[企业管理]项目管理实务.ppt

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1、第1章 项目管理概述,【学习要点】 管理的基本概念 管理学的发展简史 效果和效率的概念 项目的基本特征 项目的目标和约束条件 过程的基本作用 项目干系人的基本概念 项目的生命周期 项目的组织结构,1.1 管理学发展的历史,1.1.1 亚当斯密和劳动分工 1.1.2 泰勒和科学管理 1.1.3 法约尔的一般行政管理 1.1.4 霍桑实验,1.2 管理的基本概念,1.2.1 管理的目标 1.2.2 有效的和成功的管理者 1.2.3 学习管理学的方法,1.3 项目和项目管理,1.3.1 项目概述 1.3.2 项目管理的基本概念 1.3.3 项目的目标与约束 1.3.4 项目管理的知识表述 1.3.5

2、 项目的一般过程 1.3.6 项目管理知识体系 1.3.7 项目阶段和项目生命周期 1.3.8 项目的组织结构 1.3.9 组织内部的管理活动和管理结构,第2章 项目整体管理,【学习要点】 项目整体管理的基本过程 如何制定一个高质量的项目计划 如何确保项目计划被有效执行 项目产生变更的来源及变更种类 如何处理项目变更 项目收尾过程的活动,2.1 项目整体管理概述,项目整体管理的目的是在整个项目生命周期中，协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间被组合在一起，以成功地完成项目。 项目计划的制定 项目计划的执行 整体变更的控制,back,2.2 项目启动阶段活

3、动,项目启动阶段的活动一般发生在项目被正式确立之前，这个时候有关项目的确切内容都处于一种“概念阶段”，可能不存在明确的项目团队和项目管理人员。所有工作的最终目的就是决定:我们该做什么项目?项目的目标大致是什么?,2.3 项目管理过程:制定项目章程,“项目章程”是一份正式的项目文件，其作用是使项目干系人对项目目标正式认可，并且批准项目实施。“项目章程”本身的内容非常简化，而更详细的项目信息需要从“项目初步范围说明书”中得到，所以其形式意义大于实际意义。,2.4 项目管理过程:制定项目初步范围说明书,组织的项目选择过程最终都是确定那些需要实施的项目，这一活动的结果需要记录在“项目初步范围说明书”中

4、，其中最重要的部分就是选定的项目目标。 项目目标的要素由范围、质量、时间和成本决定。 项目商业目标 项目制约因素及假设 项目可交付成果总述 符合的规范与要求 验收标准 进度里程碑 成本估计,2.5 项目管理过程:制定项目管理计划,2.5.1 计划的作用 2.5.2 项目的计划过程 2.5.3 项目的管理计划,2.6项目管理过程：指导与管理项目执行,指导与管理项目执行过程要求项目经理和团队执行项目计划，完成项目范围所包含的内容。 组建项目团队 采取积极的措施打造高绩效团队 按照计划实施项目的工程活动，创造项目成果 监督项目实施过程是否遵循预先约定的规章制度 建立并管理项目团队对内、对外的沟通渠道

5、 对需要外购的部件和工作，选择适当的供应商 确立目标和目标的优先级顺序 制定详尽的计划 积极地跟进，建立以事实为基础的绩效跟踪机制,2.7 项目管理过程:监控项目工作,产生反映项目执行绩效的报告 根据报告评估实施结果是否符合计划的要求，及时采取纠正措施 及时向干系人汇报项目进展及重大决策 管理项目团队，保持高绩效 监控项目遇到的不确定性因素 管理项目外购的子合同执行,2.8 项目管理过程：整体变更控制,项目目标是项目所有活动的最终判断准则，那些可能会引起项目目标变化的因素可能来自两个方面：内部和外部。,2.9 项目管理过程:项目收尾,项目收尾活动包括以下几个内容: 确认项目成果，干系人作正式的

6、接受。 总结和归纳项目文档和记录。 进行项目的经验总结。 项目组正式解散。,第3章 项目范围管理,【学习要点】 项目范围的基本概念 范围和需求的差别 项目范围管理的基本过程 范围说明书的基本内容 如何制定工作分解结构以及工作分解结构的重要性 范围确认过程的目的,3.1 项目范围管理概述和项目范围的来源,3.1.1 范围管理概述 确定项目范围就是划定一个界限，哪些方面是属于项目应该做的，哪些又是不应该包括在内的。这个界限既包括最终要交付的成果，也包括为了实现交付成果所做的工作。 3.1.2 项目范围的来源:需求 用户为什么需要这个产品 用户打算拿这个产品解决什么问题 这个产品给用户带来了什么价值

7、,3.2 项目管理过程:范围计划编制,根据最初的“项目初步范围说明书”编制详细的“项目范围说明书”的方法 和过程。 “项目范围说明书”被干系人评审和批准的过程。 根据“项目范围说明书”去制定工作分解结构的方法和过程 对项目范围进行确认和验收的过程 对项目范围变化进行控制的过程,3.3 项目管理过程:范围定义,进一步细化项目的可交付成果，其目的是产生详细的项目产品范围 对项目交付成果应该达到的质量目标提出明确而清晰的要求 制定实施项目验收的工作过程，验收所遵循的检测标准以及通过准则 细化里程碑目标，以及对里程碑目标实现进行评价的准则 进一步修正项目总预算,3.4 项目管理过程:制定工作分解结构,

8、更加深了对项目的认识和理解 项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除了项目的神秘感。 作为后续管理活动计划和控制的基础。,3.5 项目管理过程:范围控制,项目的外部商业环境发生了变化 项目范围的初始工作存在错误或者遗漏 项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化，需要对项目范围进行变动。 项目的实施技术手段有了更好的选择，需要对项目范围做出相应修改。,3.6 项目管理过程:范围确认,范围确认（Scope Verification），有时也经常被翻译成范围验证或范围核实。 项目活动和项目的可交付成果应该达到的要求。 遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果。 判断是否达到要求的准则。,

9、第4章 项目时间管理,【学习要点】 时间资源的特殊性 项目时间管理的基本过程 活动之间的依赖关系和特征 如何进行活动资源估算和历时估算 如何制定项目进度计划 关键路径的基本概念 进度控制的基本方法,4.1 项目时间管理概述,4.1.1 时间资源的特殊性 4.1.2 项目的时间管理活动,4.2 项目管理过程:活动定义,不连续活动，是指有明确的开始时间和结束时间的活动。 投入活动，是指那些需要周期性反复执行的活动。,4.3 项目管理过程:活动排序,4.3.1 活动之间的关系 4.3.2 项目网络图,4.4 项目管理过程:活动资源估算和活动历时估算,活动资源估算是对每一个识别出来的活动估算出所需要的

10、资源数量（包括人员、 设备、材料和资金等），活动历时估算则是估计该活动完成实际工作所需要消耗的时间。,4.5 项目管理过程:制定进度计划,项目的进度计划既是每个活动的进度安排，也是有关项目整体的进度信息。制定项目进度计划的工具和方法有甘特图、关键路径分析和PERT估计。 4.5.1 甘特图 4.5.2 关键路径分析,4.6 项目管理过程:进度控制,项目的进度控制就是监控项目的进度实施，将其与基准的进度计划进行对比， 项目管理实务如果出现偏差就采取措施进行纠正的活动。 4.6.1 获得进度状态 4.6.2 进度纠正,第5章 项目成本管理,【学习要点】 项目成本管理的基本过程 进行成本估算的方法

11、进行项目预算的方法 成本基准计划的形式 进行成本控制的基本内容 挣值分析法,5.1 项目成本管理过程概述,项目成本管理活动就是对项目的投入做出详细的计划编制，使其最有效率地被分配和使用。 第一，对项目所需要的资源作出正确的估计 第二，为项目的资源使用作出预算安排 第三，对项目实施当中资源的使用进行控制,5.2 项目管理过程:成本估算,项目成本估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各项工作所需资源（人、材料、设备等）费用的近似值。 （1）类比估计法 （2）参数模型法 （3）自下而上估计法 （4）计算工具辅助法,5.3 项目管理过程:成本预算,预算最基本的一个作用就是对未来作规

12、划，将有限项目管理实务的资源投在最关键的事情上。 5.3.1 制定成本预算的方法 5.3.2 成本基准计划,5.4 项目管理过程:成本控制,项目成本控制就是按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。 成本控制的主要内容 以工作包为单位，监控成本的执行情况。 对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施。 确认所有发生的变化都被准确记录在成本基准计划（费用线）中。 在进行成本控制的同时，应该与其他控制过程（范围控制、进度控制、质量 控制等）相协调。,第6章 项目质量管理,【学习要点】

13、 符合性质量和适用性质量的基本概念 项目质量管理的基本过程 质量控制活动:验证与确认 预防的基本概念 质量保证的概念和实施过程 质量成本和质量的经济性原则 质量保证体系 如何进行质量改进,6.1 质量的基本概念,6.1.1 什么是质量 国际标准化组织（ISO）对质量的定义是:反映实体（产品、过程或活动等）满足明确的或 隐含的需要的能力特性总和。 6.1.2 坏质量的代价 生产商为了减少返工的代价，在产品出厂之前要进行检查。如果措施得当，将有效避免产品交付给客户后出现质量问题。但如果在出厂前发现了不合格产品，也面临着类似的返工活动，同样增加了成本。,6.2 项目管理过程:质量控制,质量控制活动主

14、要是监督项目的实施结果，以判定它们是否符合相关的质量标准，及时纠正发现的不一致情况。 6.2.1 质量控制 6.2.2 质量的适用性 6.2.3 验证与确认 6.2.4 项目中的质量控制过程 6.2.5 预防 6.2.6 独立的监督,6.3 项目管理过程:质量计划编制,6.3.1 质量活动和质量成本 6.3.2 质量经济性 6.3.3 制定项目质量计划 6.3.4 项目的质量目标,6.4 项目管理过程:质量保证,6.4.1 项目中的质量管理活动 6.4.2 质量审计 6.4.3 质量改进 6.4.4 寻找关键性的少数质量工具:帕累托分析 6.4.5 寻找问题的根源质量工具:鱼骨图 6.4.6

15、追根逐源质量工具:五个为什么 6.4.7 过程改进,第7章 项目人力资源管理,【学习要点】 人力资源管理和传统人事管理的区别 项目人力资源管理的基本过程 团队形成的规律 激励的基本理论和方法 绩效考核的方式和考核点 冲突的解决办法,7.1 人力资源的基本概念,7.1.1 人事管理与人力资源管理 传统人事管理: 以事为中心，要求人去适应事；将人力较多地视为成本。 人力资源管理: 建立以人为本、以人为核心的管理理念；把“人力”当成“资本”，当成能创造更多价值的资源；把人力资源开发放到首位，提高人力资源品位，大力开发潜能；人力资源被提高到组织战略高度，而不是当作事务性工作看待；人力资源管理部门被视为

16、生产与效益部门。,7.2 项目管理过程:组织计划编制,确定项目的组织结构；建立项目的责任分配矩阵；编制项目的人力资源使用计划。,7.3 项目管理过程:项目团队组建,项目实施所需要的最重要资源就是人力，但是将一群人召集起来，并形成富有战斗力的团队需要一个建设过程。 7.3.1 为项目选择合适的成员 7.3.2 团队形成的规律,7.4 项目管理过程:项目团队建设,项目团队建设过程是项目管理里唯一体会“管人”概念的过程。 7.4.1 麦格雷戈X理论Y理论 7.4.2 需求层次理论 7.4.3 激励 7.4.4 斯金纳的强化理论 7.4.5 人为什么需要工作:激励理论总结及实践应用,7.5 管理项目过

17、程:项目团队管理,项目团队建设过程的目的是寻求团队自身提高和发展的主动性措施，偏向“软” 的层面;而项目团队管理过程则注重硬性的制度建设，如建立团队的绩效考核体系、处理管理冲突等。 7.5.1 绩效考核 绩效考核是通过一套明确的目标评价体系，来客观地判断和评估人员的行为结果。 7.5.2 管理冲突 所谓冲突，就是组织团队或成员为了限制或阻止另一部分组织团队或成员达到其预期目的而采取的行为和措施。,第8章 项目沟通管理,【学习要点】 沟通的基本原理和模型 沟通障碍及有效沟通的方法 项目沟通管理的基本过程 沟通计划的内容 项目沟通的基本形式 绩效报告的目的和内容 管理干系人的目的和方法,8.1 沟

18、通的基本原理,是通过说话、信号、书写或行为来交换思想、信息;是指信息通过预先设定好的符号系统进行传递的过程;是为了设定的目标，把信息、思想和感情在个人或群体间传递的过程。 8.1.2 沟通的障碍 8.1.3 有效沟通的方法 8.1.4 沟通的形式,8.2 项目沟通管理概述,项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。 沟通计划编制 信息发送 绩效报告 管理干系人,8.3 项目管理过程:沟通计划编制,编制项目沟通计划就是确定、记录并分析项目的干系人所需要的信息和沟通需求。,8.4 项目管理过程：信息发送,8.4.1 正式沟通的模式 8.4.2 正式的书面沟通

19、 8.4.3 会议沟通 8.4.4 非正式沟通活动,8.5 项目管理过程:绩效报告,项目的实际实施状态信息需要被定期收集和分析，以帮助项目干系人真实地了解项目的状况，这就是项目的绩效报告活动。 8.5.1 状态报告 8.5.2 进展报告 8.5.3 预测及变更,8.6 项目管理过程:管理干系人,8.6.1 项目状态评审会议 8.6.2 项目问题解决会议 8.6.3 项目技术评审会议,第9章 项目风险管理,【学习要点】 风险的概念及类型 项目风险管理的基本过程 识别风险的方法 进行风险分析的方法 制定风险应对计划的策略 风险监控的目的和活动,9.1 风险的基本概念,一种不确定的事件或情况，发生后

20、会对项目的目标产生某种正面的或者负面的影响。,9.2 风险管理活动,风险管理活动的内容包括进行风险分析、制定风险应对计划、进行风险监控等。,9.3 项目管理过程:风险管理计划编制,项目风险管理计划的目的是定义项目的风险管理过程，确定项目风险管理活动所用的方法和标准，为各项活动分配相应的资源，以及明确各项活动的人员角色和责任。,9.4 项目管理过程:风险识别,9.4.1 风险识别技术 9.4.2 风险分类,9.5 项目管理过程:风险定性分析,风险的分析活动就是对风险发生的“概率”和风险发生后对项目产生的“影响” 这两项内容进行评价。 9.5.1 风险概率（Risk Probability） 9.

21、5.2 风险影响（Risk Impact）,9.6 项目管理过程:风险定量分析,风险定量分析是在定性分析的基础上，作进一步的量化，所以常常在风险定性分析之后进行，但也可以是一个独立而并行操作的过程。,9.7 项目管理过程:风险应对计划编制,9.7.1 风险缓解 9.7.2 应急处理,9.8 项目管理过程:风险监控,风险监控活动包括“监督”和“控制”。风险监督活动的主要目的是持续不断地评价项目所处的风险状况。风险监督活动的内容包括跟踪已知风险、监督风险应对措施的执行、评价项目环境三方面。,第10章 项目采购管理,【学习要点】 项目采购管理的基本过程 询价文件的种类 合同的基本类型和特征 如何进行

22、合同管理,10.1 项目采购管理概述,项目管理知识体系把为了完成项目范围的工作而从执行组织外部获取所需货物和服务的过程称为“采购”。项目管理过程中属于采购管理的过程包含:采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾。,10.2 项目管理过程:采购计划编制,采购计划编制是一个项目的管理过程，它要确定项目的哪些需求通过采用组织以外的产品或服务可以得到更好的满足。 10.2.1 自制外购决策分析 10.2.2 采购方式和合同类型 10.2.3 工作说明书,10.3 项目管理过程:询价计划编制,询价计划编制主要包括准备询价所需要的文件以及确定合同授予的评判标准。 10.3.1 报价

23、邀请书 10.3.2 建议邀请书,10.4 项目管理过程:询价,询价就是从潜在的卖方那里获得建议书或报价书。,10.5 项目管理过程:供应商选择,一旦买方收到了潜在卖方所提供的建议书或者报价书，买方就应该评估卖方所提交的建议书或者报价书，选择最佳的卖方进行合同谈判并签订合同。,10.6 项目管理过程:合同管理,合同管理的目的是保证卖方的行为和结果符合合同的要求。,10.7 项目管理过程:合同收尾,对交付的产品进行验收，确保合同所约定的工作范围被正确地完成。 更新项目文档以反映项目最终成果，并将其归档以供将来参考。 采购审计，总结项目采购过程中的经验和教训。,第11章 项目管理实践,【学习要点】

24、 如何制定项目的生命周期 项目启动阶段的主要活动 项目计划阶段的主要活动 项目实施阶段的主要活动 项目收尾阶段的主要活动 项目维护阶段的主要活动,11.1 项目整体生命周期,任何以项目为运作基础的组织首先要做的事情就是确定项目的生命周期模型。 生命周期模型的目的是把整个项目划分成若干个目的明确的阶段，每个阶段结束都设定一个用于检查的里程碑，以确保该阶段活动达到了预定的目的。,11.2 项目立项阶段,立项阶段的主要目标是选择和决定对组织有益的项目，这一过程和组织的战略管理高度相关。我们需要根据组织的战略方向从市场中识别出相应的机会，形成本组织潜在的项目组合。,11.3 项目计划阶段,项目计划阶段的主要任务是确定项目目标实现的步骤和方法。项目目标是由范围、进度、成本和质量四个方面的要素构成的。,11.4 项目实施阶段,项目实施活动 项目控制活动 项目变更活动,11.5 项目收尾阶段,归纳项目文档 进行项目审计 总结项目经验和教训 制定项目后期维护方案 项目组正式解散,11.6 项目维护阶段,第一，需要有专门的客户接口人员，负责接受客户的问题报告，并将报告录入跟踪系统当中。 第二，需要有指定的问题分析人员，负责将客服人员转过来的问题报告进行初步的分析和判断。 第三，在问题被解决之后，问题分析人员需要先对问题的解决方案进行验证，然后转交给客服人员帮助客户最终解决问题。,