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1、Company LOGO 媒介管理 MEDIA MANAGEMENT 主讲：刘大玮 QQ：477896998 第二章 媒介组织 组织理论的内容 1 媒介的技术特性与组织形式2 媒介的内部治理结构 3 媒介的组织结构设计 4 第二章 媒介组织 媒介的经 营管理 媒介的组织 架构和组织 过程 媒介作为企 业组织的产 权特征 组织：指为达到某一目标 而协调人群活动的 一切工作的总称。 组织的特性 资源、工作、目标 影响媒介组织的因素 环境、战略、技术、人力资源 第一节 组织理论的内容 一、古典学派（科学管理理论和行政组织理论 ） n1、科学管理理论 主要关心工人劳动生产率的提高 四条原则： 系统分析
2、每一项工作，找到最有效能 和最有效率的方法； 使用科学手段挑选适合特定工作的工人 ； 适当的工人教育、培训和深造； 在管理者和工人之间几乎平等地分配 责任，决策权归 管理者。 科学管理理论的倡导者弗雷德里克温斯洛泰勒 n科学管理的创始人。美国 著名管理学家、经济学家 ，被后世称为“科学管理 之父”，代表作为科学 管理原理。 n主要观点：经济刺激是最 好的奖励手段，发明了差 别计件工资制、职能工资 制。 2、行政组织管理理论 n德国社会学家马克斯韦伯在管理理论方面的主 要成就就是提出了理想的行政组织体系理论。 理想的行政组织体系，即科层制 通过职务或职位而不是通过个 人或世袭地位来管理 成为现代
3、社会最有效和最合理 的组织形式 古典学派 如何使工人和 组织更有效率 隐含了关于人性 的假设，如工人 是“经济人”， 需要监督 主要 观点 统一指挥原 则、控制跨度 原则、分工原 则、部门规划 原则 现今的组织管理 原则中，专业化 原则代替了分工 和部门化原则 组织 架构 精心设计设计 的命令 渠道和有效分工 （法约尔组织原则） 二、行为学派 n埃尔顿梅奥与“霍桑实验” 哈弗大学心理学家埃尔顿梅奥 霍桑实验是心理学史上最 出名的事件之一。 1927-1932年，埃尔顿梅 奥等率领一组哈佛研究人 员在美国伊利诺伊州西方 电器公司所属的霍桑工厂 ，展开了关于工作小组的 社会态度和相互关系对业 绩影
4、响的著名研究，被称 为“霍桑实验”。 霍 桑 实 验 n霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂， 具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老 金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩 很不理想。为找出原因，美国国家研究委 员会组织研究小组开展实验研究。 n梅奥发现，改变试验小组照明度、改善休 息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工 资制度，似乎都不能解释引起生产率变化 的原因。 霍 桑 实 验 霍 桑 效 应 n结论：生产率的提高与一些社会因素密切相关，如士 气、劳动人员满意的相互关系以及有效的管理等。由于 受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况被通称为 “霍桑效应”。 n霍桑实验表明，人不是经济人，而是社
5、会人，不是孤立 的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体 成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要 的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的 决定性因素。 n梅奥对实验进行总结并提出一系列理论社会人理 论、士气理论、非正式群体理论和人际关系型领导者理 论。 行为学派 n亚伯拉罕马斯洛：美国著名心理学家 n需要层次理论：其心理学理论核心是人通过“自我实 现”，满足多层次的需要系统。他认为，人有五个层次 的需要 n生存需要 n安全需要 n社会需要 n尊重需要 n自我实现的需要 n只有满足了低级需要之后，才会追求高级需要的满足； 一种需要得到满足之后，也就失去了激励的效果。
6、行为学派 n弗雷德里克赫茨伯格：美国心理学家、管理理 论家、行为科学家，双因素理论的创始人。 n“双因素论”：即保健因素和激励因素保健 因素不能直接起到激励人的 作用，但可防止人们产生不 满；保健因素改善后，人们 的不满会消除，但不会产生 积极的效果；只有激励因素 才能产生使员工满意的积极 效果。 行为学派 n道格拉斯麦格雷戈：美国著名的行为科学家，X-Y 理论管理大师，人际关系学派最具有影响力的思想家之 一。 n“X理论”和“Y理论”： 在 “X理论”中，管理者把雇员 看作是不喜欢工作、缺乏热情、 需要指挥的人，并可能依赖于把 强迫、控制甚至威胁作为鞭策手 段；而在“Y理论”中，认为员 工有
7、能力寻求和接受责任，不需 要控制和惩罚的威胁，能够在深 化组织的目标方面进行自我指挥。 行为学派 n威廉大内：Z理论创始人，最早提出企业文化 概念的日裔美籍管理学家。 n认为美国公司组织是A型，日本 公司是Z型；经过调查比较日美 两国管理的经验，于1981年出 版了Z理论美国企业界怎 样迎接日本的挑战。在这本 书中，他提出Z理论，并最早提 出企业文化概念，其研究的内容 为人与企业、人与工作的关系。 三、情境理论 n情境理论又称偶然性理论或权变理论 n1960年左右由英美学者最早提出 n该理论认为组织管理要考虑三个重要因素：管理 者、下属及情境。不同的情境需要不同的管理行 为。组织要根据所处的环
8、境和内部条件的发展变 化而随机应变，没有普遍适用的“最好的”管理 理论和方法，要求具体情况具体分析。 n内部情境因素包括：管理者的职能、组织大小、 现有的资源与技术，以及组织目标、组织的专业 化、上下级的行为等； n外部情境因素包括：广告商、政府、市场竞争情 况、所处的区域以及所服务的公众等。 四、新的组织理论 n彼得德鲁克：现代管理学之父，提出“目标管 理”的概念。 n1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的 概念目标管理 (Management By Objectives)，已成为当代管理学的重要组成部 分。 目标管理的主要贡献之一 就是它使自我控制的管理 来代替由别人统治的管 理。
9、n理查德诺兰：信息技术领域“诺兰阶段 理论”创始人。 n于20世纪80年代初提出了企业MIS（ Management Information System）建 设的阶段划分理论，通称“诺兰模型”， 把企业MIS建设划分为初始阶段、扩展阶 段、控制阶段、统一阶段、数据管理阶 段、成熟阶段六个阶段。 第五代管理 n第五代管理的概念是由美国学者查尔斯 M萨维奇提出的。 n第五代管理是知识经济时代的管理，与工 业经济时代的管理有重大区别。第五代 管理一书解释了企业管理的不同阶段： 分 类第一代第二代第三代第四代第五代 历史时代 工业时代 早期 工业时代 晚期 工业时代 晚期 信息时代 早期 知识经济
10、时代早期 财富来源劳动力资本资本资本知识 管理组织 类型 所有权制 直线 职能制 矩阵组织计算机化 知识联网 虚拟企业 战略联盟 企业组织 类型 业主制 合伙制 公司制 股份制 公司制 股份制 公司制 股份制 公司制 股份制 组织理论 科学管理 行政组织 行为学派 情境理论流程再造 学习型 组织 管理组织类型的五个发展阶段 流程再造 n流程再造：指一种从根本上考虑和彻底地 设计企业的流程，使其在成本、质量、服 务和速度等关键指标上取得显著的提高的 工作设计模式。 n流程再造的核心：面向顾客满意度的业务流程 ，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管 理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业
11、管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求 全局最优，而不是个别最优。 虚拟企业（Virtual Enterprise） n虚拟企业：当市场出现新机遇时，具有不同资源 与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他 的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共 享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的 企业联盟体。 n虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠 自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运 用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破 自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实 现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这 一目标。 现代企业内部组织结构的变
12、化 金字塔 型企业 虚拟 企业 动态团 队合作 知识 联网 经济全球化 网络型 企业 市场信息化 网络型组织结构 n网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的 组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或 者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和 应变能力。 n网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织 以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键 业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中， 组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理 当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做 它们最擅长的事。 网络型组织结构图例 新的组织理论特点 n与科层制的传统组织理论相比，新的组织理 论强调组织的行为
13、模式： 扁平化。建设管理环节，增加对一线部门的 授权。 互相联系。强调团队的协作而非个人努力。 敏捷反应。企业的生产和销售组织形式灵活 多变。 雇佣形式多样化。雇佣合同工和兼职员工。 第二节 媒介的技术特性与组织形式 n科层组织的发展过程： n单一组织单一职能组织现代大企业的各 种复杂结构形式 n具有部门属性和特征：企业内部的评价和奖 惩制度起决定性作用 n现代企业内部包括多层等级关系，有垂直式 和水平式两种基本形式。可简化为两层：高 层中层管理、中层下层管理。 n中层下层管理存在四种基本的组织形式 企业中层机构对下层管理的三种模式 组织模式技术与环境变量结构特征与过程 媒介职能 部门 机械科
14、层制 简单常规技术 大规模需求 标准化服务 资本集约 高度集权 垂直通讯 低度专业化 生产部门 有机专业化 复杂技术 小规模需求 非标准化服务 风险资本 高度分权 横向信息流动 团队交流 权威基于专业知识 新闻部门 节目部门 销售部门 机械有机混 合 复杂技术 中等或大量需求 多种产品 资本集约 集权与分权并存 横向与纵向信息流动 委员会管理 行政支持 部门 第三节 媒介的内部治理结构 本节内容： n企业形式及产权结构 n西方媒介企业的法人治理结构 n我国媒介的内部治理结构 一、企业形式及产权结构 3、公司制2、合伙制1、业主制（独资） 所有者与经营者 同一 所有权与经营权 合一 承担无限责任
15、的 非法人企业 经营规模较小 所有权与控制 权分离 承担有限责任 的法人企业 所有权与控制权高 度分离 承担有限责任的法 人企业 n实行市场制的三种基本的企业组织类型 典型的公司法人治理结构 图2-2 典型的公司法人治理结构 首席行政官（ 总裁） 副总裁副总裁副总裁 股东大会 董事会 二、西方媒介企业的法人治理结构 第一阶段：从公元前59年（古罗马每日纪闻的创 办）到19世纪末期 所有权和经营权 高度一致 官报、党报、商报并存 第二阶段：从20世纪初至今 l所有权和经营权 分离 l企业规模由小到大、管理权由集中到分散 l国有国营、国有商营、公有公营、公有商营、私有 商营等多种形式并存 在世界媒
16、介发展史上，所有制与管理体制的关系经历了两个阶段： 泰晤士报（THE TIMES) 19世纪末率先建立经理 制度，即“三驾马车” 体制，该体制的形成是 报业体制的一大改革。 社长或发行人由老板自 任，下设权利相当的总 编辑和经理；总编辑负 责报社新闻业务，经理 总管报社经济事务，下 设经理部。 华尔街日报 19世纪股份制在美国兴 起，1870年查尔斯道 和爱德华琼斯在纽约 开办道琼斯股份有限 公司，1889年出资创办 华尔街日报。 三级管理体制：股东大 会是公司最高权力机关 ，董事会是决策机关， 任命社长、总编辑和经 理。 三、我国媒介的内部治理结构 党委会领导下 总编辑负责制 编委会领导下
17、总编辑负责制 社委会领导下 的社长负责制 董事会领导下 的社长负责制 中国报业管理体制的发展 1、我国报业管理体制的发展演变 n第一阶段：新中国成立后，我国新闻事业体系的 迅速发展壮大的阶段党委会领导下的总编辑 负责制（总编只对上级宣传主管部门负责） n第二阶段：拨乱反正之后，我国新闻事业的复苏 及产业媒介、行业媒体的大发展阶段社委会 领导下的总编辑责任制（广东形成的社长领导下 的总编、总经理负责制）。 n第三阶段：20世纪90年代中期报业集团出现之 后的阶段一些报社实行编委会和董事会负责 制，也有一些探索建立现代企业制度。 2、我国电视的领导和管理体制及其局限性 n四级电视台：国家电视台中央
18、电视台 ；各省、直辖市所属电视台；市级所属电 视台；县级所属电视台及企业自办电视 站。 n省级以下实行地方党政部门和广播电影电 视系统双重领导 n1982年，中央电视台实行台长分工负责的 集体领导制度，并建立了编委会负责制 度。 n第一、政事不分，以政代事，削弱了电视与经济 和社会生活的紧密联系。 n第二、“条”、“块”分割，以“块”为主，抑制了电 视系统优势与整体功能的开发。 n第三、机构内部实行行政机关式管理，难以适应 社会主义市场经济条件下媒介企业化经营的要 求。 n第四、自设藩篱，封闭运行，难以通过市场方式 开发利用社会资源。 局限性 n媒介的组织结构设计：指的是媒介从整体经营战 略的
19、角度，依据自身的人力资源状况，协调组织 内部的生产与销售的部门划分，并统一安排资金 和分配利润的一种管理过程。 n媒介的组织过程包括： 合理分工和组织单元部门化 n组织单元：是就媒介的的单一职能组织形态而言 的，同样适用于现代媒介企业内部的部门划分。 第四节 媒介的组织结构设计 负责报纸的销售和发送，邮发、城市发行、地区发行等 发行部门 促进部门 新闻评论部门 生产部门 研究部门 推广报纸品牌，公共关系、社区服务、教育、组织参观报社等 专注于新闻采集与评论 排版、制版等 市场调查、新闻内容分析、读者研究等 现代美国报纸的组织结构及功能 广告部门 经济成功的关键，广告美术、创意、客服、文案等 会
20、计、总账、出纳、工资、福利、预算、融资、采购、纸张、成本控制等 行政部门 人力资源部门 信息系统管理部门 物业管理部门 人事、培训、劳工关系、福利、补偿、公司外沟通等 报纸数据处理、维护、电脑操作等 建筑、设备维护、清洁、管理等 1、报纸的组织单元 美国大型日报组织结构图 董事会 总 裁 发行人 广告总监 分类 展览 发行总监 订户 零售 制作总监 印前 印中 推广总监 市场营销 促销 信息系统 总监 人事总监总 编 地方新闻 财经 政府新闻 体育 特写 评论 图片 图表 调研 国外小型报纸组织结构图 广告总监发行总监财务总监总 编 经理1 经理2 经理1 经理2 会计总编办调研部 记者1部主
21、编1 审读美编技术 记者N部主编N 审读美编技术 股东大会 总 裁 总经理 2、电视的组织单元 销售部门即广告部门门，把时间时间 出售给给广告主是其主要收入来源 工程部门挑选、运转和维护 演播室、控制室及传输设备 节目部门节目策划、选择 、安排节目的生产 新闻部门常规的新闻、体育特稿、文件和公共事务节 目 行政部门文秘、账务 、发薪、人事 美国典型的电视台的部门结构 总经理 销售部门新闻部门行政部门工程部门节目部门 销售人员 促销 工程人员 维护 节目 导播 制片人 生产人员 艺术 记者 编辑 撰稿人 文秘 会计 人事 美国典型的电视台的部门结构 3、网站的组织单元 市场部门负责负责 促销销、
22、广告开发发、与通信运营营商合作等 内容部门下设新闻、频道中心，节目采编、发布等 财务部门负责财务 会计、管理工作 行政部门负责办 公室、人力资源等 总裁/总经理 市场内容财务行政 新闻中心频道中心 编辑部 记者部 社区部 多媒体部 文娱频道 财经频道 体育频道 3 3 章章 媒 介 领导 请加入标题 凤凰卫视董事局主席兼行政总裁 刘长乐（Liu Changle ） 1996-2006亚洲品牌创新年度人物 大奖2006塑造媒体品牌杰出人物 2006中国传媒年度人物，十大最具 中国商业精神企业家 2007年度中国大陆十大传媒创新领 军人物之特别贡献奖 2008年度(第二届)亚洲品牌创新年 度人物大
23、奖，传媒精英奖，品牌贡 献奖，十年影响力之新闻界人物 包容的智慧 “最挖地三尺的资本家啊。” 窦文涛 案例导读 Logo 刘长乐的领导之路 视频：央视人物专访刘长乐 刘长乐之所以能够成为一位卓越的领 导者，与其不断培养自己的个人素质、 提高自己的领导能力是密不可分的。 案例导读刘长乐的领导之路 Logo 启示 导 入 流程 管 理 者 与 领 导 者 领 导 与 领 导 者 媒 介 的 管 理 者 与 领 导 者 担 任 媒 介 领 导 者 的 条 件 媒 介 领 导 者 的 职 业 伦 理 本章主要内容 n经营管理领导实现组织目标调动人 的积极性、发挥人的创造力、处理好人际 关系（管理的核心
24、问题、领导工作的任务 ） n领导：简单说就是率领、引导和影响人们在一定 的条件下实现某种目标的行动过程。 n领导工作的实质：领导者通过自己的行动 影响一个群体并尽其所能地实现目标。 n管理领导（范畴：管理工作领导工作） 第1节 管理者与领导者 一、管理者与领导者的区别 媒介管理者：即媒介组织中专业 化、职业化的经理阶层，包括总裁（ 总经理）、部门主管、业务骨干、高 水准专业人员等。 内 容管 理 者领 导 者 议 题 创 造 1、以达成既定目标为主，是任务监督者 1、以构建远程目标为主，是 先驱者 2、拟定计划与预算，建立工作日程表与 细部计划 2、发展未来目标的策略 3、分配资源使工作顺利进
25、行3、求新求变 领 导 统 御1、着重于授权、执行计划、指导并监督 员工 1、以沟通、合作、团队合作 等策略达成构建目标 2、组织动员，管理部署，向员工授权 2、与组织内成员协调、统一 认识 3、提供步骤、方法与细节程序，帮助组 织成员运作达成既定目标，并进行监督 3、重视沟通与方向整合，使 团队明了所确定的目标 执 行 能 力 1、着重于控制与监督，并解决问题1、动员、鼓舞员工克服困难 2、列出任务内容，调整偏差、修正计划2、帮助解决困难 结 果要求成果与目标一致强调变革 管理者与领导者的比较 这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一 ，集中论述了一个管理者如何做到卓有成 效： 1、重视目标和绩
26、效；只做正确的事情。 2、一次只做一件事情，并只做最重要的事 情。 3、贡献在于创造新思想、远景和理念 ；目标在于提高整体的绩效。 4、在选用高层管理者时，他注重的是出色 的绩效和正直的品格。他关心的是一个人 能做什么，而不是他不能做什么。他致力 于充分集中人员的知识和技能，利用这些 优势达成组织的目标。 5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性 地搜集所需要的信息。他知道有些事物不 能被量化，而过多的信息会导致混淆和混 乱。 6、他只做有效的决策。 二、有效的管理者 三、媒介管理者的目标 四种性质的 媒介模式 商业 模式 l内容反映了广告主及媒介所有者的观点 l主要目的是赚取利润 l典型运作方
27、式是“资本雇佣劳动” l由政府经营 l政府通过规范、管制或制定 法令对媒介内容作出控制 l内容反映了特定利益集团的目标 l如：公营媒介、“同仁办报”式媒介 利益团 体模式 非正式 模式 官方 模式 l内容产品主要反映了媒介赞助者的目的 第2节 领导与领导工作 权力在领导者和其他成 员中的分配是不平等的 领导者对被领导者产生 各种影响，目的是实现 组织目标 领导者一定要与所领导 的群体或组织的其他人 员发生联系 从管理职能来说，领导指的是 指导和影响组织或群体成员的 思想和行为，使其为实现组织 目标而作出努力和贡献的过程 或艺术。 Logo 领导是什么 一、构成领导的要素 构成领导艺术 的四种综
28、合才能： 有效并以负责 的态度运用权力的能力 了解人们在不同时间 和不同情境下有不同 的激励因素的能力 鼓舞人们的能力 以某种活动方式来形成一种有利的气氛， 以激励并引起人们响应激励的能力 构成领导的四要素 n1、权力 n权力：职位的权力（即法定权力） 个人人格的权力（如个人影响力） n2、对人的基本理解 n懂得运用激励理论和理解激励的要素，更好地界定和设计 满足人的需要的方法并加以管理，以实现预期的目标。 n3、鼓励能力 n激发和鼓舞追随者全力以赴地工作的能力 n4、领导作风及组织气氛 n首要任务是设计和保持一个实现业绩的工作环境 伦西斯利克特的管理风格论 n1、压榨和权威式：极端专制的领导
29、系统，效果最差。 权力集中在最高一级，下级无任何发言与自由，领导 与下层存在不信任气氛，因而组织目标难以实现； n2、开明和权威式：权力控制在最高层，但领导者对下级较和气， 授予中下层部分权力，下层自由非常少，奖惩并用，上下有点沟通， 但是表面的、肤浅的、领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理， 工作主动性差，效率有限； n3、协商式：领导者对下级有一定信任，重要问题决定权仍在最高 一级，中下级对次要问题有决定权，上下级联系较深，所在执行决策 时，能获得一定的相互支持； n4、集体参与式：上下关系平等，有问题民主协商，参与讨论，领 导最后决策，按分工授权，下级也有一定的决策权；上下级有充分沟
30、通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。 菲德勒的权变领导思想 菲德勒模型利用三个 权变变量来评估情境 ：领导者与成员关系 或好或差，任务结构 或高或低，职位权力 或强或弱，三项权变 变量总和起来，便得 到八种不同的情境或 类型，每个领导者都 可以从中找到自己的 位置。 三、领导者的素质 n彼得德鲁克： n有效管理者的五项主要习惯 n1、善于利用有限的时间（管理有效性的基础） n时间是最稀有的资源，珍惜并善于利用有限的时间包括三 个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的 时间，减少非生产性工作所占用的时间。 n2、注重贡献和工作绩效 （管理有效性的关键） n有效领导者重视组织成员的贡
31、献，并以取得整体的绩效（ 即直接成果、价值的实现和未来的人才开发）为己任。 彼得德鲁克：有效管理者的五项主要习惯 n3、善于发挥人之所长 n不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也 不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的 管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。 n4、集中精力于少数主要领域，建立有效工作秩序 n有效性的秘诀在于“专心”，因此，有效的管理者要善于 设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力 坚持这种秩序。 n5、有效的决策 n有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的 程序，有明确的要素和一定的步骤。 第3节 媒介的管理者与领
32、导者 一、媒介管理者的角色 n亨利明茨伯格：在全球管理界享有盛誉的管理 学大师，经理角色学派的主要代表人物。 n他把管理者分成十种首脑、领导者、联络 者、监督者、传布者、发言人、主导者、干扰排 除者、资源分配者和谈判者 n概括为三类角色: n1、人际关系型角色 n2、信息型角色 n3、决策型角色 人际关系型角色 n作为组织的象征，管理者分别扮演三种角色： n首脑：承担法律上或礼仪上的义务 n领导者：营造工作气氛、指导和激励员工 n联络者：如总经理，在部门、个人及组织外团体与 组织之间起联系、调节作用 信息型角色 n管理者作为组织的“神经中枢”，要寻求和接收大 量内外部信息，管理者在其中扮演三种
33、角色： n监督者：了解组织及其环境之间正在发生什么 n传布者：向组织成员发布外部信息，或在不同部门 之间发布内部信息 n发言人：为了组织的利益而充当发言人（如召开新 闻发布会） 决策型角色 n管理者必须承担在组织策略制定过程中的责任，管 理者在其中扮演四种角色： n主导者：控制变化的倡议者或设计者 n干扰排除者：处理管理者难以完全控制的条件和变 化（如一些特别项目妥当性的争论） n资源分配者：决定资金和人力分配 n谈判者：在谈判活动中代表组织 二、媒介管理所需的知识、能力与技巧 n三类基本的知识、能力与技巧 n1、专业技术方面 n是指知识、分析能力，一些特别活动中使用工具 和技术的能力等。对管
34、理者而言，那种活动就是 管理。具体如下： 媒介所有者的目标 管理知识以及对管理的计划、组织、指挥和控 制的职能 商业技巧，特别是营销、预算、成本控制、公 共关系等 市场知识，包括阅听人的兴趣和需要，以及区域 零售和服务设施的商业潜力 相互竞争的媒介、信息源及其收入的数目 媒介及相关领域，包括广告代理、媒体代理公 司、节目和新闻服务机构 媒介及其部门的人事活动 传播的法律、法规条列及其他有用的法律、法规 条例 协约，特别是有关并购、网络依附、媒介代理、 节目、人才、劳工联盟等事务 n2、人际关系方面 n是指与人一道工作并建立起协作关系的能力。 n管理者应当有能力通过激励、增加工作满意度、 鼓励忠
35、诚和互相尊重等手段影响员工的行为，以 实现媒介目标。 n对员工与众不同的技巧和雄心予以赏识也是媒介 团队有效协作的基础。 n3、现代管理理念方面 n是指把企业看作一个整体以及看到一个部分与其 他部分相互依存的能力。 成功领导者的自我修炼 自信：面临困难和障碍时，坚持不懈并影响他人 智慧：在可替代的行动内容中作出选择 勇气：对已选方案的执行力 诚实和正直：体现在处理员工和组织外的个人方面 责任感：对所有者、员工和广告客户的责任 举例 媒介的管理者 湖南卫视的领军人物欧阳常林 视频1：湖南广播电视台 视频2：何炅推销专辑 欧阳常林与湖南卫视 n 2010年，湖南卫视全年收视和广告创收在全国 所有频
36、道中均排名第二(仅次于CCTV-1)，继续稳 居全国省级卫视收视、创收“双冠王”。这已是 湖南卫视连续八年不间断夺得省级卫视收视、创 收“双冠王”。 n 2001年冬天，欧阳常林从湖南经济电视台(湖 南经视)调到湖南卫视。年底，湖南卫视主动退出 “新闻综合”的传统电视路线，正式扯起了娱乐 的大旗。 欧阳常林与卫视革命 “三性” 充满活力和后劲的创 新性 代表时代潮流的先锋 性 高品位的思想性 “五度” 创新的力度 时代的高度 文化的厚度 思想的高度 价值的尺度 欧阳常林把湖南卫视的品牌内涵定位为“三性五度”， 真正做到媒体与人民同在，与时代同行。 欧阳常林的改革措施 n 1、 2005年，欧阳
37、常林提出了“打造中国最具活力 的电视娱乐品牌”的目标，并将湖南卫视的口号简化 为“快乐中国”。这是国内所有电视媒体中，对自身 品牌与形象进行清晰定位的第一家。 n 2、提出培养人才的一系列新举措 在培训中强化人才：拨出专项经费，连续五年向 美英等电视制作理念比较领先、原创节目较多的国家 派出团队分批学习。 在学习中滋养人才 :从台里到各中心、各栏目不 定期召开务虚的闭门战略研讨会，资深制片人自己 给一线记者、编辑授课，交流经验和心得。同时， 还经常从国内高校、企业、媒体请来知名专家教授 ，从国外请来创意经济的专家开设讲座，直接提升 了人才队伍的综合素质和制作理念。 在实战中砺练人才 欧阳常林引
38、领湖南卫视走向成熟 n2005年，欧阳常林主抓了三个大项目：超级女 声、国球大典和大长今。这三个电视 活动成为了当年中国社会的三件大事，也让湖南 卫视成为2005年中国电视台中最亮的星星，光芒 甚至超过了中央电视台。 n2006年，金鹰独播剧场迁至十点档后，凭借 大量韩、港、台、内地剧、自制剧产生的连锁效 应、集约效应，逐渐形成一个受众清晰、收视稳 定的强势剧场品牌，并依靠强势平台与错位竞争 形成独有优势。 自拍剧还珠格格 自拍剧恰同学少年 自拍剧又见一帘幽梦 自拍剧血色湘西 自拍剧 丑女无敌 自拍剧微笑在我心 自拍剧 一起来看流星雨 自拍剧单身公主相亲记 自拍剧宫 自拍剧新还珠格格 第4节
39、担任媒介领导者的条件 第 节 担任媒介领导者的条件 4 媒介的生产制作 媒介的人员管理 媒介的市场经营 第 节 领导艺术 媒介管理者需要具备的才能： 4 领导能力（leadership） 高度智慧（intelligence） 专业知识（knowledge） 判断能力（judgement） 正直人格（personal integrity） 责任感（sense of responsibility） 工作认知（attitude toward work） 引人注意的手腕（showmanship） n视频：新闻集团默多克；CNN特德特纳 n20世纪我国媒介经历的三部曲： n90年代初期名记者时代 n90年代中期名编辑时代 n90年代末期经营者时代 n媒介领导政治家做媒介+企业家经营 文人做媒介+推销员经营 第5节 媒介领导者的职业伦理 领导类型 领导类型 媒介领导者的职业伦理涉及两个方面 商业伦理 在商业决策中解决道德难题的 基本原则 公平竞争（不虚报发行 量、收视率等） 杜绝寻租行为（避免权 钱交易） 摒弃恶俗广告（不刊播 虚假广告） 内容积极健康（避免暴 力和色情内容） 新闻伦理 在新闻报道和内容提供方面的 专业操守 坚持新闻真实性 表达自由与公民隐私权 的平衡 表达自由与公正审判的 平衡 Company LOGO