模式,价值平台,价值利基,价值比较,价值整合,速度创新

35、 明星产品 产品金字塔 行业标准 区域领先 专业化利润 客户解决方案 稀缺资源占有 产品到品牌 定制服务,基础产品 利润乘数 利润杠杆,配电盘 长尾运用,价值链分拆 寄居蟹 供应链管理 产业链组织 产消合一 第三方买单,赢利模型,商业模式的构成,67,传统印刷+现代IT技术+文化艺术,雅昌的赢利模式,艺术家数字,资产管理,中国艺术家拍卖,市场行情发布,雅昌艺术,市场指数,中国艺术品,数据库,艺术印刷,艺术品复制,策划、摄影和展览等,艺术家数字,资产管理,中国艺术家拍卖,市场行情发布,雅昌艺术,市场指数,雅昌艺术网 （中国艺术品数据库）,艺术印刷,艺术品复制,策划、摄影和展览等,赢利模型,商业模

36、式的构成,68,解决下游强势买方付款帐期占压资金问题,配套厂商,核心厂商,贸易商/经销商,买方,供应链各交易主体普遍存在应收、预付和存货融资需求,先票/款后货 担保提货 减免保证金开证 信用证项下未来货权 假远期信用证 转让开证 离岸质押开证 离岸质押开证,应收,预付,库存,解决上游供应商的预付问题,解决“库存”占压资金问题,动产质押 动态质押 静态质押 标准仓单质押 进口押汇（提单转仓单） 提货担保,应收帐款票据化 商承保贴 商承贴现 保里（明保里、暗保里） 出口信用险项下短期融资 打包放款 出口押汇 福费廷 离岸质押开证,深发展的产业链金融模式,赢利模型,商业模式的构成,69,征途网游的赢

37、利模式,赢利模型,商业模式的构成,70,世界通的赢利模型,赢利模型,商业模式的构成,71,SMH的产品金字塔,赢利模型,商业模式的构成,72,赢利模型,练习5：,商业模式的构成,中旭的赢利模型,73,价值链,客户,客户服务,营销,生产,研发,资本,企业基础设施,信息系统,物料管理,人力资源,辅助活动,基本活动,企业价值链,上游企业 价值链,下游企业 价值链,企业 价值链,产业价值链,上游产业,企业所处产业,下游产业,购买者/用户 价值链,投入,产出,商业模式的构成,74,价值链,商业模式的构成,企业围绕战略定位和赢利模式构建价值链，通过职能战略的运用提高运营效率并进而提高其获得卓越效率、品质、

38、创新和客户响应的能力。 企业实现卓越的效率、品质、创新和客户响应的能力决定着它的产品或服务是否具备差异化和低成本优势。,75,核心竞争力,核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心力量。核心竞争力是企业所有竞争力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种资源和能力,影响着其它资源和能力的发挥和效果。,核心技术,核心能力,核心业务,核心竞争力,核心产品,产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。,商业模式的构成,76,只有确立了企业的战略定位和赢利模式 ，才能进行组织架构、财务预算、生产模式、营销模式、人员管理等相关运营层面的规划，否则就会出现各种“脱节”现象。企业

39、一旦确定了战略定位，企业的运营活动便为之展开。企业通过围绕战略定位开展各项运营活动实现价值转换，通过核心竞争力的打造不断强化竞争优势。,商业模式的成功需要运营系统的支持和核心竞争力的保障。,商业模式的构成,77,案例,商业模式的构成,78,成功的商业模式需要具备合理性、可操作性和持续成长性。,商业模式的构成,79,商业模式的力量,商业模式的测评,商业模式的设计,主要内容,商业模式的实施,80,客户价值,赢利模型,战略控制,竞争优势,商业模式测评系统,根据商业模式理论的内涵，以企业是否具备持续竞争优势为核心，按照客户价值、赢利模型、战略控制三维模式检测企业商业模式是否具备合理性、可操作性和持续成

40、长性。检测的核心是从价值创造的逻辑层面分析和判断商业模式的实施是否能够真正为客户创造价值，是否能够使企业自身获取合理的战略性价值回报。,商业模式三维模式测评体系,商业模式的测评,81,商业模式测评系统,商业模式的测评,82,A公司,电力公司 （三产公司） （安装公司）,客户,原材料,目标成本：没有构建起支持目标成本的运营体系和成本结构,战略定价：同质化产品竞争，缺乏品牌溢价，战略定价能力弱,价值获取：赢利只来源于大众化产品的销售价差,赢 利 模 型,客户需求：缺乏客户沟通，只满足了客户的表层需求,价值主张：缺乏核心价值，更无实现核心价值的路径和载体,性 价 比：没有提供超越客户期望的性价比,客

41、 户 价 值,战略控制,客户忠诚：缺乏品牌建设，没有形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚,战略地位：企业在价值链中的地位不高，对上游有依赖，对下游无控制,模仿障碍：技术含量不高，极易模仿和进入，缺乏核心竞争力,对上游控制能力不足,案例,商业模式的测评,83,客户价值,赢利模型,战略控制,竞争优势,是价格竞争，而非价值竞争！ 缺乏持续竞争优势，企业成长性堪忧！,客户价值 有限,赢利能力 单一,战略控制 弱势,A公司商业模式诊断小结,商业模式的测评,84,练习6：,商业模式的测评,中旭的商业模式测评,85,商业模式的力量,商业模式的测评,商业模式的设计,主要内容,商业模式的实施,86,价值链,客户

42、,客户服务,营销,生产,研发,资本,企业基础设施,信息系统,物料管理,人力资源,辅助活动,基本活动,企业价值链,上游企业 价值链,下游企业 价值链,企业 价值链,产业价值链,上游产业,企业所处产业,下游产业,购买者/用户 价值链,投入,产出,商业模式的构成,87,企业,营销,运营,财务,企业职能部门,商业模式的实施,研发,采购,物流,生产,人力,售后,指的是产品或服务的销售和推广方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售和推广模式，看起来再好的商业模式也没有用。,指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高

43、效的营销模式也会由于缺乏持续而高效的优质产品和服务的支持而变得空心化。,企业获得资本的方式以及资本运行的方式，这是商业模式的支撑体系。,价值链管理,88,运营是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程。,运营职能,商业模式的实施,投入,产品或服务,增值,控制,反馈,反馈,运营,89,高效率 高品质 持续创新 快速客户响应,商业模式的实施,价值链管理目标,90,高效率：企业生产和运营的高效率形成的低成本结构可以建立企业总成本领先的竞争优势。如丰田的精益生产方式、沃尔玛的供应链运营、格兰仕的高生产效率所带来的低成本，帮助企业建立了总成本领先的竞争

44、优势。,商业模式的实施,价值链管理目标,91,商业模式的实施,不同职能部门在效率中的角色,92,高品质：企业产品或服务的高品质增加了客户眼中的价值，可以带来产品或服务的溢价；同时，高品质也会带来更高的生产效率和更低的单位成本，如较低的生产次品率或售后服务的低成本，所以还会给企业带来低成本的利益。如丰田汽车的品质高出通用汽车，在同型号车定价时丰田一般溢价5%-10%。,商业模式的实施,PK,价值链管理目标,93,商业模式的实施,不同职能部门在实施TQM中的角色,94,商业模式的实施,持续创新：创新可以保持企业提供的产品或服务的独特性，从而令企业区别于竞争对手形成差异化优势。如英特尔、三星、华为的

45、持续技术创新，始终保持了它们的竞争优势。,价值链管理目标,95,商业模式的实施,不同职能部门在创新中的角色,96,商业模式的实施,快速客户响应：快速响应市场是比竞争对手更善于识别和满足客户的需求从而创造出基于差异化的竞争优势。如DHL的个性化快递服务、海尔的高效率售后服务以及ZARA的新产品开发和上市的速度。,价值链管理目标,97,商业模式的实施,不同职能部门在客户响应中的角色,98,组织结构 控制系统 组织文化,商业模式的实施,高效率 高品质 持续创新 快速客户响应,商业模式,客户价值,协调和激励员工,价值链管理系统,99,总部,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,职能部门,市场A,

46、市场B,市场C,公司层（CEO、高管、董事会）,业务层（事业部经理）,职能层（职能部门经理）,组织结构,每一个企业的组织机构都有历史的成因，可以说都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑到不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织结构的整体架构形式而言，目前比较典型的基本组织结构主要有直线型、职能型、事业部型、矩阵型等几种类型。,商业模式的实施,价值链管理系统,100,组织结构的设计步骤 组织结构的设计分为职能、部门、层级三个设计步骤： 1、职能的设计与分析：以职能分析为核心，确定职能项目，为组织结构设

47、计提供客观依据。主要的工作:一是列出职能清单,二是明确各职能之间的关系，三是分清主要职能和辅助职能，四是落实各职能的职责。 2、部门设计：对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。 3、层级设计：是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二个问题。管理幅度(控制界限)：受管理者直接有效地领导和监督部属的能力限制，最适当的管理幅度并无一定的法则，一般是315人，例如，高阶层管理幅度约36人，中阶层管理幅度约59人，低阶层管理幅度约715人。管理幅度决定了管理层次。,商业模式的实施,价值链管

48、理系统,101,总之，企业需要的是一个分工与协作相结合、精简而高效的组织结构，要做到“事事有人做”，“人人有事做”。,商业模式的实施,价值链管理系统,组织结构设计要解决的几个问题,是“事”找“人”，还是“人”找“事”？ 是“事”找“组织”，还是“事”找“人”？ 是“授权”、“分权”还是“集权”？,102,过于细化 过于扁平化 权责不一致 均衡性与制衡性失调 管理的重叠与空白 组织结构的不合理制约了企业战略的实施,企业的组织结构设计常会发生以下问题,商业模式的实施,价值链管理系统,103,商业模式的实施,价值链管理系统,如果一个企业没有良好的组织结构，就会使企业经常处于混乱之中。企业的组织结构决定了企业的执行力，决定了企业有效运用资源、创造价值的效率。 如何让组织效率在正确的方向上提升，还需要企业建立控制系统，以控制整个商业模式实施在正确的战略方向上进行。,104,控制系统,控制系统中有三个基本的控制系统： 战略控制系统：由公司层管理者执行，它关注的是企业战