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1、成功督导手册之 如何提升绩效：目标管理目标1：明确目标管理可以帮我们解决哪些问题目标2：掌握设定目标的方法和步骤目标3：掌握目标计划工作追踪的技巧和要点目标4：掌握绩效评估的技巧目标管理是当前企业采取的最为普遍的绩效管理方式，是企业管理的趋势。6.1管理绩效的关键技能确立明确的预期和目标给以积级的反馈有效地处理绩效的有关问题灵活的督导6.2确立预期和目标所有好的绩效始于明确的预期和目标，如果没有这些，鲜有员工能充分发挥他的潜能。遗憾的是，70%的督导者和经理做不到这一点，而出色的督导者却做得很好，你也一定能做到！一名客户服务督导者所在部门的反馈调查结果很差。一次研讨会后，他特别留意了他的绩效管
2、理技巧。在听取员工的建议后，他确立了客户满意度目标，并制定了一个取得进步、实现目标的计划。6个月后，该部门的客户服务满意度大提高，员工们的士气异常高涨。督导者必须设立绩效标准。这样一来，员工们就会了解何为好的绩效；而你也能更加快速地评估绩效是否达到或超越预期目标。标准常常以目标的形式出现：数量、质量、精确度、及时性、服务和人际关系。6.2.1目标设定的原则采用目标管理的原则是将个人目标与组织目标、工作目标相结合，统一个人与企业目标可使工作与成员整合。此外应信赖个人的行动意愿。6.2.2如何设定目标有效的目标设定可以提高绩效和生产力。一个良好的目标应该有下列五个特质，即SMART，意思是：明确（
3、Specific）可以确定有一件事必须改善或维持。易于评估(Measurable)目标应包含数量、品质、期限等，它应该可以很明确地衡量。合理(Attainable)设定的目标应该肯有挑战性，它不应该太难（根本无法完成）或太简单（不具挑战性）。相关性(Relevant)确定由某人负责，例如某件事由你负责，而在过程中有一些项目需由他人支援协助，必须清楚说明个人的目标和责任归属，换言之就是有明确的负责人。及时性(Time-bound)当前最急待解决的问题应成为我们的主要目标。督导们在确立目标时的最大障碍莫过于找到合适的时机来做某一件事，请记住以下两点：80%的绩效问题同缺乏明确的预期目标有关。研究表
4、明：和没有明确预期目标的工作相比，确立明确的预期目标可以使工作的绩效提高25%。6.2.3目标设定的8个步骤6.2.4从目标到计划一旦制定了明确的工作目标，接下去的工作就是将所定立的工作目标转变为详细的行动计划，作为实现工作目标的支持系统，并使下属能够更好的理解和执行。实际上，计划是描述使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的方法，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做以达到工作目标，是详细的工作方案。计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。6.3工作追
5、踪工作追踪应当着重客观性的标准工作成果，同时也要兼顾主观性的标准工作方法和个人品质。6.3.1给以积级的反馈督导者必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够：第一，知道自己表现的优势所在第二，第二，寻求改善自己缺点的方法第三，使自己习惯于自我工作追踪及管理反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。显然，给予和收到正面的反馈更令人愉快。但是如果你的做法得当，有建设性的负面反馈可以帮助员工更好地了解你对他们的期望，让他们知道他们的工作对于自身和公司成功所起的作用。给予正面的反馈一切都始于正面的认同和奖励，90%以上的员工渴望更
6、多的认同感。你是否曾经认为受到的认可太多了？请牢记以下的基本原则：认同原则要明确“感谢你工作到这么晚”要及时“感谢你今晚工作到这么晚”要和事件/结果相结合“感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚”要和个人联系起来“*，感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚”要真诚恳切“*，感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚，我为此很感激你。”要每周予以认同“这周按时完成了市场计划，做得很好。”要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就“你的反应时间离你的目标越来越近，我很欣赏你为此付出的辛勤劳动。”奖励和赏识都是正面反馈可能的形式，但无论以何种形式，切记要遵循以上的原则。不要采取任何别的方式来代替具体、
7、明确地对个人的表扬告诉员工为什么要给予他奖励，并表达你诚挚的谢意。6.3.2有效地处理绩效的有关问题有时，你将不得不给出负面但有建设性的反馈意见，这对于提高绩效和鼓舞士气来说至关重要。如果员工意识不到他们的错误或不知道错在哪里，他们又如何能改进工作呢？合理运用负面的反馈给予建设性反馈的原则要尽量及时要明确提出问题要明确你的期望、目标和计划要避免主观判断性的批评要尊重他人（论行为，不论个性）探讨方法大多数员工都想把工作做好，你能想像会听到一名员工说“我不行，我希望失败”吗？人都会犯错误，一些员工只是需要额外的帮助而已。在这种情况下，和他们一起坐下来进行私人性的谈话，并遵循以下的步骤。1、明确问题
8、“我想和你谈一下上班迟到的问题；这让人难以接受，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见，交说明你的指导建议问：“你将如何改进？”；“你还能做什么？”你的建议：“你能不能度一下”4、讨论出一个计划，并把它写下来“那么，我们讨论的计划是”5、继续对成效的考查“让我们下周讨论一下成效，还是相同的时间和地点。”训诫方法有正当理由时，督导者需要给予训诫，这也是督导者工作职责中非常后果要的另外一个部分。如果员工有意违反公司原则，或者当你所做的一切（确立目标、表示认同、进行一对一的沟通、帮助员工改进工作的讨论）都不能起到成效时，你也应该给予训诫，有时你甚至还要决定是否
9、解雇一名员工。为了确保员工、你个人和公司的权利，在做出这一最终决定以前，你必须遵循以下步骤：1、明确问题“*，我找你谈话的原因是由于你的服务合同没有达到绩效要求。我们以前已经谈过这个问题，并商讨出了改进的计划。”（如果你确实做过的话，请加上后一句）2、阐明期望或目标“你知道，本部门的工作目标是”3、说明后果“由于你的工作表现欠佳，我向你提出本次斥责，我也会将此斥责写在你的档案里。如果你的工作表现依旧不佳的话，我们将终止和你的合同。”4、征询员工的意见，并做出总结概括“*，我们所讨论的是。我相信你能做到，我期待你改进工作。”训诫对于你和员工来说都是很严重的，这危及到员工的生计和自尊，其潜在的反作
10、用可能导致你的公司生产率下降，士气低落，并浪费培训成本。感觉要敏锐，寻求指导方法，但同时也要采取行动。6.3.3灵活的督导灵活的督导意味着你需要根据员工的需要和具体情况给予指导。请记住，所有的员工都需要目标、认同和帮助解决绩效问题。一方面，你需要公正地贯彻你的方针和公司的政策，同时你需要指导不同的个人，帮助他们尽最大可能地完成工作。举例来说，一些员工更需要培训，也有一些员工更需要得到你的认同，还有少数人希望得到你更多的指导。行为学专家肯布兰查德博士称之为“不同的人需要不同的鞭策”。第一步，你需要从两个方面分析你的员工。动机：这包括一个人对于完成这项工作的自愿和渴望程度；这名员工是否“想要”并相
11、信自己能够完成该工作？技能：这考虑到员工的工作经验；这名员工是否具有出色完成工作的知识和能力？作为督导者，你的工作就是帮助员工提高他们的能力，并使他们更加自愿地出色完成工作任务。我们已经讨论过，你可以通过确立期望和目标、给予指导意见、提供反馈的方法，来提高员工的工作动机和技能。还有一点对于出色的督导同样至关重要，那就是灵活性；根据个人的现时需要和情况，决定最佳的帮助方案。随着经验的增长，你会掌握各式各样的方法和技巧来为你所用。然而，你可以首先使用两种基本方法进行高绩效管理：关系模式和培训模式。关系模式最佳的督导者把确立目标、进行绩效讨论和表示认同作为对待所有员工的重要方法。他们试图更好地了解每
12、一个员工什么能激励他们？当然这还包括其他的一些方式：鼓励员工询问并倾听员工的意见和建议和员工共同解决问题表现得积极和热情每天记录经常给予表扬不幸的是，大多数督导者和经理都认为工薪收入是最重要的动因。作为一名督导者，如果你着眼于前三点的话，你将会拥有一个工作积极、绩效很高的员工队伍。你会发现，通过满足员工的需求，并建立坚实的关系和信任，你能帮助他们产生对工作的新的兴趣，即使是最有经验的员工也能取得更高的成就。培训模式我们通常要求一位督导者为那些对于职务、任务或技能缺乏经验的员工提供在职培训（OJT）。如果你采用在职培训的方式，你将把更多的时间花在培训，而不是动因上。正如我们在前面讨论过的，OJT
13、的方式首先需要确立明确的期望和目标；接下来，督导者或是带头人需要教育和反映导那些缺乏经验的员工做好工作，完成任务。带头人应该是一名经验丰富的员工，他愿意帮助其他员工学习该工作的技能。OJT（On the Job Training），也就是“工作岗位上的日常业务指导”十分有效，因此越来越受到现代企业重视，在训练与指导章节中将对此作详细介绍。6.4绩效评估每过一段时间，就要对下属的工作表现作一个评价，看看他们的工作成果达到还是没有达到预期的目标，这就是绩效评估。6.4.1绩效循环对于督导者来说，绩效评估过程由五个模块（环节）组成。环节一：建立绩效标准建立绩效标准是绩效评估的第一步。绩效标准，就是公
14、司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，后面才会有衡量、评估的尺度。如：销售额、利润、成本指标环节二：观察行为有了绩效标准后，中层经理就要在日常工作中，主动地、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为提出解决的办法，并在评估时，作为评估的事实依据。环节三：等第评定（等第评估）评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。你可以对绩效进行全面的评估或以某一标准来衡量。例如，可以在公司整体绩效和他的销售
15、收入的基础上，对一名财务公司的销售员进行评估。对于特定范围内的绩效评估，你需要参照单独的标准或目标。例如，你需要分别从不同的角度来评估一名收银员的绩效。在这个例子中，该收银员在前两项的工作表现很好；但是第三项就决定了正是由于他缺乏与人合作的精神，才导致了工作的延误；督导者应该在这方面对他进行指导。所以，绩效评估的过程，其实就是一个绩效诊断的过程！除了需要对过去的工作表现作一个评价，是好的还是不好的，然后以此作为依据加以奖励或惩戒。更是为了将来的工作表现能够更好，提高组织和个人的生产力，改善工作业绩，那么，评估的关键之处就在于：你的下属绩效好时，为什么好？绩效差时，为什么差？其中的差距或“缺口”
16、在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以弥补这些差距或“缺口”？环节四：绩效面谈在督导对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多督导为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭”。这不但已经造成许多不必要的工作量和误解，关键是所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。“谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。“谈心”是一种情感交流，绩效面
17、谈是一种理性交流。情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。“谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，督导才会安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。“谈心”一般“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式，“谈心”实际上是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式，而绩效面谈则是科学的绩效评估的形式。环节五：绩效辅导在绩效面谈之后，与下属共同制订的绩效改进计划。绩效改进计划就是采取一系列的措施和行动，来改进下属的绩效。及时制订有效的、上下同意的绩效改进计划，将绩效评估和面谈中发现的问题材，达成共识，制订出具体的办法。特别需要注意的是，虽然在“绩效循环”中，绩效辅导属于第五个环节，但是，绩效辅导实际上是贯穿于绩效循环的全过程，或者说，贯穿于每年年度工作的全过程。20