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1、福清T民营企业一线员工流失问题的实证分析一、绪论（一）研究背景、概况及意义 改革开放初期，人才主要是从国有企业流向民营企业，而随着改革开放的深入和经济的发展，大量外企涌入中国。外企在给我们输入先进技术和管理理念的同时，也在迅速地抢夺我国的人力资源，随之而来的就是大量国内企业培养的成熟人才向外资企业转移。尤其是加入WTO以后，民营企业的人才流失现象更趋严重。1在民营企业中，传统的观念认为劳动力市场是对企业敞开的，企业可以在任何时候招到需要的员工，因此并不在意员工的高流失率。但是，在知识经济的环境下，这些员工的流失不仅带走了商业、技术秘密，还有可能带走了客户等资源，使企业蒙受直接经济损失的同时也加
2、深了公司进一步发展的隐忧。另一方面，员工流失在某种程度上增加了企业人力重置成本，影响工作的持续性和工作质量，同时也会影响到在职员工的稳定性和忠诚度，容易造成人员的“习惯性流动”。如果这种高员工流动率的现象不加以重视和控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。然而，企业重视显性的员工流失（如辞职、退休等）问题时，不可忽略员工隐性流失的存在。由于某些企业制度的不健全，员工流失比较随意，导致员工流失率高到无法维持企业的基本生产运作；另一方面企业对员工流动过硬的要求和约束，使得员工不能通过离职来发泄对公司的不满，从而促成员工隐性流失(如员工对工作漠不关心，产生懈怠心理) 的产生。2 福清T民营企业目
3、前正面临着同样十分严重的员工流失的问题，尤其一线员工流失更加严重，这给该公司的生产运作带来了极大的困难和障碍。而更令公司领导层担忧的是，如果居高不下的员工流失现象持续下去，不仅会给公司的形象造成巨大的伤害，同时也会影响到公司与其他客户的合作，进而导致公司运营进一步恶化。这种恶性循环如果得不到及时的改善和解决，内部员工的积极性、满意度等方面会受到重创，引发更频繁更大规模地员工流失。因此，对福清T公司而言，公司的员工流失问题在引起管理层领导重视的前提下，人力资源管理部门也要发挥着应有的作用，把员工流失问题当作一个十分重要的工作任务，并加以妥善处理和总结问题。将人员流动率控制一定的范围内，保持企业良
4、性的生产运作的同时又可以留下必要的优秀人才，成为企业员工流动管理重要内容之一，而且意义深远重大。（二）论文的基本研究框架 本文论述的主要内容框架如下：结 束 语一线员工流失问题的对策问卷调查的发放、统计与分析一线员工流失问题初步调查实证分析的基本思路企业背景介绍福清T民营企业一线员工流失的实证分析绪 论员工流动相关理论综述员工流动和员工流失的内涵及其分类员工流失的若干基础理论马奇和西蒙的理论模型及其深化拓展图1-1 论文的主要框架二、员工流动相关理论综述（一）员工流动、员工流失的内涵及其分类1员工流动广义意义上的员工流动，是指员工从某一工作岗位、工作地点、职业性质、服务对象转移到另一种状态的过
5、程。3从员工流动的范围，可以划分员工在企业内部的流动和企业之间的流动；从员工流动的方向，可分为员工流入和员工流出两种形式。2员工流失及其分类谢晋宇在其企业雇员流失:原因、后果与控制一书中把员工流失定义为：“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系过程。”2。而作为本篇论文的需要，特指由于员工辞职等原因而造成的狭义的员工流失。 按员工流失的表现形式，可划分为显性流失和隐形流失。显性流失表现出来的员工流失，包括离职、退休等解除契约关系；而隐形流失则可能由于企业制度方面对员工流动过硬的要求和约束，使得员工不能通过离职行为的实现来发泄对公司的不满，从而导致员工对工作漠不关心、懈怠等心理的产生
6、。而从企业的角度来看，根据人才流失给组织所带来的利益得失权衡，可以将员工流失分为有利流失和不利流失。 3员工流动与员工流失的关系 员工流动包括了员工流入与员工流出，而员工流出就是员工流失。员工流动与员工流失两者之间的关系可以用下图2-1表示出来：4员 工 流 动员工流失员工流入自愿流出（如辞职等）被迫流出（如退休、伤亡等）自然流出（如解雇、开除等）图2-1 员工流动与员工流失关系图参考资源来源： 谢晋宇.雇员流动管理M,南开大学出版社，2001年第1版,P215.实际上，员工流失与员工流动有着高度的关联，并没有这么严格的区分。在某种程度上，研究员工流失问题就是在研究员工流动性，许多学者对员工流
7、动性方面的研究理论、模型等是可以为解决员工流失问题服务的。 （二）员工流失的若干基础理论关于员工流动方面的理论层出不穷，国外一些学者很早就对这方面进行过相关研究，为国内学者的进一步探讨研究影响员工流失的因素方面提供了理论基础和模型，并对员工流动性的运行机理进行了相关的阐述和论证。关于员工流失的理论不胜枚举，以下则简单列举几个比较典型的基础理论以供参考。1勒温场论美国著名的社会心理学家勒温(Lewin)提出了场论，他认为个人能力和条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理场的强函数关系。他在场论中进一步具体指出，如果一个人处于一种不利、消极的环
8、境之中(如员工发展有限、人际关系恶劣、薪酬水平低下、领导风格独断、才能不受尊重)，一个人的智慧潜力很难被深入挖掘出来，从而影响到他的工作绩效的发挥。5勒温的场论主要是从个人角度来阐述个人绩效发挥与个人能力、条件和环境之间的相关关系。即如果个人能力或者组织环境等因素不利于个人绩效的发挥，则很容易导致员工流失的发生。2目标一致性理论日本学者中松义郎也提出了“目标一致性理论”，他认为群体中的个人只有在个体方向与群体方向相一致的时候，个体的才能才会得到充分发挥和展现，群体的整体功能也才会达到最大化程度。简单地说，当个人目标与组织目标完全一致时，潜能会得以最大程度地发挥；当二者不一致时，个人潜能受到抑制
9、和削弱。因此根据这个理论，他从群体与个体目标的角度提出了解决个体目标与组织目标不合这一问题的一个可行途径：员工流动。因为他认为，原有的员工会愿意流失到与其个人目标比较一致的新单位去，这种情况很容易导致员工流失的发生，企业必须加以足够的重视。53组织寿命学说和库克曲线当然，除了勒温的场论和中松义郎的目标一致性理论之外，美国学者卡兹(Katz) 的“组织寿命学说”和美国人力资源管理专家库克(Kuck)的“库克曲线”也是分别从另一角度对员工流动性的理论进行论述和补充。卡兹从保持企业的活力角度提出了企业组织寿命学说，他认为组织也有成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5-5年，在少于1.5年的
10、时间内，组织成员之间由于尚不熟悉，很难进行很好的沟通交流；而相处超过5年，就会由于过于了解和熟悉而产生思维定势，导致反应迟钝和认识趋同化即组织老化，而一个有效的解决办法是通过员工流动对组织进行改组。而库克则是从人的创造力的角度提出了库克曲线，在他认为人才的创造力在某一工作岗位上也同样表现出一个由低到高、到达高峰后又逐渐衰竭的过程，其创造力巅峰期可维持3-5年。库克据此认为，在衰退期来临之前适时变换工作岗位，可以继续激发和挖掘人才创造力的较佳水平。因此，适当的员工流动是可以使员工的创造力保持在较好的状态，帮助企业组织从中获得人力资源的巨大隐形效益。6（三）马奇和西蒙的理论模型及其深化拓展 1“马
11、奇和西蒙模型”的提出在员工流动的基础理论研究下，1958年马奇(March)和西蒙(Simon)就对员工流动方面进行了一些深入研究，并提出和建立了“马奇和西蒙模型”，这是比较早提出的的一个影响很深远的关于员工流失的理论模型。该模型实际上是由两部分模型共同构成的，一部分模型分析能够感觉到的从企业中流出的合理性；另一部分分析员工感觉到的从企业中流出的容易性。7很明显地，这两个模型是从不同角度对员工流失的问题进行阐述和论证。自我感觉到的工作满意程度对工作关系的预知和把握工作和其他各种角色的和谐型员工对工作感到满意员工认为流出是客观需要的对企业内部流动可能性的预期企业 图2-2 影响员工感觉到的流出的
12、合理性因素参考资料来源：谢晋宇.雇员流动管理M.南开大学出版社,2001年1月第1版,P34-35.员工感觉到的流出企业的容易程度员工具有探索的倾向和嗜好个人的视野企业商业活动层次员工可以看到的企业数量参与者的个人性格员工认知的外界可供选择的企业数目 图2-3 决定员工感觉到的流出的容易程度的因素参考资料来源：谢晋宇.雇员流动管理M.南开大学出版社,2001年1月第1版,P34-35.根据马奇和西蒙的这个理论模型，我们可以得出：影响员工感觉到的从企业中流出的合理性因素取决于员工对工作的满意程度和对企业间流动的可能性的预期（图2-2）；而决定员工感受到的流出企业的容易程度的因素则取决于员工感知的
13、外界可供选择的企业数目（图2-3）。“马奇和西蒙模型”的突出贡献是首次从宏观的劳动力市场角度来考察和研究雇员流失的，为以后研究雇员流出奠定坚实的理论基础。但令人遗憾的是，这一模型缺乏充分实证和调查研究，只是引用以往的大量研究成果来支持这一理论模型假设。2马奇和西蒙理论模型的深化拓展正如上述所述，之后的很多学者研究员工流失问题基本是选择建立在“马奇和西蒙模型”的基础研究之上。如美国专家莱斯建立了有关雇员流出的决定因素和干扰变量的模型即“普莱斯模型”8。这其中5个决定因素分别为:工资水平、融合性、基础交流、正规交流以及企业的集权化。该模型指出:工作满足度和变换工作的机会是雇员流失和其决定因素之间的
14、中介变量，工作满足度可以用来反映企业内雇员对企业持有好感的程度，得到工作的机会显示出雇员在外部环境中角色转换的可行性。而之后的莫布雷吸收马奇和西蒙模型的优点，建立自己的关于雇员流出选择的理论模型即“莫布雷中介链模型”。9在这个理论模型中，他同时也吸收普莱斯模型的优点，在工作满足与流出之间的关系中加入些中介变量。之后，我国学者谢晋宇将“马奇和西蒙模型”、“普莱斯模型”和莫布雷的模型作为员工流失研究史上典型的几个模型做过细致评述。251011他主要是针对20世纪80年代以前西方发达国家关于员工离职研究影响力很广的几个模型作了介绍，而80年代以后的流失模型研究与发展状况的评述则主要是由国内学者张勉和
15、李树茁所作。张勉和李树茁(2002年)比较细致、深入地评价了Steers和Mowday模型(1981年)、Sheridan和Abelson的“尖峰突变”模型(1983年)、Lee和Mitchell的演进模型(1994年)以及Price-Mueller模型(2000年)。12张勉和张德(2003年)则通过跟踪目前活跃在美国离职学术圈的权威学者，将该领域的最新进展总结成三个主要方面:多路径“展开”模型、非工作影响因素的重要性以及权变思想的重要性，深刻揭示了当前员工流失研究的最新关注和思想动态。13不可否认，尽管“马奇和西蒙模型”有它的缺陷和不足，之后的很多研究学者都对这个模型进行过很多的改进和拓展
16、，并产生很多新的理论。但是，这个模型的实用性使得我们依然在广泛使用，特别在当我们运用该理论去发现和解释影响员工流失问题的因素时，就会凸显这个理论模型的价值。这就是本论文要选择这个模型为基础进行员工满意度调查的理由。三、福清T民营企业一线员工流失的实证分析（一）企业背景介绍福清T公司是一家民营企业，公司资产规模已逾千万。公司的产品结构并不是单一的，但主要还是从事开发生产沙滩鞋、室内拖鞋、运动凉鞋及旅游用品等系列产品。产品很大一部分销往欧洲、非洲、南美美洲和亚洲的新加坡等市场，其余一部分用于国内销售。其业务范围主要包括承接订单、组织生产、出口、销售和售后服务。目前的公司业务发展比较稳定，人员结构从
17、大体上可以分为行政管理人员（36名）和一线员工（182名）。公司的管理编制是这样的：总经理一职为公司的最高行政职位，下设副总经理一职，接下来的行政级别分别是厂长/部长、主任、科长和其他一线职员。副总经理对总经理负责，并统领外经部、技术开发部、人力资源部、品管部、财务部、销售部及生产制造部。下图3-1就是福清T公司的组织机构图（具体可以参见附录1）。总 经 理副总经理生产制造部技术开发部外经部人力资源部品管部财务部销售部副总经理 图3-1 福清T公司组织机构图（二）实证分析的基本思路在相关员工流动理论或流失问题介绍的基础上，结合福清T民营企业目前所面临的一线员工流失问题展开初步调查，筛选出影响一
18、线员工产生不满甚至离职的较重要因素，并对这些影响因素进行细化、设计整合形成可以进行数据统计的调查问卷。最后通过对问卷的调查结果，运用统计方法和工具进行数据统计、分析和整理，得出影响T民营企业一线员工流失的主要因素的重要性顺序和相关系数，并有针对性地提出改善企业员工流失的建议和措施。在对“马奇和西蒙模型”的研究基础上，问卷调查计划分两个阶段进行，第一阶段是对T公司一线员工流失的影响因素进行初步采集调查、汇总，为第二阶段进行详细深入的展开调查奠定基础。第一阶段是按离职访谈记录和对现有员工的访谈探索公司外部环境的变化等、离职的具体原因（客观原因、主观原因）及粗略了解现有员工对工作的满意度基本情况，形
19、成一些具体的影响员工满意度的主要子项，以满足第二阶段的员工满意度调查对第一阶段初步数据采集的需要。此次问卷调查的范围设定在公司现有的一线员工，集中在员工满意度调查等方面进行研究。（三）一线员工流失问题初步调查 1一线员工的定义和流失现状在这里必须要阐明和定义一线员工。在公司的现有背景下，它特指属于公司员工编制的除行政管理人员以外的一线员工。这种分类符合公司的行政体制，行政管理人员会享受到比一线员工更多的福利和补贴。而从人员数量上看，一线员工的总数有182人，行政管理人员达到36人（2008年4月份的数据）。通过了解发现，一线员工流失问题确实十分严重，由人力资源部统计出来的今年员工流失数目徒增，
20、并出现有较大的波动。尤其是生产制造部的一线员工流失数量更是远远超过其他部门，而流失率也居第一。具体数据可参见表3-2： 表3-2 福清T公司一年来的员工流失情况调查表2007年2008年总计平均在册人数流失率5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月生产部1232125633289230.4%财务部11812.5%品管部11131225%人力部1121020%技术部1111262030%外经部11131421.4%销售部11211172626.9%总计32153313995650182 2访谈记录总结根据“马奇和西蒙模型”，影响员工流出的两个决定因素分别为员工感觉到的流出的合理性因
21、素和员工感觉到的流出的容易程度的因素。其中之一的合理性因素我们可以通过对现有员工的满意度调查和离职员工的访谈记录来分析和总结员工对公司的满意度及对公司内部流动可能性的预期，在一定程度上把握员工的离职倾向。但是,要比较可靠地了解第二部分的容易性因素还是比较困难，单纯通过对现有员工的满意度调查是不可能实现宏观的、全面的信息获得。因此，在“马奇和西蒙模型”的启发下，有必要对之前的员工离职访谈记录（员工离职访谈表参见附录2）和对现有的员工满意度访谈进行信息采集和总结。通过对人力资源部现存的离职访谈记录进行归纳总结，员工的辞职原因主要有以下几个方面： 薪酬福利水平缺乏外部公平性； 内部激励机制不健全；
22、发展机会少，晋升渠道有限； 对公司发展前景不乐观； 缺乏集体归属感； 个人原因等。而通过对现有一线员工（随机抽查其中18位进行面谈）的满意度访谈了解到，员工对公司的评价如下： 薪酬水平偏低，奖金制度没有竞争性； 培训制度有待改善； 成长的空间有限； 公司内部士气低落； 个别管理人员的管理方式亟需改进； 工作条件恶劣； 工作协同不够好； 某些公司制度缺乏公平性等。对以上的访谈结果进行粗略分析可以得到，“薪酬激励”这个因素对员工做出辞职的决定和对员工满意度的影响最大，而作为员工成长需要的“员工发展”也是一个十分重要的因素。（四）问卷调查的发放、统计与分析 1问卷调查的设计和发放通过对员工流失问题的
23、初步调查，得到了上述的一个初步结论：薪酬激励和员工发展成为影响员工离职的两大重要因素。但这只是个最初步的结论，有待于问卷调查的进一步验证和补充完善。本次员工满意度问卷调查(附录3)共发出35份，回收的有效问卷33份，问卷回收率高达94.29%。调查的对象为公司现有的一线员工，涉及到公司的各个部门，包括人力资源部、技术开发部、外经部、财务部、生产制造部、品管部和销售部。在保证每个部门的被调查人数不少于3个的前提下，根据各个部门总的在测人数确定样本数，然后采用部门内部的随机取样调查方式。问卷的内容主要从七个维度来展开，分别为公司整体评价、领导风格、人际关系、员工发展、工作本身、薪酬激励和工作氛围。
24、每个维度下面各自分设几个子项，不同的维度有不同的子项数目。各个子项均是依照离职访谈记录和一线员工反映的相对较多的问题而设置的，子项总数目达到39项。各个子项设立也有一定的原则，即各个子项相互之间是独立的，不能有重叠，这样才能有效合理地为各个子项设定分数并加以测评。同时，问卷的每个子项都有重要性和满意度评分，每项最高均设为5分，最低1分。在每个子项的重要性评分中，非常不重要的设置为1分，不重要的设置为2分，一般的设置为3分，重要的设置为4分，非常重要设置为5分。14类似地，满意度评分设置也是依照满意度分档设置各自的分数标准。为了比较全面考量员工的满意度调查角度，在问卷的结尾还设置了额外的个人资料
25、信息，用以从个体因素角度来衡量和观察员工的满意度状况。2对问卷数据的基本统计方法 （1）每张问卷二级指标（即上述提到的子项）的统计方法：（每个二级指标分别计算每一小题的得分）加权得分 = 重要性得分 * 满意度得分 例如： 表3-3 员工满意度问卷某一级指标的各个子项七、工作氛围37.工作和生产的环境（如温度、声浪、照明、清洁、空气流通、空间等）1 2 4 51 2 3 538.拥有完成工作所需的设备、资源 1 3 4 5 1 2 4 539.注重员工安全的措施 2 3 4 5 1 2 3 4 工作和生产环境的满意度加权得分 = 3 * 4 = 12拥有完成工作所需的设备、资源的满意度加权得分
26、 = 2 * 3 = 6 注重员工安全措施的满意度加权得分 = 1 * 5 = 5 计算每一级指标满意度总分值每一级指标满意度总得分 = 各二级指标的满意度加权平均之和例：工作氛围的满意度加权得分 = 12 + 6 + 5 = 23 计算每一级指标满意度平均分值每一级指标满意度平均分值 = 一级指标满意度总分值 / 二级指标数目 例：工作氛围的满意度平均分值 = 23 / 3 = 7.67 计算某张问卷的员工满意度平均分值 某问卷总员工满意度平均分值=各个一级指标满意度总分值/二级指标总数 （2）所有问卷总满意度分值统计方法 各个二级指标满意度分值=所有问卷此题目的满意度分值总和/总问卷份数
27、总满意度平均分值=所有问卷的总满意度分值/总问卷份数3工作满意度的数据统计 根据上述的基本统计方法的描述和步骤，并经过对调查问卷数据的统计，可以得到以下整组数据：（如X1代表一级评价指标“公司整体评价”在某特定编号问卷中的平均满意度得分，X2、X3、X4、X5、X6、X7则代表各自相应的平均满意度得分，而Y则表示在该问卷总体满意度的平均分值。） 表3-4 各个问卷的数据归总统计表问卷编号公司整体评价X1领导管理X2人际关系X3员工发展X4工作本身X5薪酬激励X6工作氛围X7满意度得分Y111.258.75149.410.298.2214.6710.10 212.59.2513.679.29.5
28、78.8913.6710.23 310.751012.679.29.719.561510.41 4129.12512.339.611.2910.3314.6710.82 514.259.87513.671010.577.7815.3310.69 610.75914.3310.411.5712.441611.56 71110.2516.338.211.149.671210.69 812.759.87515.338.410.71913.6710.64 912.7515.62514.6711.21511.1115.3312.95 1011.7510.515.679.6148.2215.6713.51
29、 1116.2513.51612.814.2914.8914.3311.41 1212.759.517.3310.414.5713.561412.74 1316.2512.251510.2141014.6712.59 149.2512.62515.671010.718.6715.6711.15 1511.259.514.339.612.718.6715.3310.90 1617.515.62518.6713.617.1417.2218.6716.67 1713.511.252012.8148.4417.3312.67 181411.12518.331212.869.2218.3312.51 1
30、99.759.7517.339.810.298.6717.3310.77 2014.58.251611.29.577.8916.6710.67 2113.258.62514.6710.610.718.561510.67 2210.2510.7515.3310.89.719.3314.6710.84 2311.59.875188.69.868.6717.6710.82 续表3-4 各个问卷的数据归总统计表2411.2513.2517.337.89.299.8917.3311.49 259.7512.515.678.810.437.5615.3310.69 2610.7510.37516.339.
31、4128.6716.3311.10 2711.51015.678.69.57916.3310.59 289.59.759.678.29.868.5610.339.26 2912.59.751210.410.439.4413.6710.64 3012.7511.37513.679.612.869.5615.6711.64 3114.7510.516.339.413.579.2216.3311.95 3213.2511.37515.338.69.571015.6711.20 3312.751215.338.610.869.3315.3311.33 12.36 10.78 15.35 9.91 11
32、.60 9.70 15.39 11.44 在上述列表中，最后一行的数据表示全体问卷样本的每一个一级指标的平均得分，而最后一列的数据则代表这每一问卷各自对应的满意度平均得分。对上述表格数据的进一步处理，可以得到以下这个表格： 表3-5 各个因素与工作满意度综合统计表影响因素XY公司整体评价领导管理人际关系员工发展工作本身薪酬激励工作氛围工作满意度平均得分12.3610.7815.359.9111.609.7015.3911.44相关系数0.7040.7370.5370.7440.8550.8200.442相关性r显著相关显著相关显著相关显著相关高度相关高度相关低度相关（说明：在相关系数r中，若其
33、绝对值小于0.3则意味着几乎不相关，介于0.3-0.5表示低度相关，介于0.5-0.8表示显著相关，介于0.8-1间则表示高度相关。）从上述表格中，可以得出以下3个基本结论：(1)员工对薪酬激励（得分9.70）和员工发展（得分9.91）的满意度最低，而工作氛围（得分15.39）和人际关系（得分15.35）两个方面的满意度最高。按满意度得分从小到大依序排列为：薪酬激励、员工发展、领导管理、工作本身、公司整体评价和工作氛围。(2)薪酬激励、工作本身两大因素与员工满意度高度相关；员工发展、领导管理、公司整体评价、人际关系四大因素与员工满意度显著相关；而工作氛围则与工作满意度低度相关。相关系数越大，表
34、示该因素对工作满意度的影响越大，同时也意味着该因素对工作满意度的敏感系数越大。(3)总体工作满意度平均得分为11.44，总体满意度水平偏低。从部门角度对数据进行分类统计，可得到： 表3-6 基于部门角度的各个因素得分统计表公司整体评价领导管理人际关系员工发展工作本身薪酬激励工作氛围工作满意度财务部15.50 13.71 16.67 11.67 14.10 13.81 16.11 14.14 技术部13.75 9.13 14.45 10.13 9.90 8.19 15.22 10.53 人力部11.90 10.15 14.93 10.28 12.57 9.64 14.20 11.34 品管部12
35、.67 10.96 16.66 10.00 11.48 9.30 16.78 11.61 生产部11.89 10.10 16.11 8.98 10.60 8.99 15.59 10.86 销售部10.92 10.52 14.33 9.73 11.17 9.52 15.33 11.01 外经部12.56 12.41 14.42 10.25 12.75 10.03 15.09 12.02 不难得知，财务部员工对工作满意度最高（得分14.14），外经部员工满意度次之（得分12.02），而技术部和生产部对工作的满意度较低（分别为10.53和10.86）。当然，不同的部门总的工作满意度是不一样的，而各个
36、维度在各个部门中的情况也是存在着一些差异，具体可参见图3-7。 图3-7 基于各个维度的各部门得分比较图4一线员工流失问题的综合分析结合离职访谈和问卷调查的最终数据，可以断定以下几个方面对福清T公司解决目前严峻最为直接、有效：(1)现阶段影响福清T公司一线员工流失问题的最大因素是“薪酬激励”；“员工发展”成为影响员工流失的第二大因素。而根据相关系数显示，“薪酬激励”因素与员工满意度之间高度相关，达到0.820，这也意味着员工满意度对“薪酬激励”的敏感性非常强烈。如果福清T公司加强对“薪酬激励”方面的作用，那其对员工满意度的提升作用是十分显著的。“薪酬激励”维度的各部门对照图显示，除了财务部以外
37、的其他各个部门对“薪酬激励”的满意度是很低的，而公司在这一因素的操作空间是很大的，效果也是很突出明显的。(2)重视其他非最主要的但相关系数较大的因素的作用和影响。如“工作本身”的相关系数（为0.855）在几个维度中是最大的，但同时也是第四大影响因素。还有“领导管理”因素也同样不可忽略，成为第三大因素，敏感系数为0.737。在调查中有一些员工反映很不适应公司的管理风格，这一点需要给予重视。(3)着重关注生产部的员工流失问题的几个主要影响因素。首先表现在生产的员工流失问题在几个部门中最为突出，而且其满意度在各个部门中也是最低的，同时生产部对公司的生产运作作用是毋庸置疑的。（五）一线员工流失问题的对
38、策对于福清T公司目前形势而言，及时改善和提高一线员工满意度和遏制员工流失问题的进一步恶化，可以迅速恢复公司的生产运营能力和改善公司的对外形象的同时，也能调动内部员工的积极性，减少员工隐形流失（如员工对工作漠不关心，产生懈怠心理。）的发生。因此，探讨和研究员工流失问题的对策和采取必要有效的措施显得尤其紧迫和重要。 1.完善薪酬福利制度，强化激励机制。这一点的重要性已经得到验证，薪酬和激励机制已经成为影响一线员工流失的首要因素。首先，薪酬整体水平要能体现外部公平性；其次薪酬的内部构成要素要合理、得当，不失内部公平性的同时还能提升员工的积极性，起到积极的激励效果。如薪酬结构包括基本工资、绩效工资和福
39、利补贴，企业要做的就是要能根据实际情况充分合理配置薪酬结构，调动员工的工作热情，强化激励效果。尤其是绩效工资，企业要充分运用这一点，让员工可以认识到自己的薪酬跟公司的业绩和自己的工作表现是相关的。比如，针对生产部的一线员工，部门可以根据公司的订单调节生产的数量。当订单数量超过生产的负荷时，各个工课组（内部分成2-3个小组）按计件形式计算有效产品数量，月末统计绩效工资。同时，好的福利补贴制度也体现了企业对员工的一种关怀，使员工感到被需要，强化了归属感，减少员工流失的可能性。这里尤其要提到的是公司的年终奖金，这也是公司一线员工比较关注的一项福利，T公司在这一点上的操作空间很大，需善于引导、利用。最
40、后，由于薪酬激励在此次的调查中，各个部门对这一维度的满意度不尽人意，具有整体的普遍反映特点。因此，建立完善的薪酬激励机制显得十分必要，这对改善员工满意度方面的效果将会是十分明显的。2.优化员工的培训与发展体系。员工发展也是影响员工流失的一个显著性因素。在培训方面，公司之前对员工所作的培训工作是缺乏连续性的，比较离散，往往随着对员工进行常规性的培训结束而结束。尽管培训的针对性比较强，但整个培训过程缺乏必要的反馈，导致培训体系过于僵化，没有对培训内容进行必要地更新和改进。因此，在培训体系中建立必要的反馈机制还是很有必要的，尤其是要对培训结束后的效果评估进行必要的反馈，甚至可以把培训作为考核体系的一
41、个内容对员工进行引导。如把培训与职位机会联系起来，使培训成为员工竞争上岗或者晋升的必要渠道。这样，公司的员工发展体系也就通过培训工作逐渐完善和丰富起来。当然，培训与晋升之间有两个重要的前提，即公司要有必要的晋升机会和比较健全的考核机制。尤其是建立起一套能够适应企业实情并且相对公平、有效的考评体系，不让绩效考核流于形式和恶化员工之间的关系氛围。另外，建议把培训的资源进行整合，在两个公司之间（总经理还有另外一家公司）进行员工互换培训，将培训的内容进一步丰富，最后实现整个培训机制的升级，培养出更多更全能型的员工。3.推进领导管理风格的改革。领导管理因素作为三大影响因素之一，对员工满意度的刺激作用也将
42、是比较显著的。任务导向型的公司领导管理风格，确实容易使得员工产生抵触情绪，进而产生员工流失。由于这种风格比较关注工作任务的完成效率，往往忽略了对员工的关心和良好沟通。而调查的实证已经证明，这种领导管理风格已经对公司产生不利的影响。因此，T公司有必要对目前的领导管理风格进行一次变革，使其可以与员工之间可以比较好地兼容和互相推进。如以制度规范的形式确立管理者与员工之间的互动机制，进行必要的交流沟通。这样可以使得管理人员在作出有关员工工作或环境的决策时能适当听取员工的意见；当员工受到不公正待遇时候，员工也有个良好的申诉渠道。而对于个别比较恶劣的管理方式需要及时地、坚决地予以纠正和改变。当然，管理也是一门艺术，管理人员如果可以很好地尊重员工，适当地对员工进行鼓励和表扬，践行对员工的承诺等，这些管理方式都可以使得员工对公司管理风格有很大的改观。而且这种管理风格一旦被员工接受，对于公司的文化形成和推进是十分直接的，而且还可以有效地改善员工流失。4.重点关注和改善生产部门的员工流失问题。之所以单独罗列生产部门出来，是因为生产部在公司各个职能部门中的重要地位以及生产部员工流失问题的严重程度。除了必要的薪酬激励机制的改革和培训制度方面的补充，生产