[企业管理]CNS_DOC_12102503 ITIL服务战略 Ver 311.ppt

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1、Network Network IntelligenceIntelligence 网智学院网智学院-ITIL-ITIL服务战略服务战略 C h i n a N e t w o r k L e a n Network Intelligence 产 品 线 ： 涵 盖 I T S M 完 整 生 命 周 期 专 业 经 验 ： 解 决 方 案 覆 盖 金 融 、 企 业 、 政 府 、 教 育 行 业 知 识 ： 网 智 培 训 中 心 设 置 I T I L 、 6 S i g m a 、 网 络 、 虚 拟 化 、 数 据 库 技 术 培 训 中 心 技 术 人 员 ： 每 年 将 销 售 额

2、 的 1 5 以 上 用 于 研 发 投 入 , 1 2 0 人 研 发 队 伍 、 6 0 % 人 员 具 有 I T I L 认 证 资 质 沉 淀 ： 中 国 第 一 批 I T S M 系 统 生 产 厂 商 ， 2 0 0 4 年 至 今 8 年 的 技 术 沉 淀 骄 傲 ： 具 有 国 际 项 目 实 施 经 验 规 模 ： 国 内 成 功 案 例 3 7 0 + 贡 献 ： 专 利 在 解 决 方 案 中 的 使 用 率 达 到 4 5 % 。 汉远网智 能力 资历 ChinaNetwork w w w . C h i n a N e t w o r k . c o m . c

3、 n 网 智 - I T 服 务 管 理 学 院 宗 旨 ： 建 设 国 内 一 流 的 I T 服 务 管 理 学 院 ， 为 中 国 的 I T 服 务 管 理 梳 理 典 范 ， 为 I T 服 务 管 理 背 景 下 的 中 国 培 养 专 业 人 才 。 2010年，汉远网智和北京工业职业技术学院携 手，建立网智-IT服务管理学院。 网智学院 Network Intelligence 服务供需模型 Service Supply and Demand D e m a n dS u p p l y Service Value Utility Warrant y Consume Resou

4、rceCapability SLM Supplier Mgmt. Business Customer Type I II III SPM SCM F M DM/Request Service Measurement Service Reporting Strategy Generation ITSCMCaMAMISM Service Improvement CMDB CMRM IMPM KM 协调中心 Network Intelligence 服务战略 Service Strategy 服务或产品 客户 能力 资源 管理 组织 流程 知识 人员 信息 应用 架构 资金 协调 控制 规划部署 业

5、务单元 BU 创造价值 获得回报 或抵扣成本 影响 供应 需求 资产的类型 潜在客户 竞争对手 调整人员 供应商 客户资产是客户创造价值的基础，客户 创造的价值是通过对客户资产的运营配 置而形成的客户结果（输出）体现的。 NNetworketwork I I ntelligencntelligence e 管理者依赖心智模式，心智模式保证他们确实会获得期望的结果。但 是没有人能保证心智永远是好的 服务战略的基础 Service Strategy Network Intelligence 服务战略的基础 Service Strategy 为什么要进行必要的战略规划？管理者依赖心智模式，心智模式保

6、证他们确实会获得期 望的结果。但是没有人能保证心智永远是好的，而企业的发展不能依赖一个人的心智。 当他们利用错误的心智模式解决手头的问题时，麻烦就来了。因为对流程或系统的误解，看似 不固定或随意的东西经常看起来是这样的。 服务战略的基本前提是服务提供商必须在系统的限制（资源和能力）下实现目标（性能优于竞 争者）。 经济学观点-理性人：经济行为者是理性的，他们在各种约束的限制下，追求目标函数的最大 化。 我不靠天赐的运气活着，但我靠策划运气发达。洛克菲勒 战略形成的三个重要的元素： n 正式权力 n 接洽 n 信息 Network Intelligence 价值创造：注意差距 Value Cre

7、ation 认知偏好 属性（服务的属性） 影响 展示 （效用和保障 ） 期望值 价值的体现 响应 业务结果 认知受服务的属性（价值的 体现）、现在或以前对类似 属性的体验的影响。 偏好受认知的影响 价值越无形，定义和差别就变 得越重要。当服务与实现利益 之间的因果关系存在不明确之 处时，客户就不愿意购买。 所以，服务提供商的义务是： n 展示价值 n 影响认知 n 对偏好做出响应 行业不同 背景不同 阶段不同 经济状况 需求程度 心理要求 价值认知如果不清，则会造成误区和盲区，还有会无用功。 认知是先决条件，价值是认知后的评价。 如果说NI产品是效用的承载，那么价值的认知是 营销的核心。 Ne

8、twork Intelligence 价值-预期 Policies/principles/basic concepts VABE：价值观、假定、信念、期望。 价值 效用保障 认知 偏好 影 响 预期 L3：VABE L2：思想 L1：看得见的. 对事件的感知 对现状做出的 结论或判断。 价值观及假定，例 如、认为这事就应 该是什么样的。 L3：VABE L2：结论 情感 L1：看得见的产品 或服务 区别型：这是X。 联系型：X好或不好 策略型：如果这样， 会怎样。 事件 影 响 思考 Network Intelligence Kano Value to the business 必须的功能 期

9、望的功能 兴奋的功能 客 户 满 意 度 高 客户满意度低 客户需求的实 现成度 超出预期的 （客户自己也不知道的） 期望的 （客户能够明确提出的 ） 突击（奇兵）：差异化功能 正兵 Network Intelligence 价值创造：注意差距 Value Creation 价值的认知受期望值的影 响。客户有参考的价值，对 服务附加值的认知建立在这 个参考价值上。 重要事的服务提供商必须了 解并认知这个参考价值是什 么。 关注业务结果，重点从有效 利用资源转移到有效实现结 果。客户买的不是服务，而 是对特定需要的满足。 使用该 服务的 收益 正差额负差额 基于现有安排的战略 参考参考 价值价值

10、 净 差 额 使用该 服务的 损失 服务 的经 济价 值 客户将 此价值 与所提 供的服 务联系 起来。 服 务 的 功 用 和 功 效 低 质 量 和 隐 性 成 本 Network Intelligence 服务战略的基础：基本要素 Service Strategy 高性能服务供应商的过人之处就在于打造和维持出众性能的方法，竞争的本质几乎总是通过三 个组件的平衡、结合、更新来实现的。 市场焦点 和定位 绩效剖解 出众的能 力 市场空间是由客户期望的一组结果定义的 ，可通过一项或多项服务得到支持。 “在哪里？如何竞争？” 了解资源、能力、价值创 造和价值获取之间关键的 相互作用。 “能力的独

11、特性。” 是否持续改进是实 际而持久的需要； “绩效的剖析” Network Intelligence 服务战略的基础：4P Service Strategy 观念：愿景和方向。 定位：市场位置（独特性 ）。 计划：从当前到即将。 模式：运行方式。 愿景和使命（Vision and mission ） 我们将成为我们的法律企业最佳等 级的服务提供者 战略的角度确定了信念，价值观。 策略和区分（Policies and distinctiveness） 通过我们的律师集中服务，与法律行 业已知的服务方式相区别 相同的空间但有区别的价值主张。 当前行动和调整 （Ongoing actions an

12、d adjustment） 投资组合、技术、采购、培训和促 销 决策需要与定位保持一致 做事的基础方法 方法和执行（Method and execution） 通过广泛理解的步骤以及协商同意的 日期和预算实现此定位 从一个点到另一个行动方案过程 战 略 Perspective 愿景 Position 定位 Patterns 模式Plans 计划 Network Intelligence 服务战略的基础：SWOT Service Strategy 决 策 : 劣势（Weakness） 响应式组织 流程不成熟 取少监控和报告工具 数据不充足 机会（Opportunity） 提高当前服务的市场份 额

13、 成为第三方服务提供商 通过更集成化的运营提 高效率 更快速地推出新产品 威胁（Threats） 竞争 新的管理要求 新技术 取少训练有素的人员 取乏知识管理 优势（Strength） 人们具有正确的态度、 价值和承诺 针对CSI的管理承诺 CSI经理到位 1、利用什么机会。2、解决什么问题。 最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因 素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 最大与最大对策，即着重考虑优势因 素和机会因素，目的在于努力使这两 种因素都趋于最大。 SWOT分析 发挥优势，克服弱点 ，利用机会，化解威 胁。 Network Intelligence 服务战略的基础：SWOT Servi

14、ce Strategy 环境扫描 收集信息 评估与控制 监控绩效 外部：机 会与威胁 内部：优 势与劣势 战略制定 开发长期计划 战略实施 将战略付诸行动 使命 目标 战略 政策 方案 预算 程序 绩效 存在的 理由 什么时 候获得 什么结 果 实现使 命与目 标的计 划 决策的 一般准 侧（框 架和模 式） 完成计 划需要 采取的 行动 方案的 成本 开展工 作所需 的系列 步骤 行动的结 果 不能让每个人的个人价值和利益与公司的目标之间的因果关系变得不明确。 Network Intelligence 服务战略 Service Strategy 战略 持续改进 S W OT 使命目标 BSC

15、 子目标 战略政策 需求 业务组合 BCG Matrix 绩效管理 量化 质化 目标 总体 战略性质的产品？ 战术性质的产品？ 如何把战略思维运用起来 Strategic Thinking 为什么需要战略思维？战略思维是对全局性、 长远性、根本性问题进行谋划的思考方式，是 从现象揭示本质、从局部把握全局、从当前观 瞻长远、从被动变为主动的重要工作方法。 NNetworketwork I I ntelligencntelligence e 人 们 不 需 要 1 / 4 英 寸 的 钻 头 ， 只 需 要 1 / 4 英 寸 的 钻 孔 。 需求管理 Demand management Netw

16、ork Intelligence 需求 Background 在服务目录以内的是例行的服务响应，而在服务目录以 外的则是新需求。 服务目录 服务A 服务B 服务请求 响应请求 服 务 管 道 新需求 收集需求 沉淀 需求 业务客户 IT部门 优化功能 新增功能 预防故障 排除故障 新功能需求 新性能需求 Network Intelligence 需求 Background 在服务目录以内的是例行的服务响应，而在服务目录 以外的则是新需求。 服务目录 服务A 服务B 服务请求 响应请求 服 务 管 道 新需求 收集需求 沉淀 需求 业务客户 IT部门 例行的服 务响应 1.这些需求是 否真的对业

17、 务有帮助？ 2.我们是否有 足够的资源 满足新需求 ？ 优化功能 新增功能 预防故障 排除故障 新功能需求 新性能需求 Network Intelligence 基于活动的需求管理 Patterns of Business Activity 业务流程业务计划 需求 员 工 人 数 使 用 中 的 流 程 实 例 业务活动 服 务 请 求 服 务 故 障 服务台需求 容量计划与时 间安排 需要解决的问题： 1.需要多少容量计划？ 2.需要什么样的人员和时间安排？ 取决于（1）使用服务的人数和（）提供 服务的数量。 解决建议： n 削峰填谷，例如、虚拟化； n 区分优先级，先满足重点服务； n

18、激励方式应对Peak Time，将请求转移 到Off-Peak Time（因行业而异）； n 明确成本，避免泛滥需求（因行业而异 ） 。 业务活动模式（PBA， Pattern of Business Activities），从业务 活动的属性，如执行频 率、周期、数量及关联 对象等，分析出未来可 能的需求趋势及容量配 比，从而规划容量计划 （Capacity Plan）。 Network Intelligence 生命周期 Background 需求 服务组合 服务目录 服务级别 变更 发布 响应事件问题 配置 已记录 已合并 已退回 已定义 已分析 已批准 已授权 已设计 已购买 已开发

19、已测试 已发布 已运行 已停止 服务 战略 服务 设计 服务 运营 服务 转换 NNetworketwork I I ntelligencntelligence e 服 务 管 理 是 一 套 特 定 的 组 织 能 力 ， 以 服 务 的 形 式 为 客 户 提 供 价 值 。 服务组合管理 Service portfolio Management Network Intelligence 服务组合管理 Service Strategy 服务组合从业务价值的角度描述了服务供应商的服务。 业务组合：指组成企业的业务和产品的集合。 D e m a n dS u p p l y Service V

20、alue UtilityWarranty Consume ResourceCapability Supplier Mgmt. Business Customer Type I II III SPMSCM FM DM Strategy Generation 组合在本质上是一组具有 类似特征的投资。 最佳业务组合：使企业的强项和弱项最好 地适应环境所提供的机会的业务组合。 科特勒 Network Intelligence 波士顿矩阵 BCG Matrix 幼童形产品 （ question marks ？） 明星形产品 （ stars ） 瘦狗形产品 （ dogs ） 金牛形产品 （ cash co

21、w ￥） 市 场 占 有 率 高 高 低 低 增 长 有 率 第三法则：西北方向大吉 第一法则：成功的月牙环第二法则：黑球失败法则 第 四 法 则 ： 踊 跃 移 动 速 度 法 则 分析： 战略性质的产品 ？ 战术性质的产品 ？ Network Intelligence 服务组合管理的方法：分析 Service Portfolio Management Methods 服务投资分为三个战略种类： 业务变更（TTB）：进入新市场空 间的行动。 业务发展（GTB）：扩大组织的服 务范围。 业务运营（RTB）：维持服务运 营。 业务变革 (TTB) Transform the Business (

22、TTB) 风险 Venture 在新的市场空间中创造服务 增长 Growth 在现有的市场空间创造新的服务 可任意支配的 Discretionary 改进现有服务 不可任意支配的 Non- discretionary 维护现有服务 核心 Core 维持核心业务服务 业务发展（GTB） Grow the Business (GTB) 业务运行（RTB） Run the Business (RTB) 风 险 战略种类 预算种类 n 引领变革 n 提升效率 n 建设基础 IT业务 Network Intelligence 服务组合管理的方法 Service Portfolio Management

23、Methods 活动一 定义：目录服务，识别现有的服务单 元（Service Unit），所谓SU，是指具有单独 的任务和目标。 活动二 分析：将组合价值最大化，自上向 下的问题（见下页）： 1.服务组织的长期目标是什么？ 2.为了满足这些目标，需要哪些服务？ 3.组织要实现这些服务，需要什么能力 和资源？ 4.我们怎样才能实现目标？ 活动三 批准：确定计划的组合，批准服务和资源 ： 保留：独立的，有明确定义的资产、流程和系 统接口。 取代：服务的功能有重叠。 合理化：服务由相同软件的多个组成。 重新划分：服务满足功能要求，但系统的接口 不清楚。 更新：服务满足功能，但不满足技术。例如、 Fr

24、ame-Relay。 停用：功能和技术的要求都没达到。 活动四 授权：沟通决策，分配资源和特许 服务。授权的内容： 1.新的授权服务被提升为服务设计； 2.现有的服务在服务目录中更新； 3.停用的服务通过服务转换逐步被消除。 将来有可能的 投资 将来很可能的 投资 可能会短期投资 投资不投资 不可能短期投资 服务过度的客户需求服务不足的 市 场 空 间 新 现有的 客户 新 现有的 价值与成本 1.0 业务运行（ RTB） 业务发展（ GTB） 业务变革 (TTB) 将来有可能的 投资 将来很可能的 投资 可能会短期投资 投资不投资 不可能短期投资 服务过度的客户需求服务不足的 市 场 空 间

25、 新 现有的 客户 新 现有的 价值与成本 1.0 业务运行（ RTB） 业务发展（ GTB） 业务变革 (TTB) 服务组合管理的方法：分析 Service Portfolio Management Methods IT是商业供应商，则TTB占主导。 “创业战略模式 Entrepreneurial Mode”，重点是机会，问题是次要 的。 淘汰 IT是后台，则RTB占据主导。 “适应模式 Adaptive Mode”解决 现有问题，但不积极寻找新机会。 淘汰 Network Intelligence 服务组合管理的方法：批准 Service Portfolio Management Meth

26、ods 为新服务和资源提供相应的授权，分为六类： 保留：独立的，有明确定义的资产、流程和系 统接口，这些服务与组织的战略一致并且相 关。 取代：这些服务的业务功能不清晰且有重叠。 合理化：服务由相同操作系统的多个版本、相 同软件的多个版本或提供类似功能的系统平台 的多个版本组成。 重新划分：服务满足组织的技术和功能标准， 但流程或系统的接口不清楚。 更新：服务满足功能，但不满足技术。例如、 Frame-Relay。 停用：功能和技术的要求都没达到。 Network Intelligence 生命周期 Background 需求 服务组合 服务目录 服务级别 变更 发布 响应事件问题 配置 已记

27、录 已合并 已退回 已定义 已分析 已批准 已授权 已设计 已购买 已开发 已测试 已发布 已运行 已停止 服务 战略 服务 设计 服务 运营 服务 转换 NNetworketwork I I ntelligencntelligence e 服 务 管 理 是 一 套 特 定 的 组 织 能 力 ， 以 服 务 的 形 式 为 客 户 提 供 价 值 。 财务管理 Service portfolio Management Network Intelligence 宗旨/总体目的 Purpose/goal 财务管理目标：财务管理为服务提供商提供了一个战略工具，通过财务术语反映了 业务与IT 量化

28、的关系，IT 服务的价值，服务供给资产的价值以及运营预测的量化。 Service AService BService C Orange juice $0.10+ Ice $0.15+ Ice & twist $0.20 源于对成本结构的了解。 Network Intelligence 核算 Accounting 核算的目的是确定和跟踪服务的费用。 服务记录（Service recording）：将成本分配给相 应的服务。 成本类型（Cost Types）：费用种类，例如、软 件、硬件、人工、管理等。 成本单位（ Cost Units ）：例如、人天、速率、空 间、License数量等等。 成本

29、分类（Cost classifications）：服务内还有分类 ，它们指定了成本的最终目的。 按投入：资本（Capital）/ 运营（Operational） 按可追溯性：直接（ Direct ）/ 间接（Indirect ） 按状态：固定（ Fixed ）/ 可变（ Variable ） 核算：成本单位 Accounting： Cost Unit 成本单位用于收集间接成本然后 分摊给客户。成本单位的范例包 括： 许可证数量 个人电脑/键盘数 人员数 人员工时或数目 文件存储 已传输网络数据包 带宽占用量 Network Intelligence 平均成本曲线和边际成本曲线 Cost 1.边

30、际成本随着产量增加而上升； 2.平均总成本曲线是U形的； 3.边际成本曲线与平均总成本曲线在平均总成本的最低点相交。 0.25 0.50 0.75 1.00 1.25 1.50 0123456 产量（每小时产出） 1.75 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25 3.50 成本（元） 78910 AFC Average Fixed Cost ATC Average Total Cost MC Marginal Cost AVC Average Variable Cost 为什么固定成本从3开始？因为 不产出还是会有固定成本。 一开始边际成本不高，边际产量也大 ，后来边际成本

31、变高，因为其他生产 资源已经被充分利用。也就是达到了 规模效应，且超出了规模效应。 产量低的时候ATC高，因 为ATC包含固定成本，分 摊的产品太少。 随着产量增加，因为分摊固定成 本的产量增加，所以AFC下降。 边际成本与平均总成本的最低 点相交：有效规模 ATC的底端：有效规 模 MCATC，ATC就上 升。 固定（ Fixed ） ： 即使没有发生任何 业务，仍需为保持 运转而耗用资金， 例如、硬件设备维 保合同。 可变（ Variable ） ：随用户数或运行 实例的数量等因素 而变化。例如、当 服务台资源使用频 率上升时，客户所 需负担的成本也相 应提高。 平均总成本（Average

32、 Total Cost）=总成本 / 产量 平均固定成本（ Average Fixed Cost） = 固定成本 / 产量 平均可变成本（ Average Variable Cost） = 可变成本 / 产量 边际成本（Marginal Cost）是当企业增加一 单位产量时总成本额增 量。 原则：理性人 考虑边际量。 Network Intelligence 生产函数 Production Function 随着产量的增 加，总成本曲 线越来越陡峭 ，生产函数却 越来越平坦。 20 40 60 80 100 120 产量（每小时所能造出数量） 0123456 人员数量 140 160 两个人一

33、小时 可生产90个 三个人一小时 可生产120个 四个人一小时可生产140个 边际产量边际产量 5050 个个 一个人一小时 可生产50个 边际产量边际产量 4040 个个 边际产量边际产量 3030 个个 边际产量边际产量 2020 个个 边际产量递减 10 20 30 40 50 60 总成本（元） 020406080100120 产量（每小时所能造 出的数量） 70 80 5 05 09 09 0 140160 5 05 0 9 09 0 生产函数总成本 边际产量50， 边际成本10 边际产量40，边际成本10 边际产量30，边际成本10 边际产量20，边际成本10 边际产量10，边际成

34、本10 30是固定成本 因为生产要素之间存在着隐性的必然联系，所以在其他生产要素不变的情况下，只对一种生 产要素连续增加，其效应会递减。 Network Intelligence 思考：规模经济与规模不经济 Economies of scale & Diseconomies of scale 是什么导致了“规模经济”？ 是什么导致了“规模不经济”？ 思考：我们应当如何应对？ 分工 - 专业化 协调 - 管理 Network Intelligence 核算：折旧 Depreciation 确定折旧额的三大要素为： 购置成本 净残值 使用年限 例如，一台会计部门专用服 务器，使用年限为4年，每年

35、计提 1,000 美元折旧，则会 计部门使用这项资产的费用 将包括1,000 美元折旧费。 折旧方法：直线折旧法 和 工作量统计法。 直线折旧法举例： 服务器购置成本：4,5000元 预计使用年限：4 年 净残值：5000元 年折旧费 = (4,5000元 - 5000元)/4 年 = 1,0000元/每年。 工作量统计法举例： 服务器购置成本：4,5000元 预计有效寿命：10,000 小时 净残值：5000元 年折旧率 = (4,5000元 - 5000元)/ 10,000小时 = 4元/小时 如果这台服务器在一个会计年度内运行了 3,200 小时，那么：年折旧费 = 3,200 小时 *

36、 4元/小 时 = 1,2800元。 Network Intelligence 服务估价 Service Valuation 服务记录（Service recording）：将成本分配给相应的服务。 成本类型（Cost Types）：例如、软件、硬件、人工、管理 等。 成本分类（Cost classifications）：服务内还有分类，它们指 定了成本的最终目的。 资本（Capital）/ 运营（Operational） 直接（ Direct ）/ 间接（Indirect ） 固定（ Fixed ）/ 可变（ Variable ） 成本单元（ Cost Units ） 从成本帐户数据转化为

37、服务价值 Translation of cost account data to service account information Network Intelligence 服务估价：成本结构 Service Valuation 网络服务（LAN&WAN） 基线A工作站 高效的台式PC 基线B工作站 标准的台式PC 基线C工作站 笔记本 Win7Win Vista 文件服务与打印服务 办公室应用 一般业务应用 群件、邮件和目录服务 Intranet、Internet，Extranet信息服务 终端仿真程序 IBM环境 终端仿真程序 其他环境 业务应用账户业务应用关系管理业务应用市场数据

38、服务要素结构举例 需求方期望知道钱花在什么地方， 成本结构可以反映产品的生产特点 成本核算的主要活动是确定成本要 素，成本结构尽可能反映服务结构 ： 确定服务要素结构 定义成本要素 什么是成本要素：成本要素是对成 本的一种分类，是组成成本的各方 面（元素）。 Network Intelligence 服务估价：客户成本核算举例 Service Valuation 客户成本核算法举例： 对于软件和硬件成本，应按客户拥有的个人 电脑或键盘数量进行分摊。 对于软件成本，应按分配给客户的许可证数 量进行分摊。 路由器交换机等，在成本不易按比例分配的 情况下，可在企业范围内平均分配。 举例、客户独家使用

39、某项服务的成本将全部归 入直接成本。间接成本则根据表中所列的方案 进行分配。这个例子中，基础架构成本将按 64% 对 36% 的比例在会计部门和财务部门之 间分摊。 Network Intelligence 服务估价：作业成本核算举例 Service Valuation 作业成本核算法（ABC）旨在将间接成本分摊至面向客户提供的特定服务。 例如，现有三项可供使用的 IT 服务：会计应用服务、财务应用服务和人力资源应用服务。下 表列示了运用作业成本核算法进行成本分摊的核算过程。 在这个例子中，固定（硬件）和变动（电费）成本均按照每个客户的 CPU 占用秒数进行分摊 ，也就是成本动因是CPU使用率

40、。各部门费用分担比例为： 会计部门：55% 财务部门：35% 人力资源部门：10% Network Intelligence 服务估价：服务成本核算举例 Service Valuation 这个例子中，IT 部门为公司会计部门提供一项 服务：即支持会计部门使用专门会计核算程 序。与这个应用程序相关的所有使用、维护和 支持成本都必须得到归集核算。 举例，共有 50 份 Microsoft Office 许可证， 每份许可证单价成本为 160 美元。会计部门 使用 5 份许可证，总成本为 800 美元。基础 架构成本和经营性支出可采用财务经理选择的 任何方法进行分摊。 Network Intell

41、igence 服务供应模式和分析 Service provisioning models and analysis 基于效用的供应（Utility-Based Provisioning）充分结合了在相同基础设施上 提供的服务，所以利用共享服务模型中找到的 相同资源提供更多的服务。 共享服务的模式针对通过利用共享基础设施和 资源，为一个或多个业务部门提供多项服务。 如果用户没有在技术上可能的范围内充分利用服务和相关的资源，就会失去使用相同容量和 资源提供额外服务的未用容量和机会。 Network Intelligence 投资模式可选方案 Funding model alternatives 滚

42、动投资计划（Rolling Plan Funding） 在滚动计划中，随着一个周期的完成，另一个投资周期又加入 了。例如、预算规划程序将以前期预算副本为起点，根据截至 目前实际发生的成本对预算进行调整。 基于触发条件的计划（Trigger-Based Plans） 变更管理流程会触发所有批准的财务影响的变更的规划流 程。 容量规划可能触发投资。 零基投资（Zero-Based Funding） 预算规划程序将以零余额为起点，而每项需要资金支持的活动 都必须提供将自身纳入预算的正当理由。这种方法的主要优点 是所编制的预算并非前期预算的简单翻版。 IT 财务经理应编制两套彼 此独立的预算：营运预算

43、和 资本预算。 营运预算将对某一特定时 期（通常对应于企业财年） 的 IT 环境运转维护成本进 行筹划。 资本预算则是解决服务器 和网络等资本资产开支的长 期预算（三到五年）。 Network Intelligence 成本分摊：收费还是不收费 Chargeback: to charge or not to charge 收费只是一种形式，是否收费和期望的责任及成本能见度没有直接关系，关键是业务的需求 和IT的供给要达成一致。 仅供参考法（Accounting Center） 成本并未真正分摊到客户。在这种形式下，IT 部 门虽未从其他单位收回成本，却可从企业获得财务预算。这种方法的缺点在于，

44、不易对用户 和部门行为产生影响。例如、“两本账”方法，是一种过度行为。 收支平衡法（Recovery Center） 有时也称作零利润核算法。这种方法要求明确核算成 本费用，并由客户负担全部成本。 盈利法（Profit Center） IT 利润中心将通过提供服务获取利润。虽然这种方法可令企业 所属 IT 部门实现自给自足，但也会促使客户寻求报价低廉的外部供应商。 分级定义（Tiered Subscription）：金银牌分级。 计量使用（Metered usage）：成熟组织采用的各种服务增量（按小时、按天等）。 直接相加（Direct Plus）：直接成本归属各部门，然后分担间接成本。 固定或用户费用（Fixed or user cost）：按人头收费，但对真是的服务需求贡献很小。 Network Network IntelligenceIntelligence T h a n k y o u f o r y o u r t i m e a n d l i s t e n t o 感谢您的时间和聆听 Network Network IntelligenceIntelligence N e t w o r k I n t e l l i g e n c e 网智 精益运维