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1、2010地产MBA教例十大变革之：景瑞领跑长三角http:/2010年12月29日11:19东地产2010地产MBA教例十大变革之景瑞：领跑长三角变革综述2009年最后一期的景瑞内刊，景瑞地产集团总裁闫浩在扉页上写到：“深耕三线，是景瑞历史上重要的战略选择。”2010年6月，国务院正式批准长江三角洲地区区域规划，长三角城市群将向纽约、东京这样的世界级城市群进军。长三角目标，世界第六城市群！不得不感叹，成功往往源于正确的选择。近2年来，景瑞地产的命运，始终和长三角城市建筑奔腾的脉搏一起快速跳动。进军长三角三线城市，景瑞，赌对了未来！长三角以全国2.1%的陆地面积、11%的人口，创造了全国21.7
2、%的国内生产总值、24.5%的财政收入、47.2%的进出口总额。而在世界范围而言，美国的大纽约、五大湖等三大城市群占美国经济总量的67%。日本的大东京等三大城市群占整个日本经济总量的70%以上。而中国的长三角、珠三角和京津冀三大城市群，只占整个中国经济总量的40%。其中，长三角占22%左右。这一数据表明，长三角城市群未来的潜力，将是一个巨额天文数字。根据财经专家对于长三角区域规划的理解，未来长江三角洲地区至少可以形成几个广域产业集群：钢铁广域产业集群、化工广域产业集群、电子信息广域产业集群、汽车广域产业集群、装备业广域产业集群、纺织业广域产业集群，从而形成空间相连、经济互动的世界级城市群。一旦
3、这些产业集群初具雏形，吸纳进来的巨量资金、人流，将使得长三角城市群的楼市如火箭般蹿升。在此情况下，一直深耕长三角市场的景瑞地产，将成为城市发展中的建设推动者，同时也是城市发展的受益者。变论“随着中国城市化进程的深入，城市边界正在消失，城市群内市场高度互通，房地产将从单点核心城市向城市群发展。届时，核心城市的房地产资源日渐枯竭，而三线城市的新城建设，将在以无以伦比的潜力和爆发力备受瞩目。”景瑞地产集团高级副总裁 阳侃“景瑞地产的长远目标是做一个全国性的公司。但是，短时间内景瑞会专注于长三角三线城市的发展，我们会深耕这里，在这里历练、发展、壮大。”景瑞地产集团董事会秘书 许朝辉变革背景3.1万元/
4、平方米！疯了！2009年12月23日上午10时，新江湾城C6地块拍出疯狂的楼板价，这一地价创下全国住宅用地单价纪录，成为2009年的单价地王。这只是2009年地价疯涨的一个缩影。上海市规划和国土资源管理局数据显示：2009年，上海平均楼面地价由2007年的4222元/平方米上升至2009年的7198元/平方米，上升幅度达70.5%。此外，根据世联地产(27.34,0.12,0.44%)统计显示，上海6个区出让土地平均楼面地价已超过1万元/平方米，最高的静安区已达2.8万元/平方米。很多房地产开发商信心满满地冲着中意的地块而来，最后在疯狂的竞价中退出已经成为这一年司空见惯的现象。在此背景下，20
5、10年如何在已经有些失控的土地市场中寻求发展机会，成为摆在很多开发商高层案头的课题。疯狂的上海土地市场中，何去何从？上海的大小开发商在思考。景瑞也在思考。变革动机1.高地价远远超出景瑞预期2.景瑞发展需要更进一步，在三线城市已经先发，继续进军能扩大优势动机一 地价危机面对上海越来越缺乏理性的地价，拿地，还是不拿？这一年，景瑞在上海参与过两幅土地的竞拍，但都无功而返，其成交价远远超出景瑞的预期。据不完全统计，上海2009年成交土地中超过70%都由大型企业和上海国企获取。而对于上海普通的一块地，中小企业几乎要倾尽全力，未来的压力和风险可想而知。景瑞地产董事会秘书许朝辉对那段时间难以忘怀：“2009
6、年土地市场波动之大，超出包括我们在内的很多同行的想象，并且上海价格飙升一直延续到了2010年。公司本来希望等土地价格回落，出手增加土地储备，但这一刻久久未至，即便是9.29二次调控后，上海还是出现了溢价率300%的土地出让。”形势迫使景瑞做出新的决定。动机二 发展机遇古希腊一位著名的哲人曾经说过，人们对新事物的认识，往往是从对旧事物的思考中开始的。值得注意的是，景瑞早在2005年开始，就已经将触角伸向长三角三线城市。而当时，很多上海本土的开发商还在忙于在上海划地盘，很多外地开发商正在急于冲进上海，在上海拿地、开发，作上市前的最后一跃。这一现象，在目前已经登陆香港交易市场的多家大型房企身上都上演
7、过。而景瑞很早就走出了上海的限制，因此也更能理性地看待公司在区域发展上的抉择问题。同时，自从2005年走出上海后，景瑞地产先后进入舟山、湖州、常州、南通、泰州、太仓等城市，公司在长三角三线城市的开发项目均取得了很大成功，已经积累起在长三角三线城市的一定开发经验和信心。经验告诉景瑞，要将过去已经积累起的优势保持并领先下去，一定要大做三线城市。这是一个企业发展的重大机遇。多方面的合力，促使景瑞地产在2009年年末，明晰了2010年乃至今后的“三年计划”“巩固上海，深耕长三角三线城市，以中小地块为主”，以及“五年计划”“深耕长三角、布局环渤海、进入西南核心区域”。变革工程在2010年景瑞地产的变革战
8、略方针定下来后，景瑞地产随后开始紧锣密鼓的一系列行动。一，市场调研景瑞地产对长三角三线城市的人居情况进行了周密而详尽的调研。通过调研总结发现，这一地区富裕程度高，房子存量规模大，所以中高端人群对房子的需求，不仅仅是面积的扩大，更多是希望有品质上的提升，所以景瑞的产品在这一区域选择改善型或者再改善型。在这样的区域战略之下，景瑞的产品战略随之调整：由原先在上海的中端产品定位转变为中高端。同时，景瑞地产通过对这些城市的调研，也对要进入的城市有了初步的“准入标准”。公司主要选择的是旁边有高速公路、高速铁路的城市。景瑞进入的城市，与上海之间的交通要比较便捷，联系要比较紧密，相应的，居民消费水平要达到一定
9、的层次。比如景瑞在太仓开发的荣御蓝湾项目，得利于沿江高速的便捷交通，轨道交通的延伸，使得上海与太仓成为一个生活圈，吸引了大量上海客户。二，客户群明晰在做了充分的调研后，景瑞地产对长三角三线城市的客户群体有了非常清晰的了解，并把景瑞地产的客户群锁定在“城市精英”阶层。景瑞发现，相对于上海这样的一线城市居民住房异常紧张的状况而言，三线城市的大多数居民并不缺少住房，而且住房面积都比较大。三线城市居民、尤其是精英阶层居民，缺少的是符合他们口味、甚至是超越他们想象的改善型或者是再改善型的产品。做符合三线城市精英阶层产品，锁定这些人群也因此顺理成章。景瑞地产的三线城市客户群大致分为两类：富裕小太阳：35-
10、55岁，私营业主、公务员等。富裕年轻：父母为富裕阶层的年轻家庭等。三，产品研发在客户群明晰、客户住房诉求明晰后，景瑞也确定了自己的产品研发方向。应该说，景瑞是上海最早对长三角三线城市产品开发的开发商之一。在2009年底明晰战略目标后，公司还成立了专门的产品研发团队、针对长三角三线城市的产品进行调研和开发。这个团队的工作目标非常明确、而且集中，就是做产品调研和开发设计，这样的团队配置保证了景瑞能随时了解到一线购房者的需求并迅速研发出新产品。景瑞的产品战略很明确，不走成本领先的性价比路线，而强调以领先的产品标准系列打动客户，同时配置有竞争力的价格。三线城市景瑞推出的产品主要有两种：“创新叠墅和资源
11、型高层”。创新叠墅主要是一些低容积率的叠加别墅产品，强调大面积、独立天地等因素，容积率大多做到1.0左右。而资源型高层主要是一些大户型公寓产品，强调前沿的设计风格、优质的建筑品质和优秀的户型设计。较高容积率的资源型高层与低容积率的创新叠墅搭配，可以有效地满足住宅用地的容积率设计标准。在创新叠墅和资源型高层这两种产品中，景瑞地产将上海海派建筑中的精细风格带到了设计理念中，同时与当地居民的审美和生活习惯相融合。景瑞的策略是“迎合与引导”，引导潮流为主，迎合习惯为辅。在三线城市，景瑞推出了英伦风格、地中海风格、现代风格等风格线产品系列。四，运营管理和供应链配置2010年12月，景瑞地产已在上海、苏州
12、(太仓)、舟山、常州、湖州、天津、重庆、泰州、南通等9个城市同时开发18个项目。面对这样一盘偌大的棋局，如何进行有效的公司管理，也是景瑞地产高层必须思考的问题。扁平化管理还是锥形管理？如果实行扁平化管理，全国所有的项目公司，将不设区域总部，由总公司直接管理，实行二级化的管理机制。如果实行这样的管理机制，来自分公司的信息如何迅速被处理不被堆积，总公司如何能有效了解分公司状况，是一个挑战。而实行“锥形管理”机制，这在目前很多大开发商中比较普遍。很多大开发商都采用大区公司、区域公司来分管各个片区的公司。然而，这将面临着很多锥形公司的普遍困局。一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超
13、级公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化。”两者利弊各半，如何决策？著名的管理学大师杰克韦尔奇就非常推崇扁平化管理模式，中国的很多企业家，马化腾、马云都是扁平化的信奉者。景瑞也选择了扁平化管理，实行总公司直接管理项目公司的机制。为了保证扁平化管理的顺利运行，景瑞地产在公司的OA系统上引进了全新的管理软件，提高了管理效率。全新的管理系统，能让总公司对项目的公司的信息有及时的掌握，同时迅速做出决策。公司在三线城市的人事安排上也有周到安排，在三线城市的骨干管理人员，主要是上海总部派出去的。结
14、合当地的招聘，保证项目团队的运作能力。在解决了管理问题后，景瑞地产还面临着供应链和配套系统的建立问题。供应链体系和配套供应体系上景瑞也做了布局。重新建构了新的供应链体系和配套供应体系。景瑞地产董事会秘书许朝辉曾经坦言，对追求精细化管理的景瑞来说，成本控制、品质控制、进度管理难度都很大。在进入三线城市后，景瑞重新建立了有效的供应链体系和配套供应链体系。东地产四问1.景瑞对于2011年有何规划？2011年是景瑞成立18周年。18岁的景瑞，一方面越来越成熟，继续坚持“深耕三线，产品领先”这一企业聚焦发展战略不动摇；另一方面，要持续成长壮大。经过18年的积累，景瑞的城市覆盖，项目口碑、产品能力，团队建
15、设都足以支撑更快的发展速度。景瑞在2011年的投资额、开发面积、销售收入都会以超过30%的速度增长，加快深耕步伐。2.在现阶段，景瑞最关心的问题是什么？景瑞最关心的问题是如何把握长三角三线城市中高端客户的需求。景瑞认为，长三角三线城市的住宅总量已经满足需求，但对追求生活品质，完美家居的财富新一代家庭，改善型的需求还没有被很好地满足。简单地把上海等一线城市的产品拿到三线城市是不行的。景瑞从2005年开始，就专门设立了研发部，加强对目标客户的研究，不断优化产品。3.景瑞在产品研发过程中最操心的问题是什么？景瑞从2005年便开始有系统地进行产品研发。研发成果的落地是最操心的问题。三线城市的供应商资源
16、和能力相比上海等一线城市明显存在差距。但景瑞对产品的要求不能降低。景瑞在产品固化和资源配置方面投入大量精力，努力不断提升产品的水平。4.景瑞变革中有没有困惑？景瑞把三线城市作为主要市场时间还不到5年，但相比许多大开发商，已经提早了23年。从2009年开始，众多大开发商纷纷主动进入三线城市。景瑞多次在土地拍卖中，与万科、保利等企业同场举牌。景瑞在三线城市的项目和龙湖、华润的项目相邻，同步开发。在三线城市，竞争的激烈程度迅速向一线城市看齐。应该承认，景瑞的资金实力、品牌影响力和大开发商相比，还略逊一筹，要在激烈的竞争中发展，景瑞只有更坚定地关注客户需求，实现产品领先。变革应用性探索一线城市转向二、
17、三线城市的范例2009年，十大标杆房企在一线城市的土地储备共计4100万平方米，在其他城市土地储备量达到了17479万平方米，二三线城市占土地储备比重高达81%。今年以来，这十家开发商86%的土地储备选择了二三线城市，其中雅居乐拿地区域全部在二三线城市。可以确定的是，未来中国的大中型开发商，市场竞争的焦点，将从一线城市，逐步转移到二线和三线城市。然而，选择进入哪些二三线城市？进入这些二三线城市需要做哪些变革、准备？景瑞的案例，向我们展示了一个公司，从上海这样的一线城市，成功进军三线城市的过程。景瑞首先极具前瞻性。在2005年，绝大多数的公司还在专注一线城市的时候，景瑞开始向三线城市试水。其次，
18、景瑞对三线城市的选择很具科学性。景瑞先是圈定长三角三线城市的大范围，然后对这些城市进行调研，了解这几十个城市的消费力、消费习惯，最终把进入的标准定位为“沿高速、沿高铁，和上海联系紧密”的城市。再次，景瑞在选择了这些要进入的城市后，在这些城市做充分调研，然后圈定客户群体，再结合景瑞在上海的开发经验，设计出有竞争力的产品，“叠墅和高层”。景瑞的一系列变革步骤，从试水到调查，再到变革，每一步都非常的谨慎、科学。对正在进入三线城市和即将进入三线城市的开发商而言，景瑞的案例非常有参考和学习价值。变革启示瑞典 & 景瑞：一个典型故事的非典型面提到瑞典，你会想起什么？冰雪？海盗？针叶林？纳尼亚传奇？对商业感
19、兴趣的朋友或许还会想到沃尔沃、萨博、爱立信、伊莱克斯、宜家、HM今天，我们要讲一个变革的故事，瑞典的生物燃料。在所有发达国家里，瑞典或许是对化石燃料依赖最小的一个。目前，该国仅有百分之三十的能源依靠石油，其余都是清洁燃料，其中又以酒精为主(酒精是从有机物中发酵提炼出来的生物燃料)。瑞典的这个故事是经济史研究者口中所说的“基础革新”的绝佳案例：技术上的一些基础性或者说根本性改变可以创造新产业、改变旧有产业，若能假以时日，甚至还会重塑整个社会。早在1992年，福特汽车在瑞典的大经销商皮尔卡斯泰特，在参加里约地球峰会期间，逐渐形成了一个他所说的“大构想型问题”。这就是我们的瑞典故事的滥觞。他认为，由
20、廉价能源驱动的工业革命不会无限制地走下去，人们必须寻找一种新的发展方式最大限度地降低工业活动对自然的伤害，善用以太阳能为源头的各种自然能源、而不是仅仅着眼在煤炭等化石燃料，后者虽然也是来自于太阳能，但是储量是有限的。但是，瑞典很冷，酒精燃料汽车很难发动。于是，上世纪90年代末，卡斯泰特开始寻找汽车厂商来共同开发新型酒精燃料汽车它可以像普通汽油车一样适应从北极圈到赤道之间不同的气候环境。被相中的是萨博汽车公司。几年后，新型酒精燃料汽车研发成功，并逐步打开市场。在环保组织的帮助下，卡斯泰特说服了一家又一家的加油站增设酒精燃料泵。在环保理想的推动下，汽车消费者纷纷改投酒精燃料汽车的门庭至此，所有最初
21、的想法和努力集合在一起，开创了瑞典新的燃料产业，开创了生物燃料产业的新局面。在瑞典之前，生物燃料只是一项技术，而无法称之为产业。而到了2005年，有一个由政府资助的ORG宣称，要让瑞典成为“世界上第一个不依赖石油的经济体”。世界上第一个不依赖石油的经济体？这要换在其他国度，总是被媒体炒到太空上。这是一个伟大的梦想，它正在瑞典被变为现实。但是，这个国家很低调。在一系列伟大的变革面前，瑞典人以他们务实的精神，认为这本来就没什么。这个国家的特性，和我们今天案例的主角景瑞地产很相像。他们都在努力变革，他们都很沉稳，在扎扎实实的做事。在新闻上，你很少看到这个国家出现，你也很少能看到景瑞地产的身影。但是，
22、他们都在非新闻的世界里，改变着自己，也改变着他人。专家述评在国内多数地产公司争先恐后地投入多元化经营的今天，在景瑞的管理高层与经营团队身上，我看到了地产专业人员的执着与责任感。不同于其他中国企业中常见的浮躁情绪，景瑞对于住宅地产的聚焦与稳健诚信的作风，不仅成就了今天景瑞的成功，更是景瑞更上一层的基石。国际著名品牌咨询公司Interbrand中国亚太区执行策略总监 Thomas Chen陈濮企业规模与运营效率相结合，是决定房企命运的关键，在相关的统计数据中，只有万科、恒大、万达、景瑞、中房的总资产周转率是领先全行业的，这本身已经说明了行业地位。同时，景瑞2007年为0.44(同期百强企业平均为0
23、.43)，2008年达到0.52(同期百强企业平均为0.35)，优势相当明显。中国指数研究院副院长 陈晟景瑞的产品设计很有特点，品相很好。公司对中产和小资的口味抓的很牢，定位很准。在上海同区域楼盘中，景瑞楼盘能卖出溢价也很正常。五合国际五合智库总经理 邹毅效果评估2009年，景瑞地产蝉联“中国房地产百强企业”、再次入选中国房地产百强运营效率TOP10；就在近日，“景瑞地产”品牌还入选“2010中国房地产企业品牌价值百强”，并荣膺“2010年中国华东房地产公司品牌价值TOP10”。与此同时，景瑞凭借独特的战略定位以及细分市场深耕能力，荣登“2010年蓝筹地产”榜，并荣获“2010年中国蓝筹地产战
24、略最具创新企业”奖项；2010年，获“2010世博会上海地产20强”称号；此外，在中国规模最大、最具品牌价值的房地产年度综合大奖“2010CIHAF中国房地产三名”推介中，景瑞地产一举荣膺“2010CIHAF中国房地产名企”称号。东地产手记小布尔乔亚景瑞今年3月份，陪着一个朋友去美兰湖看房。当时美兰湖板块因为7号线即将开通，行情很是火爆，朋友决定趁机在那里囤一套房。板块里明星开发商云集，还有朗诗绿岛这样的高科技住宅，在看了一圈房后，朋友最后买了景瑞美兰湖岭域。当时美兰湖岭域已经是尾盘，剩下的房源楼层也有一定限制，但朋友还是毫不犹豫下了单。我问他原因，他的答案是，户型设计很好，房子建得很有腔调，
25、很漂亮。与景瑞近距离接触了这么长时间，我越来越有“局内人”的感觉，对这家公司的认识反而模糊起来，很低调、很务实、很有战略眼光、很超前？很多感觉，反而复杂不清。朋友的话让我再次从“局外人”的角度来看这家公司，发现其实很简单，景瑞造的房子很漂亮，也很实用。美兰湖岭域有着很典型的北欧风格，景瑞经常做的风格还有英伦风格、地中海风格和现代海派风格。记得过去第一次看景瑞的建筑时，第一感觉也是很有腔调，很小资，时尚，或者说“很小布尔乔亚”。都说建筑是凝固的音乐。除了实用，建筑其实是很浪漫很美的一样东西，它代表的是一种风格、一种观点或者一种生活方式。我想，当景瑞找到自己的客户群的时候，一定也研究透彻了他们的心
26、思，他们的生活方式和他们的格调。因为，这样的产品，曾经打动了我，也打动了我身边的人。2010地产MBA教例十大变革之：万科千亿之变http:/2010年12月29日11:19东地产2010地产MBA教例十大变革【导语】哈佛大学教授卡尔 多伊奇有一句名言：“当今世界唯一最大的力量是变革的力量”。在全球经济一体化进程中，大到国家经济、小到公司企业，都无法把自己置身于静止不变的经济状态中。2010年，数码市场，IPAD元年，一片无比广阔的消费新大陆(17.32,-0.42,-2.37%)被打开；2010年，网络生活，微博元年，人们竞相学习并分享新的表达方式；变则强，静则弱。2010年，上海房地产行业
27、感同身受，也有说不完的故事。升级年、低碳年、豪宅年，由概念到行动，一场场变革有声、有色、有力、有型。【十大变革】1.万科：千亿之变2.仁恒：恒变力3.星河湾：11分精彩4.龙湖：大象起舞5.万达：富与善，快或慢6.金地：“天天”向上7.招商：低调先行8.嘉华：攻与守9.华侨城：危与机10.景瑞：领跑长三角2010地产MBA教例十大变革万科：千亿之变变革综述1千亿，这个数零能让人数到眼花的销售额，在2010年还没结束的时候，被万科突破。万科最新公告显示，截至2010年12月1日，公司累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地
28、产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。仅仅在上海一座城市，第四季度，万科推盘量即高达20万平方米，全年销售金额预计将超过90亿，接近100亿元。包括虹桥板块的万科锦源和万科尚源、宝山美兰湖板块琥珀系列产品、浦东迪士尼板块的清林径项目以及浦东的第五园项目，主题各异，主打市场也不一，万科正在试图延伸产品线，重视各种程度的改善性购房需求。2008年，万科在金融危机以及宏观调控的双重作用下，业绩未能保持持续增长。罕见的停滞令万科迅速调整，总结经验教训进行自我变革：忘记土地的升值，积极合理定价、坚持做主流住宅、资金快速周转。“2008年让万科知道回到原
29、点的重要性，知道打基础的重要性，知道了主流市场的重要性。”万科集团总裁郁亮事后表示。两年之后，万科一马当先跨入千亿级，总结经验依然相当重要。千亿之上的征程，万科将面临更大的挑战。政府导向的转变、宏观经济的走势、行业前进的方向，加上万科自身产品、运营体系在发展中的局限，无一不指向了“变革”。如何以更加开放的心态、开阔前瞻的眼光来面向变革调整期，将在很大程度上影响着这个目前全球第一大房地产公司的进步。“万科的2000亿，可能会是在2014年。”郁亮说。因为是“第一人”，所以千亿房企在过河时该怎样安全地摸到石头，技巧只有万科自己知道。万科要自己摸石头过河。前景预期无限好，但是战略的抉择、未来的方向，
30、万科需要不断尝试和总结。变论“万科将面临最大的转型。如果不回归到以消费者为导向的设计诉求，当万科达到销售额3000亿元以后，就是万科房子被消费者抛弃的时刻。”万科集团董事长 王石“新政策的推出对市场产生明显影响，市场就是一个清晰的游戏规则，每个企业应该在这个变化面前做相应的调整适应的举动和改变，因为规则的改变都带来一些机会，谁适应了，谁就是在未来机会能够胜出，谁不适应谁就会被淘汰。”万科集团总裁 郁亮变革背景近日，王石公开表示：“万科要是追求利润最大化，只会葬送自己，营收到3000亿元的时候，也是消费者抛弃你的时候。我们要回到原点消费者诉求。这也是万科遇到的最大危机。”王石曾经不无得意地表示，
31、只需要六秒钟就能把万科的业务、行业地位、客户口碑说得一清二楚：“中国城市住宅开发商，上市蓝筹，物业服务好。”而在十几年前，他向人介绍万科，十分钟也说不完。在王石看来，这反映了企业的主营业务和发展战略是否清晰。郁亮曾以谨慎、稳健描述万科的企业性格，刻画出了严守财务纪律、重视经营安全的特点。然而，作为一家业绩目标在千亿之上的行业大鳄，仅靠“简单规范、谨慎稳健”是远远不够的。万科的影响力，很大程度上是凭借它的前瞻意识以及在行业发展中所扮演的先行者角色。而今，随着行业发展与进步，政府导向的转变，宏观经济的风向等等，要想持续保有行业“一哥”的地位，万科唯有突破自我。变革动机1.为N个千亿准备平台升级。2
32、.向制造业学习、转型。动机一 平台升级在王石看来，今天的万科还只是一个青年，更多的还是要着眼未来。公司总裁郁亮也曾在多个场合将万科比作一个“块头虽然很大了，但心智还需要磨炼和成熟”的年轻人。当年，房地产行业在中国属新兴行业，万科在中国没有可借鉴的对象，只能借鉴研究美国最大房地产企业帕尔迪的组织管理模式。经过多年的快速发展，今日的万科甚至已超越了当年的标杆对象。万科没有经历从小型企业到中型企业的过渡阶段，而是很快地就成为了一个大型企业，这为万科的管理带来了莫大的挑战。如今，千亿房企的路，更没有企业走过，万科一切都得摸索。郁亮表示：“千亿之后，万科已经没有了可以全面学习的标杆，但是可学习的标杆更多
33、了，我们可以全球范围内找优秀企业的某一些方面作为我们标杆学习。”千亿之后，万科要思考N个千亿的平台问题，管理层怎么搭建，员工怎么培训等等。郁亮认为，支持万科成长到今天，决定万科未来的，是人的因素，人才是支撑万科未来不断上升台阶的最重要因素。动机二 战略转型王石表示，未来10年，万科面临着两个转型，一个是从传统的营销向技术科研转型，二是从建房卖房向服务型转型。郁亮把两个转型说得更加简单易懂，房地产业要向制造业学习。他表示，万科正在向制造业转型，制造业体现了我们技术进步、管理上的创新，也包括服务体制的完善。2008年开始，房地产行业过去的盈利模式迫切需要转型，依靠高负债周转、依赖土地自然增值获利、
34、依托通货膨胀预期提升销售额，这些办法已行不通。郁亮认为，房地产业将变成一个利润平均化的行业，就像制造业一样，未来的盈利将不是那么容易。此外，随着纯住宅用地可开发面积的日益稀有，进军商业地产领域成为万科势在必行的战略之一。在坚持主要开发住宅产品的前提下，将20%的开发量划为持有型商业物业。“万科现在不排斥做商业，但是万科做商业或者非住宅的部分，那是为了做好住宅而做商业，而不是为了商业而做商业。”郁亮解释道。变革工程一，2049万科馆，用故事讲述“尊重”2010年上海世博会，万科作为唯一进入世博园区的房地产商，将万科馆命名为“2049”，2049年既可意味着一个人的未来，也可意味着一个城市、一个国
35、家甚至整个地球的未来。还可以象征通往未来的一段旅程，其中蕴含着无限可能。七座麦秸秆让全世界前来参观的老幼妇孺印象深刻。万科企业馆的主题是“尊重的可能”，希望通过这一主题来传递万科对美好未来的祈愿。在这一组震撼人心的建筑中，万科26年的道路，对未来的一种态，显露无遗。科技化建筑导出万科所处房地产行业未来的发展方向住宅产业化的探讨、摸索和实践。2049作为世博会中房地产企业独立建设的场馆，展现了万科作为中国地产一哥的泱泱风范，也成为万科企业史中的一座骄人里程碑。二，商业地产加速跑近日，万科以底价29.63亿元人民币竞投得深圳盐田沙头角中心区6幅地块，包括4块商业服务业用地和两块地下空间，总占地约1
36、3.73万平方米，总建筑面积约34.53万平方米，并规划为10万平方米的写字楼、10万平方米的商务公寓、8万多平方米的商业楼，5.5万平方米的酒店及1万平方米的艺术中心。中国的城市化已经发展到了一个新阶段，土地供应的结构在发生变化，一二线城市纯住宅用地的供应已经越来越少了，非住宅用地的比例却在持续增加，占到了30%以上。去年年底，郁亮明确表示，2010年万科将进军商业地产，万科除80%的开发项目为住宅产品外，其余20%将开发持有型商业物业。由此吹响了万科商业地产之路的号角。一声令下，万科2010年商业地块的投入据不完全统计已超过200亿元，布局区域不仅有北沪深，还包括西安、东莞等地，2010年
37、万科对商业地产的投资密集度堪称史无前例。万科在住宅开发领域无疑坐稳“一哥”地位，但在商业地产领域，显然是个“新手”。郁亮预计，在未来三年内万科将建成220万平方米的住宅商业配套。按照目前万科商业地产布局，所在的城市包括一线北沪深，二线杭州、天津、珠海、重庆等地，其中上海商业地产面积就占据了万科集团商业面积的五分之一，可见上海是万科商业地产项目运作的重点站。而今年8月，万科集团执行副总裁，上海区域第一负责人刘爱明曾在公开场合表示，到目前为止，万科的商业地产土地储备已有300万平方米，其中上海约占60万平方米。刘爱明称，今年年底，除了其上海6万平方米的写字楼项目将上市外，万科还将在全国开工15万平
38、方米的地铁上盖商业物业。事实证明，万科在商业地产的动作远远超越“小打小闹”程度，万科正在以令人咋舌的速度进入这一领域，并且尽力做到悄无声息。三，倡导同业合作千亿销售业绩的背后，是万科以领军者的心态选择了合作开发模式，这不仅让参与合作的其他地产商和投资方感到同分一杯羹的欣慰，更让万科能以整合资源、低成本、分散风险、减少金融依赖的方式实现扩张。2010年万科75%的销售收入来自合作项目。万科现在更加强调社会资源的整合，强调行业合作，“以做第一的心态去消灭其他企业，迟早也会被消灭掉。”王石说。万科最新公告披露了近期新增的7个项目，分别位于深圳、广州、南京、北京、天津和沈阳。有记者观察到，这7个项目中
39、，除了广州、南京和沈阳的项目外，其余4个项目万科都只拥有49%50%的权益，而今年在上海，万科与招商以17亿元高价联合拿下上海广富林2-4号地块，两大开发商的联手，引人关注。这也从另一个方面证明了合作开发已成为万科实现扩张的主要途径。王石表示，万科正通过项目合作缓解资本方面的需求。今年合作开发的项目占总量的比例已超过40%，预计后年的合作率将达到80-85%。他还称，随着调控深入，预计明年将会有一些并购机会，万科将积极谋取，以扩大土地储备。四，上海产品全线“小清新”万科为未来的行业变化做好了技术储备，目前万科正在推动一项颠覆性的创新，万科在数年前就提出了住宅产业化的战略。王石称，万科目前的住宅
40、产业化率已达到15%，明年准备达到30%，到2014年可能全部实现产业化生产。王石坚信住宅产业化的春天就要到来。在万科住宅产业化重镇上海，今年，万科提出的口号是“让理想生活多一点”，上海万科项目全面进化。万科第五园、琥珀系、尚源、锦源、清林径五盘联动，以不同的设计风格、相同的高端品质满足不同市场层次的需求。第五园位于浦东曹路商圈，是一个占地面积为10万方的大型纯别墅社区，共规划有300席现代中式庭院别墅，以中国古典文化韵脚与现代建筑结构的交融脱颖而出。项目于一经面世，立刻引来业界满堂喝彩。两次推盘均实现开盘即售罄。持续蝉联上海别墅销售榜前列，更是吸引近千组各地开发商前来参观。舆论普遍认为，万科
41、第五园，不仅仅是一个简单的地产项目，而是中式建筑、文化复兴的代表。体现着中国建筑(4.06,0.02,0.50%)久违的自信与骄傲，展现了中国文化的博大与包容。而位于宝山美兰湖的琥珀系，更是打造3G住宅顶级作品，稀缺的优质自然环境，独具风韵的法式庄园洋房和英伦公寓、联排组合，为北上海优居家庭提供了多种产品选择，从首次公开至今，一直是北上海最受关注的住宅项目之一。此外，今年继续推出的翡翠别墅，在千万量级产品上，一显万科功力。其他如尚源、锦源、清林径众多全新项目的亮相，让万科的产品形象、服务升级都掀起新一轮的高潮。东地产四问1.万科的快速周转，使产品流水线式产出，万科是如何调整发展策略？万科规模和
42、资金的增长，靠的是快速周转策略和战略纵深策略，以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率，通过时间和空间来减少波动性，郁亮也指出，合作开发是万科非常重要的策略。2.万科今后的转型方向？向制造业转型这是万科的未来发展方向。制造业体现在技术进步、管理上的创新，包括服务体系完善。综合制造业的长处，有几个点，第一，产品质量做得好；第二，性价比在不断提高；第三，服务体系越来越好。郁亮指出，如果房地产行业能够跟制造业学习，向制造业靠拢，房地产行业就会有巨大的前景，所以万科提倡跟制造业学起。3.帕尔迪曾一直是万科的偶像。2010年万科却说要改向汇丰看齐，最想学汇丰什么？汇丰银行是未来万科学
43、习的目标之一。汇丰的内部管理驱动其成为优秀的银行。房地产行业无论是国有还是民间资本占比大，未来融资能力和竞争力都是关键，因为房地产企业自身的财富积累都不足以支持这个行业的发展，而房地产行业的资金密集型的特点越来越明显。4.在上海，过去两年内，精装豪宅如星河湾，绿色科技如朗诗等新生代优秀地产商层出不穷，万科有没有自己想突出的方面？万科2010年对自己的产品有新的理解，首先，追求舒适生活与承担社会责任并举。对于产品品质提出持续改进，不遗余力、不追求表面及片面奢华。比如，万科绿色住宅领域琥珀系在今年推出90平米、115平米3G公寓，就成为今年公寓产品亮点。并在全年销售上得到客户一直认同；城花新园，在
44、万科经典生态环保基础上再次突破，成为上海首批绿色3星住宅。其次，对于改善性市场，万科浦东第五园项目，用现代风格演绎骨子里的中国，令市场持续惊艳，并蝉联别墅榜销售前列；翡翠别墅也塑造了沪上城市独栋别墅标杆；2011年，上海万科更有一批新项目推出市场。其中，据设计业界人士介绍，位于浦东三林“五街坊”地块项目，万科诚邀数名国际建筑大师担当设计，将以颠覆性产品，刷新上海市场对于千万级豪宅的印象。变革应用性探索万科视野也许很多人心中勾勒出对万科的第一印象：一家业务简单、专业化强、目标明确的公司。然而，业务专一并不意味着经营一成不变，战略明确也并不意味着发展思路单一。实则不然，万科是个榜样，万科之所以先进
45、，首先是有一套正确的价值观。谈到万科的制胜之道，郁亮介绍道：首先，万科一直重视“首住首改”(即首套置业和首次改善型)需求，坚持做主流住宅；其次，万科强调资金的快速周转，快速开发、快速销售是万科经营策略最显著的特征；另外，万科对于旗下地方公司考察的一个重要指标不是毛利率，而是周转率。按照万科内部的指导线，新推盘项目当月销售率达到60%才是比较理想的销售速度。万科最值得行业其他企业借鉴、学习之处在于其前瞻性视野。住宅产业化、绿色环保、合作开发等等，万科都走在同行的前列，当之无愧是行业的“先行者”。王石近日表示，对于住建部公布的建1000万套廉租房+公租房指标，万科将积极介入，预计2011年开工超过
46、200万平方米。但即使是廉租房，万科依然要有自己的标准：1、精装；2、产业化；3、万科物业管理。此外，王石估计三年后万科将具备出击海外市场的实力，届时会考虑俄罗斯、印度、巴西、南非等市场。王石的视野很广，万科的视野理应更广更深。变革启示英国 & 万科：帝国朝阳自从蒸汽机出现把人类带入现代文明，英国就一直是全球经济强国中的翘楚。直至今日，英国仍旧雄踞全球第四大贸易国。但如果你认为一个老牌发达资本主义国家其对应的标签还有暮气沉沉、因循守旧，那就走入了偏见误区。挟全球最强经济体之气势，英国现在已是全球创新设计领域内的领先国家，世界上最知名的设计学府。创意产业使英国从世界制造工厂转型为世界创意中心，伦敦也由此成为世界的设计中心。还记得世博会中的英国馆蒲公英吗？千万颗种子被藏入6万根发光的亚克力管中，扎成一束像蒲公英毛球一般的建筑，奇幻、大胆。种子代表着生命的力量与未来的希望。同在世博园建有展馆的万科，则以七座麦秸秆