[企业管理]变革管理教材.ppt

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1、变革管理,或者变革，或者死亡。这就是我们今天面对的唯一现实！,变革管理学习目标,变革对我们所在的组织以及我们自己意味着什么？ 我们如何改变自己以适应环境，同时提高我们的人生质量？ 成功的组织变革包括哪些步骤？ 以怎样的思路和方法展开或管理变革最为有效？,变革管理,变革管理指将行为科学原理应用于变化过程的决策、规划、执行和评价阶段，从而减少变化过程出现的混乱和不适应，有效实现变革之目标。,变革收益率,在投入项目活动的资源给定的前提下，变革收益率等于努力收益除以实施成本。 变革收益率 努力收益/实施成本,努力收益,实施变革前后的状态差异。,实施成本,从日常业务中转移到变革项目中的资源，以及维持变革

2、项目所需要的投入。,基本内容,变革的动因 变革领导人 变革的设计 变革的实施 变革的实践,第一部分,变革的动因,一、全球企业变革的大趋势,21公司经营理念的更替,旧的特征 新出现的特征 适应未来 创造未来 价格竞争 价值竞争 产品质量思维 全面质量思维 为产品所驱动 为客户所驱动 利益集中于股东 利益集中于相关者 财务导向 速度导向 高产、稳定 创新变革,21公司工作方式的更替,旧的特征 新出现的特征 操作性 知识性 重复性 创新性 个人 团队 单一技能 综合技能 听命于上级 听命于顾客 上级协调 同事协调,21公司组织方式的更替,旧的特征 新出现的特征 等级制的 平等的、分权的 以机器为基础

3、 以信息为基础 功能的 功能交叉的 严格专业化分工 丰富化、弹性化 地区性 全球性 纵向一体化 网状的相互依存,二、企业发展的生命周期,企业生命周期之业务发展周期,战略性飞跃 新业务 传统业务,企业生命周期 之组织发展周期,孕育初创阶段,快速扩张阶段,规范转型阶段,平衡发展阶段,官僚保守阶段,整合再造阶段,成长与老化的实质,灵活性 可控性 高 低 成长期 盛年期 老化期,第二部分,变革领导人,一、不断超越自我的使命与价值观,学 成 习 长,依附,独立,相互依存,能 动,目 标,自 律,双 赢,沟 通,协 作,柯维：成功者的七种习性,如果你身处黑暗之中，那就点亮自己心中的那盏烛光，它将会带给你光

4、明，而且永远不会熄灭。 海伦凯勒,积极能动性,人类本性的基本原理,在刺激和反应之间，人拥有选择的自由。,你的重心在哪里 ？,关 注 圈,可 控 圈,我们所追求的事物大多经历两次创造而实现：首先是精神上的创造，然后才是物质上的创造。,价值观,价值观是一种持久的信念，它使我们坚持某些行为和生存方式，同时反对与之相反的方式。它是我们生活中所渴望的个人和社会目标，也是关于道德行为和个人才能的指导准则。,重铸信念 成为你自己的第一创造者,制定个人使命表。 将个人远景植入潜意识。 以原则为中心的生活。 认识自己的角色和责任。,个人愿景与使命,自我形象 有形财产 家 健康 人际关系,工作 个人休闲 社区 其

5、他 总体人生目标,二、创新观念与思维能力,问五次为什么,系统基本运行方式,正反馈：不断增强或衰退的反馈。 负反馈：使系统恢复平衡的反馈。 时间滞延：真正的结果并不随原因事件立刻出现，而是在相当一段时间之后才显现。,系统法则,今天的问题来自昨天的解 结果与初衷相违 显而易见的解往往无效 对策可能比问题更糟 欲速则不达 因与果在时空上并不紧密相连 整体不可分,三，变革领导力,未来领导者需具备的特质,94%,沟通技能,决策,89%,工作关系,77%,文化敏感性,58%,73%,解决冲突,管理变革,57%,技术能力,53%,成功领导的基石：建立信任,信任,明确,关切,始终如一,承诺,变革领导人的核心素

6、质,思 想: 战略洞察力与系统思维力 价值观: 不断成长的人生终极使命 能 量：激励和调动他人的激情和 感染力 魄 力：面对艰难而果断的决策勇 气与百折不挠的信念。 行动力：实现目标的行为技能。,理查德尼克松说：,一个领导人只知道应该做什么是不够的。他还必须知道怎样做应该做的事情。没有能作出正确决定的判断力和领悟力的人成不了好的领导人，因为他缺乏远见。知道应该做什么事但却做不到的人也成不了好的领导人，因为他缺乏效能。伟大的领导人需要有办成事情的能力。,第三部分,变革的准备与设计,现状与问题界定,目标与战略,相关因素分析,环境评估,变革方案的制定,执行与反馈,（外/内/力场/权力）,（人员/部门

7、）,变革管理模型,（执行目标与对策）,一、现状与问题界定,竞争态势 绩效根源分析,通用电气高级主管的报告模式,所处的全球竞争环境如何？ 在最近三年内，竞争对手有何作为？ 在同期内，你的应对措施是什么？ 将来他们可能会如何攻击你？ 你准备如何超越对手？,实施能力至少与思考能力同样重要,要在机构中完成变革，仅仅能够解决技术上和分析方面的难题还不够。变革几乎不可避免地会威胁到现状，因此，变革从本质上说是一种政治活动。,水准基点对照蜘网形图,顾客,战略视野,价值创造,质量,资源 与力量,二，目标与战略,重新思考企业使命与基本目标 企业再设计的思路 变革的重点方向,1，组织使命与组织文化的重新设计,组织

8、及个人的愿景、方向和焦点,1我们是谁? 2我们做什么生意? 3我们不做什么生意? 4我们要向什么长期目标迈进? 5我们短期内哪些工作最重要? 6所有我们的关系和所作所为，是根据哪些价值观与原则?,组织及个人的愿景、方向和焦点,7我个人的工作是什么?我的职责和运作如何配合组织的更大目的和系统? 8我的工作的最佳方法是什么?对我有何期望?谁对我的期望?何谓“工作做得不错”?它又由谁来加以界定?,组织及个人的愿景、方向和焦点,9我的工作如何才能有所改善?由谁以及用什么方法改善? 我会参与这些改善吗?如何参与? 10哪些形式的反馈可以协助我知道我做得怎样?它们的来 源为何?,构成使命、愿景价值观的条件

9、,它出自真心。 一看到它就能让人自觉有尊严，并唤起上进的兴奋感。 它说出了我们的特色而不是人云亦云。 它的方向明确到可以一年后用具体的话来讨论进度。 它能生生不息，可长久而稳定。,形成使命、愿景、价值观的会议,从上而下，共同参与 每位领导都必须说真话 不要对抗，而是以支持、谅解、质询等方式进行讨论 重视每个人的意见,形成使命、愿景、价值观的问题,你在这里的所作所为中，最喜欢的是什么? 什么是我们公司最理想的境界？ 你最想为组织留下什么或你最希望对组织做出什么个人贡献? 怎样的目标、价值观能让我们在工作中感到自豪和兴奋?,组织文化,企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。 由管理作

10、风和管理观念构成的管理氛围。 由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。 书面和非书面形式的标准和程序。,再造文化的原则,将新价值观落实在工作计划的制定和执行过程中。 高层主管身体力行。 经受住关键事件的考验。 制度与价值观相呼应。 有效的表达和宣传。,2，企业再设计的 思路,主要内容,企业管理与经营的SIPOC系统 企业再设计的要素 企业盈利模型,企业管理与经营的SIPOC系统,S 供 应 者,I 投 入,P 流 程,O 产 出,C 顾 客,目 的,反馈,目的,顾客 从产品优先转向顾客优先是企业成功的前提。,狩野（Kano）模式,分析顾客,把组织的工作分成个别的服务、功能或产品。 分别对产品

11、问道：目的是什么?为何有人需要这产品或服务?,关于各项服务的问题,该工作的下一站干什么?组织中这部分工作完成后由谁接手? 谁是最终的产品或服务接受者? 谁是这特定服务的受益者? 谁是此产品的使用者或消费者? 消费者如何使用产品或服务? 得到什么能力，及这些能力如何或何时被应用?,内部价值链的指导原则,不要把差错、次品或未做完的工作转送给下一个作业：你的内部顾客。 设立“反馈环”，使你及内部顾客可以通过它来例行地监视所有顾客视为重要的特性。先请你的内部顾客描述一下，你的工作中有哪些特性对他很重要。,内部价值链的指导原则（续）,不只要使内部顾客满意，而是你及你的内部顾客也都要使外部顾客满意，即整链

12、的外部顾客。 每一链之环节的挑战是学会把内、外部顾客所界定出的主要质量特性，转换成你的系统或流程的主要质量特性，并使其处在控制状态中，可靠地生产出内、外部顾客需要的产出。,企业再设计的要素,1，客户选择：我希望对哪些客户提供服务？ 2，价值获取：我将如何获得盈利？ 3，产品差别化/战略控制：我将如何保护利润流？ 4，业务范围：我将从事何种经营？,1，客户选择,我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？ 我应该放弃哪些客户？,2，价值获取,如何为客户创造价值，从而获得其中的一个部分作为我的利润？ 我采取什么盈利模型？,3，产品差别化/战略控制,为什么我选择的客户要向我购买？ 我的价值判断与

13、竞争对手有何不同？特点何在？ 哪些战略控制方式能够抵消客户，或竞争对手的力量？,4，业务范围,我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？ 我希望从事何种经营？起到何种作用？ 我打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？,3，企业变革的 重点,横向诊断：一致性分析,使命与 目标,战略,组织文化,人力资源,结构流程,组织规范,变革内容的系统性原则,原则一:变革必须包含企业运营过程中的各种重要因素。 原则二:各因素之间要相互协调，相互支持。,朱兰博士发现,有80的问题是员工无法控制的。这就是说，如果员工都能尽力地做好他们自己的工作，也只能解决20的问题。大部分问题出在过程、方法、机制、政策

14、、装备或材料上，这些问题只能通过管理的改进来解决。,三，变革影响因素分析,变革的战略制约因素 变革的战术制约因素,变革实施 的战略 制约因素,适应 力,应变 知识,管理 应变资源,建立 实施系统,变革适应力表现为,发生突变后，能迅速恢复平衡 在事情模糊未定期间，保持高生产率 在不确定的环境下保持健康的生理与心理状态 避免发生阻碍项目成功的失态行为 在变革中振作精神，并发展自我,本质,协同,抵制,角色,过程,文化,投入,变革 知识,变革过程中的角色,委托人（S） 具有批准、认可项目权利的个人和团体。又可分为首倡型和维持型。 变革代理人（A） 负责协助实施变革的个人或团体。,变革过程中的角色,目标

15、人员（T） 受到变革影响而不得不改变其观念和行为的个人或团体。 变革拥护者 希望变革成功，但缺乏实施权力的个人或团体。,变革实施 的战术 制约因素,文化 融合,委托人 支持,管理 抵制,代理人 技能,引起对变革加以抵制的因素（一）,远景不清 过去进行的变革效果不好 缺乏中层管理者的支持 缺乏理解和信念 风险承受力低 看不到积极的结果,引起对变革加以抵制的因素（二）,缺乏清晰的沟通 时间不够 虎头蛇尾 缺乏整体协同 言行不一 对抵制管理不善,管理抵制：投身于变革的阶段,准备阶段,接受阶段,投入阶段,时间,1,2,3,4,5,6,7,8,投身变革的阶段,1，接触变革（意识/未意识） 2，变革意识（

16、理解/迷惑） 3，理解变革（接受/抵抗） 4，积极理解（支持/反对） 5，就位（开始投入/夭折） 6，采纳（深入/终止） 7，制度化（积极/消极） 8，自觉,变革代理人技能,1，与委托人协调一致 2，了解和觉察人们的反应 3，对技术和人都要保持关注 4，识别和尊重不同观点 5，建立协调关系 6，有效沟通 7，运用权力 8，目标专注,四，变革环境评估,外部环境评估 内部环境评估（SWOT） 力场分析 相关重要人员及其相互间影响关系分析 相关部门关系分析,相关部门与群体诊断与分析,SWOT分析,五，变革计划的制定,确定执行目标 确定执行和参与人员 可能出现的问题与对策 可能利用的机会与措施 实施时

17、间表,变革参与人,总裁,变革领导小组,变革执行小组A,变革执行小组B,变革执行小组C,协调人,协调人,协调人,部门1,部门2,部门3,变革的阻力,不愿因变革而失去原有权力 不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源等） 难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式 因变革而受到下岗或解雇的威胁 不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足。 人情网、关系网的制约,克服阻力的策略,交流和内部咨询（沟通与宣传） 鼓励参与 协议/协商策略（说服、交换） 强制（由上而下式） 支持（培训、文化变革）,时间表（某公司态度转变培训日程）,第四部分,变革的实施,变革实施系统,阶段7：结果评估,阶段1：项目说明,阶段2：宣布项目,阶段3：进行诊断,阶段4：制定实施计划,阶段5：付诸实施,阶段6：监控与修正,针对项目经理,Kurt Lewin组织变革型,解冻,改变,重新冻结,变革过程中生产力水平的变化,变革之前,变革成功,生产力水平,变革,时间,改革中进行沟通的十项原则,1细分对象 2多种渠道 3组织更多 沟通者 4清晰明确 5不断重复,6诚实是上策 7动之以情 8治疗、安慰、鼓励 9使沟通看得见、摸得着 10.反复倾听,推荐书目,改革领导人，经济科学出版社 改革公司，上海译文出版社 综合记分卡，新华出版社 第四代管理，中信出版社 通用商战实录，机械工业出版社,