[其它考试]现代物流知识讲座--物流与供应链战略管理与控制.ppt

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1、,现代物流管理知识讲座,-物流与供应链战略管理与控制,企业制定物流的战略目标，是以其总的战略规划为前提的，在总战略目 标一定的前提下，制定具体的职能战略目标。一般地讲，物流战略的目标 有3个：降低成本、节省投资和改进服务。,现代物流战略规划战略目标,一般物流战略框架分为4个层次，包括全局性战略、结构性战略、功能 性战略和基础性战略。具体的结构见下图：,现代物流战略规划战略框架,现代物流战略规划规划与设计,物流规划主要解决4个方面的问题：客户服务目标、设施选址规划、库存 决策规划和运输规划。物流规划可以用物流决策三角形来表示，这些领域是 互相联系的，每一领域都会对系统设计产生重要影响。客户服务是

2、基础，它 的实现的水平取决于另外3个方面战略设计。,现代物流战略规划全局性战略（客户服务1）,从物流角度来看，客户服务是一切物流活动或供应链流程的产物，客户服务水平是衡量物流系统为客户创造实践和空间效应能力的尺度。客户服务平直接影星到企业所占市场份额和物流总成本，并最终影响企业的盈利能力。 客户服务包括：,但是一个企业并不是说客户服务做到最好就能够盈利，因为服务业需要成 本，为了以适当的成本实现高质量的客户服务，就有必要对客户服务管理。,现代物流战略规划全局性战略（客户服务2）,现代物流战略规划结构性战略（渠道设计）,战略渠道设计就是通过网络分析，优化确定物流供应链的制造主厂、分销 中心、仓库

3、等设施的位置和数量，使物流系统合理化，获得合理的运输和库 存成本。 渠道设计（物流网络设计）有两种情况，意识配送中心或分销店的设计， 这是一种局部的物流网络设计，另一种是供应链全局的设计,案例：中国物流业的SARS楚歌（1）,SARS无疑给刚刚现出亮色的中国物流业唱了一支楚歌。 2003年5月20日，石家庄运输公司苗经理疲惫、无助的声音从电话的另一端 传来：“我们公司95%的营运货车已基本停驶，营业收入减少90%左右。”与此 同时，同处疫区的大多物流公司都有相似的经历，即便是在非疫区，也有同样 的遭遇。 SARS阴影 从调查来看，2003年4月下旬以来，各企业在长途货运、营业收入、经营成 本、

4、市场拓展等方面受影响明显。其中尤以发往北京、山西、广东等已取得业 务受影响为甚，短途运输及市内配送业务相对来说影响较小。企业营业收入下 降数额多达几十万、上百万元。 自救 面对SARS，越来越多的物流和货运企业已由最初的惊慌失措变为沉稳应对， 一些企业的生产自救行动甚至从SARS发作之初就已开始。很多企业正从拓展野 心的增收渠道、压缩经营成本、改进经营模式、提高服务水平等几方面寻找应,案例：中国物流业的SARS楚歌（2）,对措施。改进现有的经营模式成为很多物流企业的共识。正如青岛交运集团 赵总经理的话，“SARS使我们的日常经营经受了一次非常考验。面对SARS， 我们才真正意识到自身危机处理能

5、力的欠缺，意识到信息系统和虚拟销售能 力在物流经营中的重要” 后SARS对策 SARS的阴影毕竟正逐渐散去，据了解，遭受SARS重创的企业已经开始从 方方面面寻求突破，调整货运业务结构、修复和巩固客户关系被很多企业是 为当务之急，烟台交运、石家庄运输总公司等一些企业也均表示，一旦疫情 过去，它们将以最快的速度恢复生产。,物流信息技术与信息化管理信息种类,从处理物流信息和建立信息系统的角度来看，物流信息有以下几种分类： 按不同的物流功能分类：仓储信息、运输信息、加工信息、包装信息、装卸信息等。 按信息缓解分类：基础信息、作业信息、协调控制信息、决策支持信息等。 按信息来源分类：外部信息和内部信息

6、。 按信息加工程度的不同分类：原始信息和加工信息,物流信息技术与信息化管理 物流管理信息系统分类（1）,物流管理信息系统从不同角度可以有不同分类方法，主要方法有： 按管理决策的层次分：作业管理系统、协调孔和决策支持系统 可以用下面的图形表示：,物流信息技术与信息化管理 物流管理信息系统分类（2）,按系统应用对象分：面向制造企业的物流管理系统、面向零售商、中间、供应商的系统和面向物流企业的系统； 按系统技术分：单机系统、内部网络系统、与合作伙伴和客户互联系 统 上述三种分类方法中，从不同的角度对物流管理系统进行了分类。但它们之间不是完全隔离、独立的，而是相互结合、重叠的。,物流信息技术与信息化管

7、理 物流管理信息系统结构例图,案例：宝供信息化之路,宝供背景 宝供储运，是一家民营的中型储运企业，从1994年底成立到现在仅仅只有 几年的历史。但是在其成长过程中，它对应用信息技术的追求却贯穿始终。对 不太了解储运行业的人来说，可能很难想象这类在印象里靠“搬东西、看仓库” 赚钱的企业，特别是这么一个原本就很小的民营企业，对信息技术的应用竟然 会这么执著。然而执著是宝供储运业务连续翻番、资产几十倍增长的关键。 先当宝洁的学生 宝供最初以服务质量好、及时送货、提供24小时服务等特点为自己赢得了 宝洁这样的大客户，通过与宝洁合作，它学到了很多东西，但随着业务的增加 ，宝供的问题越来越多，如：到货时间

8、不准确、破损率高、供货信息不足等。 两次飞跃 97年底，宝供储运委托北京的英泰奈特公司进行核心软件的开发，在新需 求的推动下，宝供信息系统的建设完成了第二个阶段报表自动生成。系统可 以把原来在异地终端上的数据转化为本地查询的表格。自动报表系统完成后， 受到业务、质量、市场等部门的一致好评，也成了宝供储运市场推广的重点。,物流组织体系整合原则,在市场激烈竞争的形势下，国内各大企业集团为提升企业的国际竞争能 力和内部管理水平，纷纷展开其物流组织体系的整合工作，海尔集团先行一 步，联想、海信等也毫不示弱。这些调整与改革意义重大、影响深远，必将 进一步促进和提升大型企业集团在我国经济生活中的地位。 原

9、来的物流组织是一种附属型组织结构，它一般归销售部门代管，但是这 样的组织结构方式非常不利，于是各大型物流企业纷纷对传统的物流组织结 构进行整合，但是在整合式还需要遵循以下的基本原则： 全面适应企业整体发展要求 以企业整体最优为目的 既看效率又看效果 以信息为中心 加强对商品运动的一元化管理,物流组织体系整合方式,物流组织体系的建设是整个企业生产经营健康发展的组织保证。典型的组 织结构体系如下图：,物流组织体系物流活动经营形式,在物流业务自营还是外包上，企业面临着战略决策。一般地讲，采用自营物流还是寻找地三方物流进行合作，往往取决于下面两个因素的平衡：物流在企业中的重要性、企业管理物流的能力。如

10、下图：,案例：乐百氏如何完善其管理？（1）,乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居 上，纯净水和矿泉水的是市场份额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成 绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建 设工厂、采购管理体系等方面采取了一系列的措施。物流管理与这些方面存在 着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核 心驱动力。 乐百氏物流体系概述 乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链设计主要着重于各环节 综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配 送的平稳运作来降低成本。具体来说，大体有以下几

11、点情况： 产品：其主产品是属于大销量、高周转日用消费品；其它品种由于生产量小生产准备成本高，批发量小，配载难度高，耗用配送中心。 渠道关系：比起竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，订货批量小，地域分布散，关系不稳定； 销售网络：销售网络由6大区域组成，各区域成熟度不同，销售量差异较大。其销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成的，工厂的设立,案例：乐百氏如何完善其管理？（2）,局限于固定成本投入节约，供应链没有综合规划，产能与销量及不平 衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。 库存策略：总的来说，乐百氏的原料库存过高，资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足

12、，订单满足率过低。 市场需求：乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，此时，高的可得性是在品牌价值相当的市场上获得销售成功的关键因素。 配送战略：目前乐百氏对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。 组织结构：乐百氏将其矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。 乐百氏运营计划体系及其物流系统分析 乐百氏的运营计划包括年计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预 期销售职能。 乐百氏物流配送中心对分公司

13、的送货方式主要有两种： 市场部要货，配送中心被动送货。 配送中心主动送货式。,案例：乐百氏如何完善其管理？（3）,乐百氏物流问题表现及其原因分析： 物流成本问题 物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成。乐百氏 的物流成本偏高。 物流服务水平问题 物流的高成本并没有对应着合理的物流水平，相反物流却不能对市场作 出快速反应。综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务地的战略性原因 还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策。 乐百氏如何完善物流管理-优化现行价购得周计划体系 饮料市场是一个非常多变的市场，周计划一经制定，市场需求就已经改变 了，因此很难做到周计划的准确。乐百氏对各地季

14、节和气温进行研究，建立独 立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。 周计划改为双周计划滚动，可以起到知道订单生产和库存生产两个作用，客户 在每周三报第二周鹤第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计 划，并调整上周所包的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过 库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。,案例：乐百氏如何完善其管理？（4）,乐百氏物流给我们的启示 中国物流所表现的问题一般在于：配送成本高，影响集团综合成本竞争， 物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费 用的哲人难以区分，销售部门投诉不断。 从供应链的整

15、合来看，这些问题不是孤立的问题，它们之间相互联系，问 题的产生有更深层次的根源，应该从整个供应链的整体来规划。,第三方物流（3PL）概念及特征,什么是第三方物流 第三方物流是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。广 义的讲，第三方物流是与自营物流相对而言的，即第三方物流是专业物流企 业面向全社会提供物流服务，按照客户要求进行货物运输、仓储、包装、配 送、流通加工等项目的有偿服务。 第三方物流的特征 第三方物流作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和资金在途费用的 有效手段，已越来越引起人们的高度重视。其主要特征突出表现在5个方面： 关系契约化：通过契约形式来规范物流经营者与消费者之

16、间的关系，明确 个物流联盟参加者之间权责利相互关系。 服务个性化：不同物流消费者存在不同的物流服务要求，因此物流企业 需要提供针对性强的个性化物流服务和增值服务，以提高竞争能力。,第三方物流（3PL）优势及发展模式,功能专业化：第三方物流专门提供物流服务，从物流设计、操作过程、技 术工具、设施到物流的管理必须体现专门化和专业水平。 管理系统话：由于第三方物流专业化的物流服务，因此必须要系有系统的 管理制体制、组织、网络、人才。 信息网络话：信息技术是第三方物流发展的基础。 第三方物流的优势 专业优势、服务质量、信息优势、管理和人才优势、规模优势 第三方物流的发展模式 作为第三方物流的企业，必须

17、具有提供从物流计划、系统设计、物流管 理到实施的一整套物流服务能力。其发展模式从大的方向说有两类： 一是 通过横向正和组织结构来实现物流的网络化和规模化，达到规模扩张；二是 通过纵向的整合增强物流服务一体化的能力。,第三方物流（3PL）在中国发展现状,发展现状 在中国，我们还处在发展第三方物流得初始期。国际上第三方物流公司在 中国未被允许经营真正的第三方物流业务。国有的以物流为主体的公司也尚 未完成经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽在崛起，却还没有羽毛丰 满，同时制造企业把物流外包给第三方尚未形成气候。在中国，尽管政府和 媒体一直在推动这个行业的发展，传统的运输仓储企业也纷纷翻拍，第三方

18、物流占整个供应链市场的份额仍然很低。,大连盛川物流有限公司 生产企业第三方物流的典范（1）,背景 大连盛川物流有限公司经营仓储、运输、货运代理,主营生产企业第三方 物流业务，是一个为国有大中型企业，合资企业，独资企业的产前、产后提 供现代化、专业化的第三方物流服务的物流企业。 公司秉乘国际先进的现代化物流管理经验，是一汽大连柴油机厂的第三 方物流企业，为一汽大柴一百多家供应商提供物流服务，同时是一汽大柴密 切的合作伙伴。盛川物流不仅为大柴带来降低作业成本，改进服务水平，集 中核心业务，减少呆滞资产等多种益处，而且为一汽大柴企业提供过去传统 的储运公司根本不可能提供的定单处理、需求预测、存货管理

19、等多方面的服 务内容。下面是盛川物流在供应链中的地位及起到的作用：,大连盛川物流有限公司 生产企业第三方物流的典范（2）,大连盛川物流为一汽大柴做了些什么 物流中心为大柴节省资金 业务外包为一汽大柴带来好处：把储备风险库存挪到第三方物流来做，减少了企业在库房、机械设备、人力、运力方面的再投资，避免了国营大中型企业的小而全，大而全的作风，把出生产以外的企业附属工作委托第三方物流去做，有效利用企业资金，加快企业资金周转速度，减少企业不必要的投资。 由物流中心实施，更加保证了企业风险库存储备 市场竞争的压力：面对日趋激烈的市场竞争，企业必须设法增强其核 心竞争能力，降低企业生产成本，大柴厂的核心能力

20、应该定位在柴油机的新产品开发、设计和组装生产及市场开拓上。 简化产前准备，加快生产速度：业务外包有利于大柴将主要资源的注 意力集中在其主要业务上。 物流中心的建立的作用：首先，供应链管理对企业基本实现零库存，简化生产准备业务，有利于实现JIT;其次，供应链管理对企业管理水平有更高的要求，企业必须采用科学的方法，合理的组织生产。,大连盛川物流有限公司 生产企业第三方物流的典范（3）,大连盛川物流为供货方做了些什么 协调供求双方，提供信息共享，监控风险库存，避免库存过剩。 为供货方制定科学的库存风险储备量，使库内货物总在风险储备上线、下限之间，不会影响大柴生产。 为供货方提供实施的库存查询，如供货

21、方所有配件的当日、当月以及一年的出入库明细；出入库和稽核货物周转率； 为供货方提供物流中心到大柴厂内的短途配送服务，把配件拆包、上下位器具直送大柴生产一线。 为一百多家客户实施长途运输，及时把配套厂家的货物运达物流中心库房，为供货方降低了运输成本。 通过为大柴两年多的物流服务，公司已逐渐摸索出一套适合国有大中型企 业的物流管理模式,通过合理化调配，有效利用资源，达到成本最小化，利 润最大化，服务最佳化的战略目标，增强仓库的吞吐能力，加快库存货物的 周转速度；实现配送运输的可靠性、完美性和集约性。 目前，大连盛川物流有限公司EDI、POT系统及高架货位全面起动,成为能 够为多家国有大中型企业承担

22、生产型物流业务的专业物流基地。,第四方物流（4PL）概念,什么是第四方物流 第四方物流是由著名的管理咨询公司埃森哲公司首先提出，业界认为物 流管理的日益复杂和信息技术的爆炸性发展，使得供应链管理的过程中的确 需要一个“超级经理”。它的作用应该是：作为供应链的集成者、整合者和管 理者，主要通过对物流资源、物流设施和物流技术的整合和管理，提出物流 全过程的方案设计、实施办法和解决途径。 第四方物流与第三方物流的区别 第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正和供应 链流程的相关技术。第四方物流正日益成为一种帮助企业实现持续运作和成 本降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。他依靠

23、业内优秀的第三 方物流供应商，技术供应商，管理咨询顾问和其它增值服务商，为客户提供 独特的和广泛的供应链解决方案，这是任何一家公司所不能单独提供的。,第四方物流（4PL） 物流外包的发展历程,第四方物流（4PL）特点（1）,第四方物流的特点 首先，第四方物流提供一整套完善的供应解决方案。一个前所未有的、使客户价值最大化的统一的技术方案的设计、实施和运作，只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。 再造：供应链过程协作和供应链过程的再设计。这是第四方物流的最高层次的方案。 变革：通过新技术实现各个供应链职能的加强。变革的努力集中在改善某一具体的供应链职能，包括销售和运作计划等。

24、实施：流程一体化，系统集成和运作交接。 执行：4PL承担多个供应链职能和流程的运作。 其次，第四方物流通过其对整个供应链产生影响的来增加价值。4PL充分利用了一批服务提供商的能力，包括3PL，信息技术供应商，合同物流提供商，呼叫中心，电信增值服务商等，再加上客户的嗯你和4PL自身的能力。总之，4PL通过提供一个全方位的供应商解决方案来满足今天的公司所面临的广泛而又复杂的需求。,第四方物流（4PL）特点（2）,第四方物流（4PL）运作方式,运作方式 超能立组合（1+12） 4PL与3PL合作，共同开发市场，第四方向第三方提供一系列的服务， 包括：技术，供应链策略技巧，进入市场能力和项目管理专长。

25、 方案集成商 4PL为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。他能够继承多个 服务提供商的能力和客户自身的能力。 行业创新者 行业解决方案会给整个行业带来最大的利益。第四方物流会通过作月 的运作策略、技术和供应链运作实施提高整个行业的效率。 在中国，第四方物流的发展需要一些早期的领先者的探索和试点行动，需 要市场上的信誉和信息系统的高度透明才能够实现。然而由于中国经济发展 过程中的一些独特的机遇，中国极有可能会出现一些大型的第四方公司。然 而，中国目前供应链管理技术尚未发育成熟，供应链/物流管理专业人员稀 缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，通常客 户规模较小，还承担不

26、起第四方物流的服务。因此，第四方物流的发展必须 在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之晒能够 发展起来。,第四方物流（4PL） 不同模式物流公司比较,案例：埃森哲的第四方物流公司（1）,美国，Ryder Integrated Logistics和信息技术巨头IBM 和第四方物 流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管 理方面的特长，而如果没有4的加盟这些特长要花掉Ryder 公司自身几 十年的工夫才能够积聚起来。 -在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的子公司New Holland成立了一个合 资企业New Holland Logistics S.

27、P.A.，专门经营服务零配件物流。该公司 由New Holland拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland为合资企 业投入了6个国家的仓库，775个雇员，资本投资和运作管理能力。埃森哲方 面投入了管理人员，信息技术，运作管理和流程再造的专长。零配件管理运 作业务涵盖了计划，采购，库存，分销，运输，和客户支持。在过去7年的 总投资回报有6700万美元。大约2/3的节省来自运作成本降低，20%来自库存 管理，其他15%来自运费节省。同时，New Holland Logistics实现了大于 90%的定单完成准确率。,案例：埃森哲的第四方物流公司（2）,-在英国，埃森哲公司和泰

28、晤士水务有限公司的一个子公司Connect 2020, 也进行了第四方物流的合作。泰晤士水务是英国最大的供水公司，营 业额超过20亿美元。Connect 2020成立的目的旨在为供水行业提供物流和采 购服务。Connect 2020把它所有的服务外包给ACTV, 一家由埃森哲管理和运 作的公司。ACTV年营业额在1500万美元，主要业务包括采购、定单管理、库 存管理和分销管理。目前的运作成果包括：供应链总成本降低10%，库存水平降低40%，未完成定单减少70%。,物流成本控制成本定义及组成,概述 制造行业的供应链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业

29、社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。 物流成本组成 企业的物流成本由供应物流子系统、生产物流子系统、销售物流子系统和废弃物物流子系统中的显性成本和隐性成本构成，显性成本存在于运输、仓储、装卸、搬运、配送、流通加工和信息传递等工具的基础设施、设备资源和运作过程中，隐性成本存在于由于物流运作不畅导致的库存费用增加所形成的资金利息成本、库存资金占用的机会成本和市场反应曼的损失及管理不善造成的的货物损失和损坏的成本。,物流成本控制数据分析（1）

30、,从右图中的数据可以知道， 在美国企业的物流成本中，运 输、仓储、库存搬运所花费的 成本占据了企业物流成本的巨 大多数。因此要控制物流成本 ，关键是要运用先进的管理方 式减少在运输、仓储和库存搬 运过程中的成本。 因此其物流过程的信息化， 选择适合企业的物流管理系统 是越来越多企业采取的积极解 决方式。下页图表就表明了这 个问题。,物流成本控制数据分析（2）,案例：中外运降低客户经营成本？（1）,公司概况 中外运是中国对外贸易运输（集团）公司的简称，是一个以运输业为主、 实行跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团。中外运经过50年的发展， 在国内外拥有完善的业务经营网络，业务范围涉及货运代理、

31、海洋运输、船 舶经营、班轮运输、船务代理、航空货运、铁路运输、汽车运输、多式联运 、仓储、进出口贸易，以及对外经济合作、广告房地产等诸多领域。 中外运集团是我国最大的国际货运代理企业和第三大船东，也是一个准 物流企业。中外运集团对企业的定位是把中外运从一个传统的外贸运输企业 建成有多个物流主体组成、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国 际化、综合性的大型物流企业集团，并制定了一个为期三年的战略目标和实 施步骤。 降低客户成本是发展现代物流的重点 在中外运的物流经营连年中，提出了降低客户经营成本的目标。物流服 务降低客户成本主要是通过对企业企业供应链过程中的各个环节、各个因素,案例：中外运

32、降低客户经营成本？（2）,的综合分析与控制来实现的，在这一过程中物流管理的目标并不仅仅限于运 输、仓储等企业对外交易的有形费用，更重要的是通过高效率的物流配送服 务降低客户的各种无形费用。中外运就是从这两方面来入手，通过动态的物 流成本分析，来实现企业物流效益最大化的目标。主要表现为： 降低直接的运输机配送费用。 “零库存”的成本效应。 优化资金流，提高企业的资金效率。 那么对于一个企业来说，实施全方位的物流管理与经营是一项复杂的系 统工程，需要一定的基础条件和开拓精神，这些条件包括： 高效率的综合运输、配送体系。 全过程的信息跟踪与服务能力。 具有综合服务功能的物流中心建设。 贴近客户的供应

33、链分析与管理。 中外运的物流系统的构造基本上是按照上述目标进行的。,物流绩效考评企业物流绩效（1）,绩效考核及国内状况分析 绩效管理是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。技校管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理的一个非常重要的有机组成部分。它是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的视线，它不是基于目标的管理，而是基于事实的管理。 绩效管理理念的框架 目前被广泛应用的绩效管理框架是关键也即指标法（KPI）。KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决

34、的最主要问题，例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有四奥队高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决涉及管理指标。,物流绩效考评企业物流绩效（2）,中国物流企业先进的绩效管理目标弱，反馈少，基本没有奖惩管理 中国物流企业对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热 衷于利用运营控制和财务控制着两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价 值诉求来激励员工。在管理能力和严格程度上，都明显较差，尤其是在以下 几个方面：目标的设定；提供

35、明确的绩效管理反馈；对友/劣业绩时是真正 的奖惩；过于依赖经营控制和价值激励；缺乏精通财务、精明成熟的管理人 员；很少运用激励机制、发展机会来吸引、保留业绩优秀的员工，可能在 “人才战”中遭受失败。 改善管理的方法和其运作 根据我国物流企业的机构设置、组织定位，以及国外物流公司的最佳实 践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终 客户满意度的灵敏性分析为基础，公司与物流部门的绩效考核。具体的KPI 衡量体系可以有两部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核。 供应链KPI的设定 供应链统一：统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠

36、道的贯通；,物流绩效考评企业物流绩效（3）,信息技术：信息技术是应用硬件、软件与网络一边与物流信息的改进，强调可变性、整合性。 信息分享：信息分享在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务分享的形势与比例。 联系：联系是关于交换和应用信息的能力。 标准化：标准化是关于不断寻找是不断寻找物流时间在组织之间共同应用的能力，要求与恒业标准相符。 简化：减少物流过程和关系的复杂性。 纪律：取得高水平和标准化与简单化，追求共同作业方针与程序。 公司物流绩效考核 物流成本考核：本指标考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。 库存周转率：此指标越高反应产品销售情况越好，库存占用资金越少。 顾客服务水平：主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。具体包括：订货的满足率、订单与交货的一致性、交货及时率、货物的破损率、投诉次数。,