[企业管理]现代房地产企业管理1.ppt

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1、2019/1/30,IC97,1,新经济时代房地产企业战略管理 企业基本竞争战略 新经济时代房地产企业竞争战略 房地产企业核心能力 (Core Competence) 培育 公司核心能力理论 房地产企业核心能力成长 房地产企业创新管理 企业技术创新理论 房地产企业创新模式 房地产企业创新战略 房地产企业激励机制的构建 房地产企业高层管理者激励方案,现代房地产企业管理,2019/1/30,IC97,2,1.1 企业战略的一般特征 1.2 企业基本竞争战略 1.3 新经济时代房地产企业竞争战略,1 新经济时代房地产企业 战略管理,2019/1/30,IC97,3,1.1 企业战略的一般特征,“战略

2、（Strategy）”一词，来源于军事学，是同“战术（Tactics）”一词相对而言的。从广义上讲，战略是指任何一个组织的有关全局性与长远性的谋划。 战略就是组织的管理者决定实现的一整套目标，以及为实现这一目标而制定的一组政策或规划，作为一般的准则。企业的主体目标就是实现组织及其环境的最优组合。,2019/1/30,IC97,4,1.1 企业战略的一般特征,战略具有全局性、长期性、系统性、适应性、风险性。 明确的战略意图将导致战略决策的长期一致性和关键创新资源（技术与市场）成长的长期一致性。 战略是创造价值的艺术，它为企业提供战略思想框架，从而使企业能够辨认创新机会、把价值传递至消费者手中并从

3、中获利。,2019/1/30,IC97,5,1.1 企业战略的一般特征,战略是对未来的全局的发展规划，战略是对未来的构架。但不是与今日现实无关紧要的空幻与梦想；它是在现实的基础上对未来发展的构建规划。战略和现实息息相关，是现实与长远的纽带。 战略是全局的，但由局部构成；战略不同于战术，战略是从现实到未来规划的粗线条的构建；既有弹性（根据发展的实际的可修改性）又有刚性（正确的战略目标的坚定不移）。战略虽然不像战术那样细致，但同样具有可实施性、可操作性。在可操作性上，战略给出的是操作的原则与方针，路线与方向性。,2019/1/30,IC97,6,1.1 企业战略的一般特征,哈默尔(Gary Ham

4、el)指出：“战略架构基本上是高层次的蓝图，用以运用新功能，转移旧专长，取得新专长，及重新调整与顾客的关系。战略架构不是详尽的计划，它只列出必须建立的主要专长，但并不实际说明任何建立专长的进一步细节。战略架构是一个广泛的把握商机计划，它所要回答的问题，不是如何尽可能扩大现有市场的占有率或营利，而是今日应采取哪些取得专长的行动，以便在逐渐显现的未来商机中，收获更大的利润。“,2019/1/30,IC97,7,1.1 企业战略的一般特征,在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和技术创新的加速，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。 如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定

5、企业能否立于不败之地的关键。,2019/1/30,IC97,8,1.1 企业战略的一般特征,按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段，企业在经营战略方面往往面临七大陷阱： 1. 对竞争环境的错误判断 要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。 在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。 必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的应用，为制定正确的经营战略提供可靠有效的信息平台。,2019/1/30,IC97,9,1.1 企业战略的一般特征,2. 有失偏颇的

6、假设前提 有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。 企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。 所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。 对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。,2019/1/30,IC97,10,1.1 企业战略的一般特征,3. 竞争优势的自我削弱 源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外

7、部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。 企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并围绕价值链以多种形式创造价值。 应整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上获得可持续的竞争优势。,2019/1/30,IC97,11,1.1 企业战略的一般特征,4. 盲目扩张 企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并

8、不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。 要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心能力，这样才能获取多元化经营中的协同效应。企业的核心能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。,2019/1/30,IC97,12,1.1 企业战略的一般特征,5. 受制于组织结构 在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。 应通过树立明确的目标，实现有效地沟通，并建立跨职能部门的组织机构。,2019/1/30,IC97,13,1.1 企业战略的一般特征,6. 失控 企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。 传统

9、的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。,2019/1/30,IC97,14,1.1 企业战略的一般特征,7. 领导失效 在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。 但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。 要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋

10、斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先。,2019/1/30,IC97,15,1.1 企业战略的一般特征,案例分析-“巨人”的倒下 巨人公司的失误，首先在于陷入了第1个误区，错误地判断竞争环境，在九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，认为房地产有暴利可图。从而不顾自身的核心能力，错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化，自损企业价值，正是第4个误区。而且巨人公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应企业发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产

11、生协同效应，而这恰恰是第5和第6个误区。当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。这恰是第2个误区的病症。结果是非但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的战略错误，使得“巨人”悲壮地倒下。,2019/1/30,IC97,16,1.1 企业基本竞争战略,竞争战略是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后形成的战略。 美国哈佛商学院著名的战略管理学家M.E.Porter 提出了企业三种基本竞争战略,即: 成本领先战略 (overall cost leadersh

12、ip) 差别化战略 (differentiation) 重点集中战略 (focus),2019/1/30,IC97,17,1.1 企业基本竞争战略,2019/1/30,IC97,18,1.1 企业基本竞争战略,对于既定的公司来讲，其最佳战略将最终是反映公司所处具体情况的独特产物。但在最广泛意义上，我们可以归纳出三种具有内部一致性的基本战略（即可以分别使用也可以结合使用），为公司长期发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。三种基本战略究竟哪一种适用于本公司？选择的基点在于选取的战略能最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。,2019/1/30,IC97,19,成本领先战略是指

13、企业通过在内部加强成本控制,在研究开发,生产,销售等领域将成本降到最低限度,成为行业中的总成本领先者的战略。 企业采取成本领先战略的动因: 形成进入障碍 增强议价能力 抵御替代品的威胁 保持领先的竞争地位,1.1.1 成本领先战略,2019/1/30,IC97,20,实施条件 实施战略所需要的资源和技能 所需资源包括持续投资和增加资本,R&D能力,制造能力,营销能力及内部管理水平 组织落实的必要条件 严格的成本控制 详尽的控制报告 合理的组织结构和责任制度 完善的激励机制,1.1.1 成本领先战略,2019/1/30,IC97,21,实施条件,还应考虑： 市场是否完全竞争市场; 该行业的产品是

14、否标准化产品; 产品是否具有较高的价格弹性; 价格竞争是否市场竞争的主要手段; 大多数购买者是否以同样的方式使用产品。,1.1.1 成本领先战略,2019/1/30,IC97,22,成本领先战略的弱点 竞争对手开发出更低成本的生产方法 竞争对手采取模仿的方法 顾客需求的改变,1.1.1 成本领先战略,2019/1/30,IC97,23,1.1.2 差别化战略,差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务,满足用户的特殊需求,形成竞争优势的战略。 然而,并不能忽视成本,只是强调这时的战略目标不是成本问题。 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。如：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经

15、销网络等。,2019/1/30,IC97,24,1.1.2 差别化战略,动 因: 形成进入障碍 降低顾客敏感程度 增强议价能力 防止替代品威胁,2019/1/30,IC97,25,差别化战略的实施条件 强大的R&D能力 市场营销能力 协调各个职能领域的企业 组织结构 激励员工创造性的机制 企业创新文化,1.1.2 差别化战略,2019/1/30,IC97,26,1.1.2 差别化战略,也就是说，通常需要的资源和能力 强大的生产营销能力 产品加工 对创造性的辨识能力 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久的传统 得到销售渠道的高度合作,2019/1/30,IC97,27

16、,1.1.2 差别化战略,基本组织要求： 在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作； 重视主观评价和激励，而不是定量指标 ； 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才。,2019/1/30,IC97,28,1.1.2 差别化战略,差别化战略的风险 不能形成适当的差别化； 由于竞争对手的模仿和进攻,不能保持差别化； 实行低成本的对手与差别化公司之间的成本差距过大，以至于差别化不再能留住顾客； 买主需要的差别化程度下降。 差别化战略的弱点 企业形成差别化的成本过高； 竞争对手可推出类似的产品,降低产品差别化的特色； 竞争对手推出更有差别化的产品； 购买者不再需要本企业长期赖

17、以生存的产品差别化的因素,如:电视机、录音机。,2019/1/30,IC97,29,重点集中战略是指企业将经营战略的重点集中在一个特定目标市场上,为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。 不是面向全行业,而是围绕一个特定的目标市场,如专用产品或复杂产品。 特点是：主攻某个特定的顾客群、 某产品系列的一个细分区段 或某一个地区市场。,1.1.3 重点集中战略,2019/1/30,IC97,30,1.1.3 重点集中战略,重点集中战略的实施条件 关键是选好战略目标,应是竞争对手最薄弱的目标和不易受替代产品冲击的目标； 购买者群体之间在以求上存在差异； 在目标市场上,无竞争对手试图采取重点

18、集中战略； 企业的目标市场在市场容量,成长速度,获利能力和竞争强度等方面具有相对的吸引力； 本企业资源有限,不能追求更大的目标市场。,2019/1/30,IC97,31,1.1.3 重点集中战略,重点集中战略的弱点 竞争对手从企业目标市场中可能找到可以再细分的目标市场 目标市场与总体市场在产品或服务需求上差别缩小,企业失去构成集中战略的基础,2019/1/30,IC97,32,1.2 新经济时代房地产企业 竞争战略,1.2.1 背 景 技术变化速率加快 产品生命周期缩短,产品更新换代加快 固定成本提高,包括固定学习成本上升 技术创新投资急增 交易效率提高 制度效率提高(自由贸易,放松管制) 技

19、术效率(IT技术降低了交易成本),2019/1/30,IC97,33,1.2.2 结 果 导致均衡的分工水平提高,社会专业化程度提高。 企业发展战略的调整 从70年代的多角化战略转向以核心能力战略 纷纷“重返主业, 回归核心”。 经济全球化进程加快。,1.2 新经济时代房地产企业 竞争战略,2019/1/30,IC97,34,1.2.3 房地产业的新趋势 项目规模增大 高新技术的广泛应用 对建筑设计的重视, 进入“设计竞争时代” 对人居环境的认知 新的组织管理方式,1.2 新经济时代房地产企业 竞争战略,2019/1/30,IC97,35,1.2.4 新经济时代房地产企业竞争战略 核心能力战略

20、 “专注才能独步” 创新战略，建立学习型组织 合作型竞争战略,1.2 新经济时代房地产企业 竞争战略,2019/1/30,IC97,36,1.3 房地产企业核心能力战略,Praharad和Hamel将核心能力定为组织中积累性学习，特别是关于如何协调不同的生产技术和有机结合多种技术流的知识。核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是单个分散的技能和技术。 核心能力是一个复杂而多元的系统，是企业长期、多方面培育的结果，是各项功能、组织制度以及价值观念等的有机融合。主要包括研究开发能力，生产制造能力，资本运营能力，市场营销能力，组织能力以及文化整合能力。 实质是企业之间能力的分工。,2019/1/30

21、,IC97,37,核心能力有以下主要特点： 1)延展性，核心能力是涌向末来市场的大门，它是“技能源”，是企业竞争优势的根源。 2)用户价值，那些能使企业为用户提供根本性优势的技能才称得上是核心能力。 3)独特性，核心能力必须是独树一帜的，为其他企业难以模仿的.,1.3 房地产企业核心能力战略,2019/1/30,IC97,38,美国企业在70 年代，每个企业 涉及的经营领域按行业计算为 4.35个，而进入90年代，每个 企业平均只涉及1.12个产业， 这表明加强有优势的主业是现 代企业发展的一个重要趋势。,1.3 房地产企业核心能力战略,2019/1/30,IC97,39,核心能力的竞争分为三

22、个层次： 第一层次，开发并获取构成核心能力的技能与技术； 第二层次，整合核心能力之争，要求将各种分散的技能和技术融合在一起； 第三层次，核心产品的份额之争。,1.3 房地产企业核心能力战略,2019/1/30,IC97,40,1.3 房地产企业核心能力战略,房地产企业核心能力 能够帮助企业建立竞争优势的能力被称为企业的“核心能力”。 房地产企业的核心能力就是指房地产企业长期从事房地产开发过程中不断积累的资源、技能和技术，并把这些能够在竞争中取得胜利的资源、技能和技术有机的结合起来而形成的一个集合体。,2019/1/30,IC97,41,1.3 房地产企业核心能力战略,房地产企业的核心能力就是指

23、房地产企业长期从事房地产开发过程中不断积累的资源、技能和技术，并把这些能够在竞争中取得优势的资源、技能和技术有机的结合起来而形成的一个集合体。 充分利用房地产企业的核心能力，以小搏大，以弱制强。,2019/1/30,IC97,42,“专注才能独步”-龙湖花园,案例-重庆龙湖花园 重庆中建科置业有限公司是一九九五年六月在重庆成立的有限责任公司，注册资金为壹仟万元，这对于一个房地产开发公司来说的确不算多，然而其开发的国家2000年小康型城乡住宅科技产业工程项目重庆龙湖花园示范区，在“99重庆房地产交易会”上却取得了“销售面积”和“销售金额”两单项冠军，九八年曾得重庆市“十佳住宅小区“各项指标评选名

24、列十佳住宅之首。要知道，重庆的房地产企业并不少，中也不乏象“渝开发”、“南方”等老牌房地产企业，那么为什么重庆中建科还能取得如此佳绩呢？,2019/1/30,IC97,43,“专注才能独步”-龙湖花园,龙湖花园位于重庆市渝北区九龙湖畔，重庆中建科根据这一特殊地理位置，将重庆的高低起伏与自然湖景相结合，借助其丰富的设计经验通过全面的恰景设计，使景观设计在美学与实用上取得最大的平衡，为龙湖花园缔造出与众不同、历久长新的环境，构筑和谐、高品质的生活地区，另外在龙湖花园的规划设计、质量管理均由国内外知名企业来做，其各项指标均具有超前性，用他们自已的话说，保证“10年内不落后，30年后可改造”。,201

25、9/1/30,IC97,44,“专注才能独步”-龙湖花园,重庆市中建科委及高新技术企业评委专家们对龙湖花园开发项目中所采用的高新技术给予了充分肯定，公司被列入重庆高新技术企业。经质检站整体验收，全被评为优良。因而，龙湖花园成为重庆小区住宅的榜样，各级政府部门官员也纷纷前往参观。此外，最为关键的是重庆中建科取得了政府的扶持，97年6月，公司成为中国建设银行在京外的唯一一个异地客户，从而解决了其资金不足问题。可见，重庆中建科本身实力并不强，但是它善于利用企业内外的资源，充分发挥其核心能力，战胜所有对手，从而成为重庆市房地产以小博大，以弱胜强的典范。,2019/1/30,IC97,45,“专注才能独步”,根据房地产企业的核心能力，采取以专求强的经营战略。 房地产企业的核心能力是房地产企业生存的根本保证，企业要生存和发展就要根据企业的实际情况明确企业的核心能力，并充分利用企业内部，外部的条件不断的培养和发展房地产企业的核心能力。如果采用多元化战略，也要实行相关多元化或同心多元化，但这必须建立在企业核心能力的基础上。,